劉曉光：

　　謝謝大家，我剛剛從紐約趕回來，跟美國的AIG我們也有一個企業對話機制。今天非常高興能跟杰克.韋爾奇先生在一起有一個對話的機會，我看了前三場，有香港的企業家，我們華潤的，還有廣東的企業家李東生，還有上海的企業家郭光昌，等于我們是從北京過來的。我跟有的企業一樣，有的企業不太一樣，我們不是做產業的，不是做產品的，主要做投

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資、融資、金融和公用設施，所以說我剛才跟杰克.韋爾奇先生已經做了一個簡單的溝通，我想今天是最后一場，是不是能夠既輕松又嚴肅一點。我先問一些問題，你好，杰克.韋爾奇先生，對于GE我們非常熟悉，今天有些問題跟你探討一下。

　　首先第一個問題，您認為做人與做企業是一種什么關系？

　　杰克.韋爾奇：

　　你能解釋一下做人是什么意思嗎？

　　劉曉光：

　　他提的非常有意思，中西文化之間的比較。就是要做一個很好的企業的領導人，跟做好一個企業之間會有什么關系？

　　杰克.韋爾奇：

　　我認為從長遠的角度來說，如果要想成為一個好的企業家的話，那么這個企業家必須是一個好人，只有好人才能夠成為成功的企業管理者。壞人可以在短期當中成功管理企業，但是不可能長期成為成功企業的管理者，這是我的觀點。劉先生您怎么看這個問題呢？

　　劉曉光：

　　我是這么看待的，我想作為一個大的企業，比如你曾經作為GE的CEO，等于是作為一個企業的領導人出現在這個企業上，作為一個領導人跟一個企業的關系，我覺得對于我們中國的企業來講是非常重要的。因為我的觀點認為，一個企業最最關鍵的就是每一個人，我買任何企業首先我要先買他這個人，因為其他的都是綠葉扶紅花，所以這個企業的領導人非常重要，他跟企業的關系到底是一種什么樣的關系？我想問這個問題。

　　杰克.韋爾奇：

　　我認為這本身不是一個問題，我們剛才在談的實際上是人的價值，人的價值相對于公司的成功而言，我們在探討這個問題。毫無疑問我同意你剛才的說法，一個公司最重要的因素是各個層次的領導，而不僅僅是首席執行官，不僅僅是一把手。在我這次到北京和上海訪問期間，我參加了很多討論，在這些討論當中很多人告訴我，韋爾奇先生，你講的很有道理，如果我是首席執行官的話，你講的這些對我有用，但是如果我是副總的話，那我該怎么辦？我作為副總我能做些什么？我想成功的中國公司在下一步的發展當中，要經歷的一個重要的轉型就是公司要越來越少地受制于他的首席執行官，而是由更多的經理共同來管理這家公司，也就是說這也將是中國企業走向成熟的一個方面。一開始是有一些有創業精神的企業家，由一個人創立企業，并且由他一個人加以管理，隨著企業不斷地走向成熟，越來越多的人必須成為企業的領導者。這不僅僅是一位男性，一位女性的領導人領導整個一家企業，這需要由很多人在企業當中成為贏家。

　　劉曉光：

　　您回答的我覺得非常有意思，一個企業的一個人，特別是領導人，包括不同層次的人跟企業的命運是息息相關的。我想問第二個問題，現在很多大公司大了就會有大公司病，就會有大公司的官僚主義。對于大公司來講，如何培養大公司的持續不斷的創業精神。

　　杰克.韋爾奇：

　　我認為官僚主義是非�？膳碌臄橙�，任何一家公司每一天都應當和官僚主義做斗爭。大家理解“層級”這個詞嗎？每一次你在這種行政管理當中增加一個層次的時候，你應當三思而行，在行政隸屬關系增加一個新的層級的時候應該三思而行，一個組織應當盡可能的扁平化。我在執掌通用電氣公司期間，我提出一項主要的價值觀就是我們要痛恨官僚主義以及有官僚主義作風的人。就是那些喜歡寫又長又臭的報告的人，以及喜歡騎在別人頭上的人，那些空談而不是真正去領導的人。所以官僚主義是每種文化，每一家企業的通病，這是一種疾病。官僚主義會放慢你發展的速度，會讓你的員工感到恐懼，會限制你企業潛力的發揮。所以我們每個人要每天都要和官僚主義做斗爭，當然我們不可能完全地消除官僚主義，官僚主義會偷偷地又回來，但是我們必須和官僚主義做斗爭。

