郭廣昌：

　　還有一個問題，也是受很多民營企業(yè)的要求要問您的問題，中國氣候發(fā)生比較大的變化，也有一些個別企業(yè)因為原來做的比較大、發(fā)生一些事情，現(xiàn)在導(dǎo)致對民營企業(yè)有很多的看法，因為有一些個別企業(yè)做事波及到整體民營企業(yè)的信譽或者想法。其實GE一路走過來清白的歷史是非常強(qiáng)的一個品牌和非常好的公司，但是安然事件之后，GE也受到很多質(zhì)疑，

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您是怎么來處理這個問題的？千萬別告訴我我什么都不理他們，我相信您肯定做了很多工作，該怎么辦？我們該怎么辦？一定要講一些具體的方式。

　　杰克.韋爾奇：

　　我想有一些媒體方面的負(fù)面問題。拿事實來說話，你的業(yè)績要好，比如說在安然出事以后，每一個美國的企業(yè)都被質(zhì)疑，每年他們收入怎么會增長呢？他們怎么回事，是不是他們的帳本做了手腳？我們就給他們看，現(xiàn)在我已經(jīng)退休三年了，GE每年的收入還在增長。而且證券交易委員會他們查了所有我們GE的帳，非常完美，沒有任何問題。所以不要媒體一問那些問題你就火冒三丈，你要繼續(xù)前進(jìn)。如果你這樣做的話，這些問題就消失了。媒體說我不喜歡鋼鐵，或者是藥物的產(chǎn)業(yè)，如果出現(xiàn)這樣的情況也不要驚慌，我想如果說你對企業(yè)有信心的話，那么我想您最好的答復(fù)和回應(yīng)就是拿事實來說話，有一個非常好的業(yè)績，而且開放你的帳簿，把你的帳擺在桌面上，讓他們看一下，看完以后他們就什么都明白了。確實我們也因為安然事件受了牽連，受到了質(zhì)疑，因為我們是做金融服務(wù)的，也是金融服務(wù)的企業(yè)之一，他們看了一下，你看我們的業(yè)績非常好，就完了，沒有什么。如果你是做媒體的，比如說你是一個記者，安然他們就出事了，你會做什么？你肯定也會找其他的企業(yè)，你想找一些故事或者其他企業(yè)有什么問題，你早上起的很早，要工作，肯定要寫一點東西，但不見得你寫的東西是真的。只是說明你在做你的工作，如果說那個企業(yè)本身沒有什么問題，這些故事就消失了，沒有什么失了。

　　郭廣昌：

　　我覺得我們應(yīng)該有一個非常良好的心態(tài)，象GE這么好的公司，象杰克.韋爾奇這樣明星般的CEO都有人懷疑、有人說，何況我等。但是所不一樣的中國人更相信文字，因為中國有個文字崇拜，只要在網(wǎng)上發(fā)表，只要寫在報紙上的，他覺得沒有百分之百的對的話，至少百分之五十是對的，所以這個傷害性，可能杰克.韋爾奇先生體會不到。但是不管怎么說，這是我們的問題，我們?nèi)�對付他吧�?/p>

　　最后一個問題是非常個人的問題，怎么來做一個董事長。我跟杰克.韋爾奇先生也一點相近，可能更糟糕，我什么專業(yè)都不懂，杰克.韋爾奇先生要領(lǐng)導(dǎo)那么大一個企業(yè)，每天都要買進(jìn)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)那么多企業(yè)，有那么多專業(yè)，怎么領(lǐng)導(dǎo)他們，他們怎么會服你？因為在專業(yè)很多管理上，你對GE帶來什么？每天處理哪些問題？哪些企業(yè)你參與什么決策？在決策當(dāng)中參與什么角色，我自己有一點體會，很想向你請教怎么做好這個事情，你在這么大一個企業(yè)里，你的主要作用是什么？

　　杰克.韋爾奇：

　　我不能回答所有的問題，但是可以跟你分享一下我個人的經(jīng)歷。你已經(jīng)是負(fù)責(zé)人了，你知道你不了解所有專業(yè)的知識或者部門，這點承認(rèn)已經(jīng)是很大的進(jìn)步了，但是你知道在哪個方面進(jìn)行投資，你知道哪些人是好的，而且你看到一個好的思想你知道這是一個好的思想，你知道怎么樣建立一些健全的財務(wù)體系，這就是你所要做的工作，你的工作就是要找最優(yōu)秀的人才，不是告訴他們具體怎么樣評價產(chǎn)品，或者怎么樣卷一個鋼板，告訴他們怎么樣管理一個藥店，你的工作就是要找到最優(yōu)秀的能做這些事情的人才。所以你和你的人力資源部門，我知道你有人力資源和培訓(xùn)部門，我想你的人事部門應(yīng)該跟你的財務(wù)部門一樣重要。

