張文中：

　　謝謝郭總提了很多非常重要的問題，我想現在該輪到我了。

　　現在問你幾個問題，這次問大家問題大家一定要獨立思想。

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　　我個人認為一家公司的人力資源是非常重要的，我并不是說隨大流或者迎合你，坦率說我們物美公司確實遇到過類似的問題，兩天前我們在北京進行討論的時候，每年我們要新開一百家物美超市，我們需要更多的店面經理，而且我們有超過12名海外高管人員，但是我們仍然需要很多高層次的經理人來管理我們物美集團。在中國的情況和美國情況是有所不同的，在中國財務是非常重要的，如果你的經營沒有足夠的預算撥款的話，不管你的想法有多少好，不管你的想法多少的宏大，不管你有多少天才和你一起工作，你仍然不可能成功。這也就是剛才郭先生跟您有一個爭論，這是我對這場爭論原因的詮釋。

　　杰克.韋爾奇：

　　郭先生和我談到的是在整個商業發展生命周期當中，我們處在不同的階段，在一個企業的初創階段當中，首席執行官需要親自指定關鍵的經理人，那么公司做大之后，CEO身邊還要有一批人幫自己選拔人才。在企業初創期間企業的首席執行官身邊要有一位主管財務的人對他的想法進行撥款。但是隨著公司進一步做大，當最高的經理層不能找到非常杰出的中層經理的話，不能建立起一個由最好的人員建立起的團隊的話，他的公司是無法做大的，有著最好團隊的公司才能夠勝出。所以這個就是為什么我們不是一天到晚在談戰略，而是在談杰出的人才。杰出的人才能夠制定出成功的戰略，戰略只不過是一張紙而已，如果沒有出色人才的話，戰略是沒有用的。

　　張文中：

　　我想郭廣昌現在應該同意您的觀點，剛開始一家公司初創期間有五個偉人，但是隨著公司進一步發展情況會發生變化。現在我們談到戰略和執行這兩者之間哪一點更加重要？在中國我們兩年前開展了一場爭論，有一些企業家認為戰略是更加重要，另外一些人認為執行是更加重要的，所以在此我想問您一個問題，您對此如何看待？

　　杰克.韋爾奇：

　　我認為這兩個問題是不可以分開的，最佳的戰略或者是一項良好的戰略，如果得不到成功的執行的話，那這個戰略本身就是失敗的，這兩者是密不可分的。所以通過組織這樣的一場爭論，實際上是在戰略和執行之間人為地劃出了一道鴻溝。在你的公司當中如果有一個遠景目標的話，您一定要去執行這個遠景目標，這兩者是密不可分的，而不是彼此孤立的。

　　張文中：

　　在您和郭先生剛才的討論當中，你們談到一個非常重要的問題，在中國的經濟形勢當中，中國現在的經濟和美國的經濟是有著很大的差異，我想中國的經濟比較接近于美國80-100年前的情況，中國所有的產業，象制藥、零售、鋼鐵，哪個行業都是處在一個非常繁榮的發展期，但是我想在美國所有的產業，特別是傳統產業都已經進入了成熟期，這就是為什么在中國有很多企業家他們創業之后，仍然在用傳統的方式進行管理。他們面臨的挑戰和通用電氣公司20年前的挑戰是不一樣的。我想請教一下在中國今天的經濟形勢當中，我們現在談到的主要是中國現在的經濟形勢，我們作為企業家下一步應該怎么做？

　　杰克.韋爾奇：

　　我想不能夠說因為增長率非常高，所有的問題都會迎刃而解。我們仍然需要對于競爭的環境做一個審慎的分析。比如說在你們物美所處的零售行業當中，當你們在發展的過程當中看到了各種機遇的時候，你們會對競爭的環境做一個評估，然后在這種評估的基礎上雄心勃勃地向前發展，并且每年都在新增物美的超市。如果有另一家超市建立起了比你們更多的店面，而且規模比你們更大的話，那么在這種競爭環境當中，你們可能會把你們的一些產品銷售給你的競爭對手，把你這些自由品牌的產品銷售給他們去賣。因為我們競爭的目的是為了勝出，雖然市場的總的規模增長很快，但如果你的產品策略和任用的人員不正確的話，中國每年國內生產總值增長8%或者增長2%，對你這家公司來說是一樣的。所以失敗的企業是由失敗的經歷管理著的，失敗的企業失敗的經歷即使是在高增長的環境中也是不可能成功的。