　　劉曉光：

　　你還沒有回答清楚我的問題，就是如何不斷地保持這種創業精神？

　　杰克.韋爾奇：

　　為了促進不斷地創新，首先你作為一個領導人，看到你的下屬如果做出創新的話，你一定要給他回報，這樣讓整個組織認識到創新的重要性。通過這種回報的方式，你會鼓勵整個企業當中有越來越多的創新，在你的組織當中樹立起一些創新的榜樣，并且加以褒揚。比如說在我們第二排有一個人叫朱迪，提出了一項發明，我們祝賀他的發明，我們讓他走到前臺來，我們給他一筆獎金。我們不斷地去強化這種行為，如果你不這樣做的話，你對于創新視而不見的話，那么官僚主義將占上風。所以對于那些創新的人，我們要不斷地對他們加以褒揚。這樣能夠回答你的問題了，如果你是希望要降低成本的話，那么對于那些節支的能手要加以褒揚。所以無論你的目標是什么，你一定要樹立一些榜樣人物，宣傳一些英雄人物。對于成功案例的宣傳是至關重要的，在我們任何一家公司當中都是如此。

　　劉曉光：

　　通過不斷地肯定，不斷地表揚，不斷地給獎金就會不斷地創新，是這樣嗎？

　　杰克.韋爾奇：

　　是的。

　　劉曉光：

　　在不斷創新，我想您當年做CEO的時候恐怕您是最重要的，你在起到一個什么樣的作用，在不斷地創新？

　　杰克.韋爾奇：

　　我不是最重要的。我不斷地要求周圍的人要去宣傳成功的案例，這才是我的重要性所在。比如我經常問我身邊的管理人員，你們是不是能夠充分地宣傳成功的案例？你們當中有多少人在你們作出獨特貢獻的時候，確實得到了豐厚的回報。我不斷地給管理層壓力，讓他們去激勵我們的整個團隊進行創新。所以說作為CEO，我們要不斷地去告訴我身邊的這些經理，去表揚一些好的典型，表揚一些好的團隊，去把他們成功的經歷，在整個公司加以宣傳，所以重要的一點是你作為CEO，要奠定一個基調，然后讓其他人來完成你的工作。大公司不是由一個人說了算的，由一個人來奠定基調，如果公司當中所有的人不能夠去執行這樣的想法的話，什么結果都不會發生。如果我們要相信一個人就能夠帶來所有變化的話，這幾乎是一個愚蠢的想法。CEO只能奠定一個基調，每一個人都要去執行。

　　劉曉光：

　　剛才杰克.韋爾奇先生講的非常清楚，他在不斷地定基調，不斷地鼓舞、發現、激勵他的同仁和他的下屬，然后也不斷地發獎金，然后不斷地會有創新精神，是這樣嗎？

　　杰克.韋爾奇：

　　絕對是。

　　劉曉光：

　　確實一個真正的好的CEO，他要不斷地定好低調，不斷地去激勵人。我記得前一段我開玩笑，我跟我們首創的同仁講，當一個偉大的商業動作完成之后，比愛情和自由更加可貴。

　　下面問第三個問題，杰克.韋爾奇先生您是如何看待財富的？您的財富價值觀是什么？

　　杰克.韋爾奇：

　　非常好，財富非常好。

　　劉曉光：

　　我希望非常好，怎么好？您怎么看？

　　杰克.韋爾奇：

　　只要有盡可能多的人參加到企業成功中，只要有盡可能多的人分享到成功的喜悅，并且得到公司的回報，就越激動人心。并不是說一把手要感到非常的興奮，一把手有很多值得他滿足的方面的，作為一把手應當看到其他人生活發生變化，買了更大的房子，他們的孩子都去上很好的學校，看到你手下都有錢去度假，你如果看到財富盡可能在多的人中分布開來分享的話，應該感到非常的高興。所以在GE案例當中，我們薪酬體系并不是主要針對最上層管理人員，最上層管理人員已經得到了很豐厚的回報，他們的口袋已經很肥了，最上面的人拿了很多的錢。關鍵是我們要確保在我們整個企業當中所有的人都能夠分享財富，也就是說做的最好的人應該拿的最多，做的最差的人也應該能夠拿到一點點。