　　我在國外旅行的時候發(fā)現(xiàn)一點，現(xiàn)在我讓你們干點活了，現(xiàn)在你們開始參與了，不能光坐在那，我想問你們兩個問題，是有關(guān)聯(lián)的問題。我最想了解的問題，在你的公司里哪個部門是最重要的？每個人都要舉手。是財務(wù)部門？或者人力資源部門？也就是說人力資源的管理和培養(yǎng)的部門，哪個更重要？首先多少人認(rèn)為財務(wù)部門是公司里最重要的？請舉手，大家都要表決的。多少人認(rèn)為人力資源部門是最最重要的？我想這是我看到的最令人鼓舞的答案。在澳大利亞新西蘭任何地方我得到的答案都是90%的人都會說財務(wù)部門是最重要的，10%是人力部門最重要的。但是你告訴我在中國上海，在你們的企業(yè)中人力資源的經(jīng)理，我想比財務(wù)人員要重要，我理解沒有錯吧？

　　郭廣昌：

　　我覺得不同層次的公司，碰到的問題是不一樣的，對GE來說財務(wù)部門當(dāng)然不是最重要的，但是對一個新創(chuàng)業(yè)的公司，或者在這階段的話，他自己作為主要經(jīng)營者在做的時候，他考慮的問題肯定說不是找人來做還是自己來做的時候的話，財務(wù)是最重要的，可能不同的對象，不同的人他面臨的問題的重要性是不一樣的。所以我不承認(rèn)回答這個是對得，回答這個是錯的，可能大家的確不一樣，我們不是GE，但是我們要向他學(xué)。

　　杰克.韋爾奇：

　　你是在辯解了，我不知道我是否已經(jīng)正確地回答了問題，我想理解是對的。問題是也許你感到很吃驚，有這么多的企業(yè)家舉手，說人力資源部門比財務(wù)部門更重要，你感到吃驚嗎？

　　郭廣昌：

　　我覺得我是非常同意杰克.韋爾奇先生說的人是最重要的，人是第一資源這樣一個論點。但是我只是覺得不同的階段，不同的一個時期，公司的重要性，每個部門的重要性會發(fā)生一些變化。第二點，我跟杰克.韋爾奇交流的時候。

　　杰克.韋爾奇：

　　我知道你的意思，但是我不知道你對觀眾的反映是否感到吃驚？你覺得很吃驚嗎？

　　郭廣昌：

　　相信大部分人在聽你這個話的時候，已經(jīng)可以猜到你的答案肯定是人力資源最重要的。是不是這樣？是不是同意他的觀點，你當(dāng)時猜到?jīng)]有，他講這個話的含義就是他認(rèn)為人力資源是第一重要的。

　　杰克.韋爾奇：

　　你的意思是這些人沒有自己的頭腦嗎？

　　郭廣昌：

　　我相信每個人都很有頭腦，但是明星的力量還是非常重要的。

　　主持人：

　　謝謝郭總提了很多非常重要的問題，我想現(xiàn)在該輪到我了。

　　現(xiàn)在問你幾個問題，這次問大家問題大家一定要獨立思想。

　　我個人認(rèn)為一家公司的人力資源是非常重要的，我并不是說隨大流或者迎合你，坦率說我們物美公司確實遇到過類似的問題，兩天前我們在北京進(jìn)行討論的時候，每年我們要新開一百家物美超市，我們需要更多的店面經(jīng)理，而且我們有超過12名海外高管人員，但是我們?nèi)匀恍枰�很多高層次的�?jīng)理人來管理我們物美集團(tuán)。在中國的情況和美國情況是有所不同的，在中國財務(wù)是非常重要的，如果你的經(jīng)營沒有足夠的預(yù)算撥款的話，不管你的想法有多少好，不管你的想法多少的宏大，不管你有多少天才和你一起工作，你仍然不可能成功。這也就是剛才郭先生跟您有一個爭論，這是我對這場爭論原因的詮釋。

　　杰克.韋爾奇：

　　郭先生和我談到的是在整個商業(yè)發(fā)展生命周期當(dāng)中，我們處在不同的階段，在一個企業(yè)的初創(chuàng)階段當(dāng)中，首席執(zhí)行官需要親自指定關(guān)鍵的經(jīng)理人，那么公司做大之后，CEO身邊還要有一批人幫自己選拔人才。在企業(yè)初創(chuàng)期間企業(yè)的首席執(zhí)行官身邊要有一位主管財務(wù)的人對他的想法進(jìn)行撥款。但是隨著公司進(jìn)一步做大，當(dāng)最高的經(jīng)理層不能找到非常杰出的中層經(jīng)理的話，不能建立起一個由最好的人員建立起的團(tuán)隊的話，他的公司是無法做大的，有著最好團(tuán)隊的公司才能夠勝出。所以這個就是為什么我們不是一天到晚在談戰(zhàn)略，而是在談杰出的人才。杰出的人才能夠制定出成功的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略只不過是一張紙而已，如果沒有出色人才的話，戰(zhàn)略是沒有用的。

