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郭廣昌：我今天更重要的是作為一個記者，從來沒有做過，還有一個非常重要的問題，昨天我覺得沒有充分探討的一個問題，在未確定環境的戰略管理，是不是我們講的多元化，我們講的資源要相對集中，所有這些問題，我們都非常關心非確定性，變化很快的環境下怎么進行戰略管理？很多人教育我們說你要做一個十年的戰略管理，這樣才能做一個百年的老店，但是老實說我覺得三年之后的事情我就不能很清晰地看見，到底怎么做我的戰略管理？尤其是環境變化那么大，你們發生過9.11，我們發生過SARS，最近天氣變化很大，不少企業
家感冒了，這種情況下對我們有什么建議？
杰克.韋爾奇：
哪怕預測一年后的情況都是很難的，更不要說預測十年后的情況，預測十年是愚蠢的，是不可能的。如果您是做三年預測的話，您應當有一個高岸、中岸、低岸，三種當中好的情況是怎么樣，壞的情況是怎么樣的，而不是一套準確的數據。因為我們的世界變化的速度是如此之快，對于一家公司來說，最重要的一項工作就是要變得靈敏，一定要靈敏，一定要具有適應能力，而不是用所有的時間去預測未來。
郭廣昌：
這是以變制變。用變化快來制變化快的情況。
杰克.韋爾奇：
好的，我給您舉兩個例子，也就是變革和機遇的例子。在亞洲金融危機期間，1997年爆發的亞洲金融危機期間，太株的匯率整個崩潰了，我們在泰國有一家汽車信貸公司，當時在泰國沒有人是制造汽車的，因為當時我們的想法就是泰國人最不愿意放棄的東西就是汽車，他們哪怕房子賣了在汽車里面睡覺也不會賣掉汽車。所以我們在泰國當時就收購了很多汽車的產能。在泰國經濟下滑的時候，我們去收購那些汽車產能的時候，人們都認為通用電氣公司瘋了，但是后來泰國經濟復蘇之后，我們的投資得到了回報。在9.11事件之后，美國的航空公司業績非常的糟，很多飛機航班都停飛了，乘客數量大幅度減少，所以當時飛機的售價也大大下降，很多飛機被放到沙漠當中，因為沙漠里面沒有降雨，空氣濕度比較小，不會生銹。當時9.11以后我們在美國收購了很多這樣的飛機，我們通用電氣公司擁有飛機的數量在世界上是第一名，現在航空業在復興，飛機的售價大大上升。我剛才舉的兩個例子向你們說明變化帶來的機遇。在非典期間很多中國的企業家找到了他們的解決方案，無論是免疫疫苗還是口罩，很多中國企業家沒有在非典面前癱瘓，而是遭到了一種很有創建的方式，在這種變化當中取得發展，在出現變化的時候有兩種方向，一種是凍僵了，嚇傻了，或者是能夠看到很多的機遇。希望我們的人能夠在變化當中找到機遇，而且能夠在變化當中迅速地適應，迅速地前進，我們不希望我們的員工在變化面前止步不前。所以我們在座有多少人的公司是做十年計劃的請舉手？哪些是做兩年計劃的請舉手？總而言之，計劃應該是盡可能的短期，應該是具有靈活性，并且應該具有足夠的適應性。
郭廣昌：
對這個問題我想把我自己的體會向你啼叫，我覺得面對不確定性的話，我有幾個考慮，一個盡量在不確定的環境當中，我們去尋求一些確定性的因素。比如說我覺得中國經濟現在在宏觀調控，但是中國經濟的基本面沒有發生變化，比如十到二十年我們還處在工業化合成石化的階段，所以我相信我們的鋼鐵會增長，我們的房地產還會有很強的需求。只是一些階段性的會有起落，但是整個基本面沒有發生變化，這是我自己的一個體會。第二個杰克.韋爾奇先生講的，以快制快，在變化中發現我們的機遇點在哪里，相信我們小公司應該更有機會面對這種變化。我自己有這兩點體會，向杰克.韋爾奇先生求教，您覺得我們是不是可以按照這兩種方式來判定，有些是確定性的因素把握好，制定我們的方向，然后面對不確定因素的時候，我們變得更靈活，更有組織性去對付他？
杰克.韋爾奇：
對啊，就是這個意思。
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