　　劉曉光：

　　他講的觀點非常有意思，我想他說明兩個觀點，第一個一個人富不算富，要走共同富裕的道路。第二個也非常有意思，誰該更富，誰該不太富獎懲分明。他的財富觀，我覺得已經很清楚了。今天我只有40分鐘，我再接著問他，我們中國企業家現在講究一種社會責任感，在6月5號我帶著一百名中國企業家在阿拉善治沙。您在GE當CEO的時候，主要承擔了哪些社會責任或者做了哪些事件？

　　杰克.韋爾奇：

　　我是這么看的，第一件社會責任就是要把公司做成功，這是第一項社會責任。當這個公司非常成功的時候，也就是說人們感到非常安全，對工作有安全感，這樣的話人才能回報于社會，交稅，他們可以培養下一代，他們去貧困地區進行幫助。我們在GE有4.5萬志愿人員到社區，就是在那些學校里幫助人們教學。因為首先我們公司非常成功，如果公司不成功的話，那么人們覺得非常害怕，沒有安全感，不知道明天還能不能在這里干，他們對未來沒有什么安定感，如果你公司馬上破產的話，我想這事情就糟透了。只有獲勝的，杰出的公司才能夠回報于社會。第一個標志不能強調社會責任而強調社會責任，如果公司沒有什么回報社會，什么事情都做不了，而且員工工作沒有安全感的話也無法回報。所以社會責任非常重要，但是首先要把公司辦好。

　　劉曉光：

　　他講的非常有意思，中國企業的價值取向和美國價值取向可能真的有很多不相一致的地方。我們講社會責任除了干好本職之外還得做這個事做那個事。我曾經講過一個觀點，企業家最大的獨善其身，不是說種點樹，而是把我們千秋萬代的企業制度打造好。第二，把我們本職的工作做好。杰克.韋爾奇先生說明我們倆英雄所見略同。

　　杰克.韋爾奇：

　　我也想說兩句，你說你買了一個公司，我記得你當時接手首創的時候已經是快破產了，那個時候你也不能做些什么事情，但是現在你的公司非常的繁榮，你就有機會做很多的事情了，這是非常好的例子，我想這方面你有親身的體驗。

　　劉曉光：

　　他講的我很同意，因為我跟ING GROUP主席對話的時候，他不斷在做一些大的公益事業，我說我們中國企業家很小，我們從很小開始，我們沒有那么大的能力，有了能力之后我們會一件一件做起來，今天我們治沙，明天我們可能治湖，后天我們可能還有更大的能力，這是我們企業家的責任。但是我又想另外一個問題，剛才杰克.韋爾奇先生講的非常有意思，一個企業家把你的企業搞好了，安排好了，就業了，提供稅收了，這是最大的社會責任，我同意這個觀點。謝謝。

　　我接著問您一個嚴肅的問題，我這里一共14個問題，我們中國有經濟周期，美國也有經濟周期，中國的經濟周期最近一個閘門是資金，一個閘門是土地，還有一個閘門是項目，幾關齊下，我們中國的企業家面臨著這些經濟周期調整的時候，我們很困難，也很難再想出更好的辦法對付這個經濟周期，我想美國是一樣的。面臨這些問題，企業應該怎么克服這種困難，面對經濟危機？請您回答我的問題。

　　杰克.韋爾奇：

　　我想如果有一個人能夠想出一個辦法解決周期問題，我想他可以獲得諾貝爾獎。但是當經濟發展迅猛的時候，有一點公司要意識到，就是企業不是天才，數額不可能漲到天上去。所以當你經濟增長迅速的時候，時刻都要準備好周期的到來，要享受利用這樣的成長發展，但是要記住，周期總是要出現問題的，所以要時刻做好準備。所以很多時候要對他進行管理，但是要做好準備，準備經濟衰落的時候帶來的問題。我想很多的經理人在高增長的時候，他們總覺得是他們的功勞，他們的工作造成了高增長。比如說我有一個做空調的公司，在夏天炎熱的時候，那些經理覺得自己是天，因為那個產品非常好，他們講業績非常好，然后夏天比較涼的時候，他們覺得天氣不理想，好象他們自己沒有什么責任似的。要避免出現這樣的情況。