　　張文中：

　　在你和通用電氣公司成功經歷背后，人們很多談到六西格瑪，今天我們在座各位聽眾可能不希望聽到這個六西格瑪的介紹，但是我們仍然相信六西格瑪是非常重要的話題，為什么在通用電氣公司當中六西格瑪是如此成功，但是但是很多其他的公司在實行六西格瑪方面都失敗了，比如在工作流程等的方面他們沒有做到，你們為什么做到了？

　　杰克.韋爾奇：

　　首先我們在啟動一項新的工作之前，就像我們啟動六西格瑪之前，我們都保證用最好的人員執行這項計劃，我們一直是身體力行這點的。每一次我們要在公司開展一項重要工作的時候，每一次首席執行官有一項工作很重要開始做的時候，這個首席執行官必須確保要任用最好的人員，比如說要有最好的銷售經理，最好的研發經理等等，從事到六西格瑪這項工作當中。讓公司員工意識到這項工作確實很重要，而不是只是說說而已。在大部分的質量監控的質保工作當中，首席執行官會說質量是很重要的，我喜歡高質量，我們的企業應當確保高質量。說完以后他們什么都不做了，他們不任用最佳的人員管理質量工作，他們本身沒有激情，他們實際上并不堅信質量的重要性。第二天就會說銷售計劃更加重要，他們每個月都會換一個新的胃口，這個月講銷售，下個月講全球化，下下個月講并購，他們永遠沒有焦點。我們是在十年前開始實施六西格瑪計劃的，今天我們的150名副總當中，有30%已經達到了六西格瑪的黑帶級人物，也就是經過了六西格瑪高層培訓。當我們高層管理人員已經接受了六西格瑪的培訓之后，他們就會確保他們的每個員工會身體力行六西格瑪的標準。比如說我們有一項質量計劃，然后讓喬或者瑪麗亞隨便讓一個人去管理，比如說讓一個快要退休的，或者已經退休的人來擔當一項榮譽性的職位來管理質量，實際上就給人一個感覺，就是這個質量計劃不是很重要，然后這樣的計劃必然會失敗。所以無論是六西格瑪全球化并購，無論是哪項工作，你作為CEO都要確保用杰出的人才來管理這項工作，大家理解了嗎？而不是說僅僅提出一項空洞的口號。

　　張文中：

　　我非常贊成，我自己也面臨過同樣的問題，當我初創我這家公司的時候，我們總是在強調某一項工作非常的重要，但是我們沒有作出真正的努力去實施這項工作，結果我們的績效非常糟糕。所以對于六西格瑪來說，在通用電氣來說但在很多其他公司不成功，原因也是一樣的，因為在很多其他公司當中，很多領導沒有對流程進行監控，沒有去做實施，說大話不可能帶來任何的成就。