　　主持人：

　　我想郭廣昌現(xiàn)在應(yīng)該同意您的觀點，剛開始一家公司初創(chuàng)期間有五個偉人，但是隨著公司進(jìn)一步發(fā)展情況會發(fā)生變化。現(xiàn)在我們談到戰(zhàn)略和執(zhí)行這兩者之間哪一點更加重要？在中國我們兩年前開展了一場爭論，有一些企業(yè)家認(rèn)為戰(zhàn)略是更加重要，另外一些人認(rèn)為執(zhí)行是更加重要的，所以在此我想問您一個問題，您對此如何看待？

　　杰克.韋爾奇：

　　我認(rèn)為這兩個問題是不可以分開的，最佳的戰(zhàn)略或者是一項良好的戰(zhàn)略，如果得不到成功的執(zhí)行的話，那這個戰(zhàn)略本身就是失敗的，這兩者是密不可分的。所以通過組織這樣的一場爭論，實際上是在戰(zhàn)略和執(zhí)行之間人為地劃出了一道鴻溝。在你的公司當(dāng)中如果有一個遠(yuǎn)景目標(biāo)的話，您一定要去執(zhí)行這個遠(yuǎn)景目標(biāo)，這兩者是密不可分的，而不是彼此孤立的。

　　主持人：

　　在您和郭先生剛才的討論當(dāng)中，你們談到一個非常重要的問題，在中國的經(jīng)濟(jì)形勢當(dāng)中，中國現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)和美國的經(jīng)濟(jì)是有著很大的差異，我想中國的經(jīng)濟(jì)比較接近于美國80-100年前的情況，中國所有的產(chǎn)業(yè)，象制藥、零售、鋼鐵，哪個行業(yè)都是處在一個非常繁榮的發(fā)展期，但是我想在美國所有的產(chǎn)業(yè)，特別是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都已經(jīng)進(jìn)入了成熟期，這就是為什么在中國有很多企業(yè)家他們創(chuàng)業(yè)之后，仍然在用傳統(tǒng)的方式進(jìn)行管理。他們面臨的挑戰(zhàn)和通用電氣公司20年前的挑戰(zhàn)是不一樣的。我想請教一下在中國今天的經(jīng)濟(jì)形勢當(dāng)中，我們現(xiàn)在談到的主要是中國現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢，我們作為企業(yè)家下一步應(yīng)該怎么做？

　　杰克.韋爾奇：

　　我想不能夠說因為增長率非常高，所有的問題都會迎刃而解。我們?nèi)匀恍枰獙τ诟偁幍沫h(huán)境做一個審慎的分析。比如說在你們物美所處的零售行業(yè)當(dāng)中，當(dāng)你們在發(fā)展的過程當(dāng)中看到了各種機(jī)遇的時候，你們會對競爭的環(huán)境做一個評估，然后在這種評估的基礎(chǔ)上雄心勃勃地向前發(fā)展，并且每年都在新增物美的超市。如果有另一家超市建立起了比你們更多的店面，而且規(guī)模比你們更大的話，那么在這種競爭環(huán)境當(dāng)中，你們可能會把你們的一些產(chǎn)品銷售給你的競爭對手，把你這些自由品牌的產(chǎn)品銷售給他們?nèi)ベu。因為我們競爭的目的是為了勝出，雖然市場的總的規(guī)模增長很快，但如果你的產(chǎn)品策略和任用的人員不正確的話，中國每年國內(nèi)生產(chǎn)總值增長8%或者增長2%，對你這家公司來說是一樣的。所以失敗的企業(yè)是由失敗的經(jīng)歷管理著的，失敗的企業(yè)失敗的經(jīng)歷即使是在高增長的環(huán)境中也是不可能成功的。

　　主持人：

　　在你和通用電氣公司成功經(jīng)歷背后，人們很多談到六西格瑪，今天我們在座各位聽眾可能不希望聽到這個六西格瑪?shù)慕榻B，但是我們?nèi)匀幌嘈帕�西格瑪是非常重要的話題，為什么在通用電氣公司當(dāng)中六西格瑪是如此成功，但是但是很多其他的公司在實行六西格瑪方面都失敗了，比如在工作流程等的方面他們沒有做到，你們?yōu)槭裁醋龅搅耍?/p>