　　劉曉光：

　　我想問一下美國的經濟周期是不是有規律的？我們的經濟周期不太有規律，昨天就非常非常好，今天就非常不好了。

　　杰克.韋爾奇：

　　在90年代的經濟周期，我覺得你們應對的非常好。你知道中國是個大的建筑工地，有起重機，你要意識到，如果你聰明的話可能起重機太多了，所以聰明的人說大家都這么做明智嗎？是不是要減緩？中國可能稍稍會放慢經濟發展速度，好象通貨膨脹稍微有點抬頭，3.54%的水平，但問題是總的GDP還是有8%的增長，所以總的情況基本面是很好的。媒體喜歡講周期的問題，其實中國做的相當不錯，只不過企業家要有警惕性，不要太過分。也就是說不要過分地去擴張，要做好這樣的思想問題。

　　劉曉光：

　　杰克.韋爾奇先生講了實際上三個問題，第一個對于經濟周期要判斷準確。第二個要有所準備。第三個就是自己的變化技術。我想這個問題我也多講兩句，確實是這樣的，我在國外跟很多大的投資人對話學習的過程中，我發現他們很有意思，有一個公司在最低潮的時候大量買入一些公司，最高潮的時候全部套現，這種方法咱們中國公司是不能理解的，但是我覺得這是一種真正的商業技術。第二個剛才杰克.韋爾奇先生講的，對有些東西的判斷性要非常強。電緊張了，突然大量上電廠，下一步是什么結果？哪一年多了，哪一年可能又會少了，這確實是一個非常重要的問題。謝謝。

　　第六個問題，因為我們中國的企業在向西方企業學習的過程中，有一個問題，總是認為一定把產權做成多元化或者說產權結構更加科學，然后才能把企業做強做大。我想問杰克.韋爾奇先生是這樣嗎？如果產權沒有多元化，這個企業也能做強做大嗎？

　　杰克.韋爾奇：

　　我覺得這取決于企業的現金流的情況，因為各個產業資本的情況是不一樣的，有些企業他們現金流非常好，也就是說可以不斷地增長。比如說物美，我想他們現金流非常好，他想增加他的市值，但是這點不是那么重要，因為他自己的現金流非常好，這樣的話他可以有充分的資金開更多的店，沒有必要所有制多樣化。有些行業是資本密集型的，有些不是。周先生如果把產業賣給俄羅斯，我想就不需要投資結構，如果只是想跟俄羅斯做草藥方面的事情不需要投資者。

　　劉曉光：

　　你沒有回答我的問題，我的問題是物美是能夠發展很快的，因為他是一個股份制的上市公司，已經多元化了，多少股民在盯著他，多少法律在監督他，比如我是一個只有國家股的公司，在一股獨大的情況下，這個公司能夠做強、做大嗎？

　　杰克.韋爾奇：

　　如果政府非常喜歡你的業務，為什么不能做大？沒有問題，容易的很。

　　劉曉光：

　　他說的是政府非常喜歡你的業務還是非常喜歡你的人呢？

　　杰克.韋爾奇：

　　是喜歡你的業務。

　　劉曉光：

　　謝謝，但是我們真是遇到了一些問題，我有一個觀點但是不一定增加，當一股獨大或者就一個股東的公司，法人治理結構越健全越科學，可能越打架，這邊總經理討論完了，報告董事還沒有討論的。董事討論完了以后這邊還有黨委會，那邊還有監事會，這就開始摩擦了，這個時候生意被別人搶走了。我的觀點很簡單，一個企業多元化的時候，科學的法人治理結構才能真正建立起來，才能有他的作用。另外一個觀點我同意杰克.韋爾奇先生的意見，一個企業并不是非得完全多元化了，多元化一定做強做大。我覺得如果真是有一個好的企業CEO，有一個好的結構，有一個好的產業，可能股權結構并不復雜，但是也能做的很強很大。

　　杰克.韋爾奇：

　　我想他是擁有自己公司的，其實作為一個私人企業，我想是有很多好處的，有很大的靈活性，也就是說如果你不需要外部資金的投入的情況下可以自己做大，這非常好。每一個季度不需要向你的投資者匯報，而且你有一個前后一致的戰略，有很多的好處。如果說你的投資人是政府有很多官僚主義的介入就很惡心了，但是如果你自己擁有這個企業，周先生就是自己的企業，非常好。他喜歡往哪里走就往哪里走。在國有企業當中，確實有一股獨大，但是會有很多不同的觀點。

