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郭廣昌：
所以每個企業還是只能根據自己的情況，有的人要放進更多的邊界，而有的是要盡量去打破邊界。說完這個我還有另外一個很重要的問題，也就是GE很重要的數一數二的戰略。我十二年前不知道這個創業的時候，否則的話我就不敢創業了。我當時創業的時候，我的房地產既沒有錢也沒有人，更沒有品牌，怎么數也數不到我身上。但是因為一個小企業， 更
靠近市場，我們十二年做過來了，事實上我們比當時十二年以前來中國的香港很多地產公司比他們賺更多的錢，積累起更快的品牌積累。我想問一個問題，對我一個創業型企業來說，怎么貫徹數一數二戰略原則，我們的機會點在哪里？因為我們大部分企業處在GE一百年前開始到杰克.韋爾奇先生接任GE這個階段，有些長一點，有些短一點，而不是杰克.韋爾奇接任GE之后的GE，我們沒有辦法比，我們可以比較可以參考的是，創業的GE和到杰克.韋爾奇接管以前的。所以說這個戰略對我們還是非常有借鑒意義的，我想再請教我們怎么辦？你有更多的品牌，有更多的錢，政府非常相信你，什么都是你好，我們怎么辦？尤其我們在座的大家怎么辦？
杰克.韋爾奇：
你是不是在你的細分市場當中希望成為第一名？你是不是在你的特定的發展領域當中希望成為第一名？是嗎？
郭廣昌：
我肯定是希望的，但是問題是我覺得很難達到這個希望的時候，我離這個希望很遠的時候，我還在拼命努力去做，對你來說很簡單。我們沒有足夠的錢，我們只能說雖然我很難達到那個目標，但是我拼老命也要達到那個目標，這就是我們民營企業碰到的問題，實力不夠、資源和品牌不夠，但是我還要做到那一步，我怎么辦？
杰克.韋爾奇：
第一名或第二名這樣的問題是我們剛才談到一個關于企業成熟的問題的另一種探討的方式，如果你是一家大型國有集團公司的話，而且在這個國有集團公司下面有很多已經成熟的分公司，那你作為CEO你是希望把資源放到那些可以在市場上勝出的分公司當中，對于那些浪費你的總公司資源的分公司，你就會把他們淘汰掉。對于新公司來說，成為第一或者第二有時候是荒謬的想法，你沒有資金，但是成為第一是你的夢想，比如說我們拿成熟的日本公司，象東芝、三菱、日立，有很多日本的大企業都是這樣的，他們所面臨的問題，把他們每個分公司都同等對待，他們采取平均主義的方式，讓每個分公司都感到滿足，他們有非常成功的分公司，但也有非常糟糕的分公司，所以我也是不是第一就是第二的想法，就是整改或者關閉，就是賣掉。這是對于那種業務范圍非常廣泛的集團公司來說是適用的，但是對于那些還沒有得到足夠資金的新興公司來說是不適用的。但是每一個企業家的夢想都是應當在他所處的細分市場當中成為第一名，比如說在超市行業當中，物美不想成為最糟糕的超市，不想成為最小的超市，我想這絕不是你的目標。
郭廣昌：
我學習了一點，對于一個大公司來說，或者細分市場來說你可以追求第一、第二，我自己體會到一點，我也是跟大家交流，覺得任何商業都是一個國營的商業，你在規模、品牌上，我可能是不如你，但是作為一個小公司創業來說，第一、第二怎么貫徹？我可以跟他比一樣東西，就是我的學習力比你強，我更貼近市場，我比你快，不管怎么說，你說大象會跳舞，螞蟻還怎么生存？大象再會跳舞，我螞蟻照樣生存。所以我們小企業在中國我們面對五百強的這么多挑戰，我們還是有我們自己的道路可以走的。這個道路就是我學習的更快，我成長的更快，這是我自己的一點體會。我想向杰克.韋爾奇先生求證一下，我們到底有沒有這種機會？如果我在某個領域要跟GE競爭的時候，我的機會點在哪里？如果跟GE競爭的話我該怎么辦？
杰克.韋爾奇：
對一家小公司來說，毫無疑問小公司速度更快，而且更容易和人溝通，而且更加靈活。但是您的公司是想越做越大而不是想保持現有的規模。您只是想做一家小公司嗎？不是。如果您能夠做大的話，那就在這方面進行投資。但是如果您的一些業務范圍在賠錢的話，就不要再在這些業務范圍浪費投資了。比如說如果我們看看您有五個分公司的話，我向您保證這五家公司績效不會完全一樣的，所面臨的機會絕不會均等。所以我想您應當在五家企業當中的一到兩家投入更多的資源，而不是對于五家分公司進行平均的資源分配。同意嗎？
郭廣昌：
我完全同意，也就是說我們要更好地管理公司的資源，讓公司資源充分用到更能賺錢，能夠給股東帶來更多價值的方面去。我們復星集團也在考慮這個問題，我們的地產非常成功，我們鋼鐵這塊我也非常看好未來得發展。但是我感覺也也一些投資的效率跟我們的地產，跟我們的鋼鐵、醫藥比的話，相對來說不是那么有效率，對我們不是那么有用，跟GE交流我自己有一個想法，復星相對集中，如果相對集中我的四各行業，在其他行業對我們不是很重要的話，我們逐漸會選擇淡出，這是我向杰克.韋爾奇先生學習自己的一個新的體會。
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