　　杰克.韋爾奇：

　　我們在這里有多少人參加過公司的質量保證工作請舉手？

　　張文中：

　　只有30%的人搞過質量。

　　杰克.韋爾奇：

　　在座有多少人認為自己的公司把最佳的人員用在質量項目當中？我想你們大部分公司的質量項目都會失敗。

　　張文中：

　　現在中國的生產率還不是很高，而且中國產品的自量也不盡如人意，所以和GE公司相比，六西格瑪帶來了超過50億美元的收益，就是從你們初創這個項目至今。

　　杰克.韋爾奇：

　　而且六西格瑪為我們創造了領先的地位，而且創造了很多領導人，無論你啟動什么樣的計劃，這個計劃一開始就要有領導人。如果你把最佳的人員配置到這個計劃當中，并且給他們最豐厚的薪酬，讓他們來管理這項工作，而且把你身邊的明星級的人物派到這個部門當中去，你就能夠成功。我給大家舉一個成功的例子，你現在有一個非常成功的銷售經理，你告訴他六西格瑪是非常重要的，我們可以用六西格瑪來處理我們的客戶關系準時地向客戶交貨，在他們需要的時候，任何時間、任何地點能交貨。這時候你跟他說完以后，你就派你最得力的銷售經理去做六西格瑪這項工作的部門經理。因為這位銷售經理已經得到了你公司內部廣泛的認同，一旦你的員工都看到你把你最信任的，最得力的銷售經理派去干六西格瑪工作的時候，你公司的員工都會覺得，天哪這項工作真的非常重要。因為你通過這樣的人事任免，你的效果就超過了你發表五百次講話能夠達到的效果，也是你進行溝通的方式，不是用枯燥無味地講演來做溝通的，你一定要通過你的人事任免來傳達你的信息，來傳達某一項工作的重要性到底是多少。這是一個巨大的心得，這也許是在大家做管理的時候能夠學到的最重要的東西之一，如果你在管理一批人的時候，當你說某一項工作很重要的話，說完以后，你并不去派你最佳最得力的助手讓他去管理這項工作，因為你要知道哪些人是人才，哪些人是比較糟糕的，有時候CEO說知道，其實不見得知道，底下人是知道的，所以CEO做一個演講說這個東西非常重要，然后找一個特爛的人，說你來管這個事吧，其他人都會笑掉大牙的，那些員工不會服他的。所以你看到很多的演講，聽了很多的豪言壯語，但是你要看一下他讓誰來做這個工作，這是說明他的最終結果的。

　　張文中：

　　你知道我們最精彩的一部分，因為我覺得六西格瑪是GE取勝的秘訣，成功重要的因素。開始的時候我們對人力資源這個問題進行了很多討論，我也有一個問題，有一個所謂活力線路，你把他分成最優秀的20%，然后是70%，最底下10%就要淘汰，但是在GE很多經理人也不能很好地實施這種戰略，我想不要說中國了，中國實施這樣的戰略更難了，因為一個經理人無法面對這樣的情況，不忍心看到最后10%要走人。為什么你要有這樣的做法？怎么樣來實施這樣的政策呢？

　　杰克.韋爾奇：

　　每天你都要有最優秀的人從事你的團隊，多少人上過大學？請大家舉手。多少人在大學里就是獲得打分的？每年級都有學分。多大年紀畢業？21、22歲。也就是說你在學校里一直被打分，但是畢業以后為什么不能繼續打分？我22歲畢業了，現在不需要任何人給我打分了。30歲的時候就不能打分了？為什么不能打？每天每一個方面，只要做這個工作就應該被打分，并評估，讓你知道你的位置在什么地方。而且跟你的員工應該有一個非常坦誠地交流，哪些地方他做的好，哪些地方做的不好，哪些方面吻合企業的情況，他們的未來是什么，坦誠地對話。這樣的話，員工自己就可以作出判斷，是否繼續工作或者走人。我覺得這樣做是對他們有好處的，非常公平的。我并不是說每年就要開除10%，我說每年告訴這些人，你們是最底層的，我相信他們自愿會走，沒有一個人當發現自己處于10%自己會留下來，他們自己就會走了。我并沒有說這是一個完美無缺的一個系統，但是你要告訴我一個更好的辦法，如果你們全國的籃球隊，國家隊知道哪些是打的最好的人，哪些人最差？打最差的人怎么辦？走人。最好的人怎么辦？漲工資。為什么企業里就不能這么做的？做企業就是做游戲，就是體育比賽，也就是說你要找人獲勝。郭先生、張先生都要贏，要獲勝，為什么不能找最好的團隊呢？為什么非要獎勵最好的人，讓那些最差的人走人，一樣的道理。

　　張文中：

　　我想我們聽懂了，也就是每天都要考試一樣，當然我們是每季度進行匯報業績。在中國我們有兩類企業的人，一個是國有企業的老總，一類是就是自己創業的企業家，我想很多觀眾也是屬于后一類的。同時你說有一些象華潤、中海油這些國有企業也是很成功的，所以我們講到中國的未來，我們相信我們未來是非常樂觀的，非常好的，我不想在此重復了。但是有一些聽眾有問題，你給我們講講在未來這兩類企業哪一類有更好的前景？

　　杰克.韋爾奇：

　　我覺得不是一個非此即彼的答案，國有企業每天都在進步，我想有一些比另外一些做的更好，而且民營企業家有些也做的非常好，我想在這個經濟下兩類都會發展的非常好。有一些私營企業家會失敗，有一些國有企業會破產，我想做企業就是這樣一個情況。這不是說是一個要么黑要么白的答案，大家都有機會，我覺得兩類企業都會發展和繁榮。