　　劉曉光：

　　您的觀點是什么？

　　杰克.韋爾奇：

　　我的觀點是在一家國有企業當中，國有企業本身是一個龐大的決策體，所以國有企業和周先生和魏先生的企業相比，因為他們的企業不需要這么多的審批，因為他們本人就是大股，所以他們的決策就簡單的多，而國企的決策就復雜的多。聽懂了嗎？對于我來說我覺得我說的很清楚了。

　　劉曉光：

　　聽懂了，剛才杰克.韋爾奇先生講了，王先生、周先生，私營企業或者民營企業，自己能完全自己作主，效率很高。我想再問一個問題，因為中國的企業，我們今天在座的很多都是民營企業，但是我們很多也是國有企業，我們會遇到一些問題，我們提出一個問題叫做企業自主權，比如要投資的自主權、要分配的自主權、要任命的人的自主權、資產處置的自主權等等，在美國沒有這個問題。美國的政府對美國的企業除了稅收之外還管你什么？

　　杰克.韋爾奇：

　　我們在這是不是再把國有企業和私人企業做比較呢？我認為在美國上市公司也是用自由市場的方式去運作的，他們必須對他們的股東負責，他們只是對股東負責，他們只要實現股票的保值、增值就行了。我認為任何一個國家都是一樣的。如果你在中國是一家私營企業家的話，你也要去保證對于股東的價值回報，也要保證你的員工都很高興，要讓他們的士氣非常振作，要確保公司有長遠的成功。所以我認為任何類型的公司都是一樣的。但是美國沒有什么國企，也可能就是美國和中國的一個不同，美國基本上沒有中國意義上的國企。

　　劉曉光：

　　美國沒有國企，我清楚了。美國政府對美國的企業除了稅收之外還管你什么？

　　杰克.韋爾奇：

　　美國政府對于并購是有專門的政策上管理的，還有企業的報表，有一些數據必須要報告。政府在公司行為當中是起到了很重要的作用，有這種很重要的規范作用，并不是一個狂野的西方，有很多州法規和聯邦法規。所以美國的企業是一個被各種規則管理起來的一個系統，規則比在中國還要多。當你去到一個沒有任何規則的地方的時候，你會意識到有規則的好處。

　　劉曉光：

　　他講的非常清楚，美國政府除了稅收之外，不管你什么，實際上又管你什么，定了無限的各式各樣的規則，然后讓你在高速路讓你跑動，不準你出軌，是這樣嗎？

　　杰克.韋爾奇：

　　是的，就是這個意思。而且這些規則得到了嚴格的執法。

　　劉曉光：

　　我還有一個問題，你如何看待投資者與經營者的獎勵關系？我想問的是GE是不是真給過你股份？如果有，這是不是投資者對經營者獎勵關系的一種歧視？

　　杰克.韋爾奇：

　　在美國股票期權是非常中國的一項激勵機制，但是股票期權的問題，我從通用電氣公司退休的時候，整個公司90%的期權都是由公司最高層管理層之下的所有人共同持有的，所以說這樣的一種股票期權分配的機制是非常重要的。每個人在公司當中都有一種回到家里的感覺，有一種主人翁的感覺，當整個公司的市值上升的時候，你作為管理人的話，管理公司就更加容易了。因為你所有的員工都看到了自己手里的股票在不斷地升值。

　　劉曉光：

　　我如果沒有聽錯的話，90%的股票期權是獎勵給CEO以下的團隊經營者，10%是獎勵給你的？

　　杰克.韋爾奇：

　　10%是給200名最高層管理人的，就是我們200名最高層管理人拿了10%，90%是給他們兩百人之下的所有人。

　　劉曉光：我還有一個問題，美國的斯科公司、戴爾公司、微軟公司等等的CEO們，他們都有著獨特的經營理念，你在任CEO的時候，跟他們到底有什么不同？

　　杰克.韋爾奇：找不到很特定的差異點，你提到的這些公司都是希望在市場上勝出的，而且他們都獲得很大的成功，他們每個CEO都希望他們的員工勝出，所有的員工從某種意義上來說也取得很大的成功。但是我們每一位首席執行官都有不同的風格，不同的方法和不同的手段，但是大家的目標都是一樣，就是要勝利，所以最好的事情就是勝利。

　　劉曉光：我真想多問一些問題，我準備了14個問題，光陰似箭，時間到了，我只能下去了，謝謝，謝謝大家。