　　杰克.韋爾奇：

　　首先我們在啟動一項新的工作之前，就像我們啟動六西格瑪之前，我們都保證用最好的人員執(zhí)行這項計劃，我們一直是身體力行這點的。每一次我們要在公司開展一項重要工作的時候，每一次首席執(zhí)行官有一項工作很重要開始做的時候，這個首席執(zhí)行官必須確保要任用最好的人員，比如說要有最好的銷售經(jīng)理，最好的研發(fā)經(jīng)理等等，從事到六西格瑪這項工作當(dāng)中。讓公司員工意識到這項工作確實很重要，而不是只是說說而已。在大部分的質(zhì)量監(jiān)控的質(zhì)保工作當(dāng)中，首席執(zhí)行官會說質(zhì)量是很重要的，我喜歡高質(zhì)量，我們的企業(yè)應(yīng)當(dāng)確保高質(zhì)量。說完以后他們什么都不做了，他們不任用最佳的人員管理質(zhì)量工作，他們本身沒有激情，他們實際上并不堅信質(zhì)量的重要性。第二天就會說銷售計劃更加重要，他們每個月都會換一個新的胃口，這個月講銷售，下個月講全球化，下下個月講并購，他們永遠(yuǎn)沒有焦點。我們是在十年前開始實施六西格瑪計劃的，今天我們的150名副總當(dāng)中，有30%已經(jīng)達(dá)到了六西格瑪?shù)暮趲Ъ壢宋铮�也就是�?jīng)過了六西格瑪高層培訓(xùn)。當(dāng)我們高層管理人員已經(jīng)接受了六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)之后，他們就會確保他們的每個員工會身體力行六西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。比如說我們有一項質(zhì)量計劃，然后讓喬或者瑪麗亞隨便讓一個人去管理，比如說讓一個快要退休的，或者已經(jīng)退休的人來擔(dān)當(dāng)一項榮譽性的職位來管理質(zhì)量，實際上就給人一個感覺，就是這個質(zhì)量計劃不是很重要，然后這樣的計劃必然會失敗。所以無論是六西格瑪全球化并購，無論是哪項工作，你作為CEO都要確保用杰出的人才來管理這項工作，大家理解了嗎？而不是說僅僅提出一項空洞的口號。

　　主持人：

　　我非常贊成，我自己也面臨過同樣的問題，當(dāng)我初創(chuàng)我這家公司的時候，我們總是在強(qiáng)調(diào)某一項工作非常的重要，但是我們沒有作出真正的努力去實施這項工作，結(jié)果我們的績效非常糟糕。所以對于六西格瑪來說，在通用電氣來說但在很多其他公司不成功，原因也是一樣的，因為在很多其他公司當(dāng)中，很多領(lǐng)導(dǎo)沒有對流程進(jìn)行監(jiān)控，沒有去做實施，說大話不可能帶來任何的成就。

　　杰克.韋爾奇：

　　我們在這里有多少人參加過公司的質(zhì)量保證工作請舉手？

　　主持人：

　　只有30%的人搞過質(zhì)量。

　　杰克.韋爾奇：

　　在座有多少人認(rèn)為自己的公司把最佳的人員用在質(zhì)量項目當(dāng)中？我想你們大部分公司的質(zhì)量項目都會失敗。

　　主持人：

　　現(xiàn)在中國的生產(chǎn)率還不是很高，而且中國產(chǎn)品的自量也不盡如人意，所以和GE公司相比，六西格瑪帶來了超過50億美元的收益，就是從你們初創(chuàng)這個項目至今。

　　杰克.韋爾奇：

　　而且六西格瑪為我們創(chuàng)造了領(lǐng)先的地位，而且創(chuàng)造了很多領(lǐng)導(dǎo)人，無論你啟動什么樣的計劃，這個計劃一開始就要有領(lǐng)導(dǎo)人。如果你把最佳的人員配置到這個計劃當(dāng)中，并且給他們最豐厚的薪酬，讓他們來管理這項工作，而且把你身邊的明星級的人物派到這個部門當(dāng)中去，你就能夠成功。我給大家舉一個成功的例子，你現(xiàn)在有一個非常成功的銷售經(jīng)理，你告訴他六西格瑪是非常重要的，我們可以用六西格瑪來處理我們的客戶關(guān)系準(zhǔn)時地向客戶交貨，在他們需要的時候，任何時間、任何地點能交貨。這時候你跟他說完以后，你就派你最得力的銷售經(jīng)理去做六西格瑪這項工作的部門經(jīng)理。因為這位銷售經(jīng)理已經(jīng)得到了你公司內(nèi)部廣泛的認(rèn)同，一旦你的員工都看到你把你最信任的，最得力的銷售經(jīng)理派去干六西格瑪工作的時候，你公司的員工都會覺得，天哪這項工作真的非常重要。因為你通過這樣的人事任免，你的效果就超過了你發(fā)表五百次講話能夠達(dá)到的效果，也是你進(jìn)行溝通的方式，不是用枯燥無味地講演來做溝通的，你一定要通過你的人事任免來傳達(dá)你的信息，來傳達(dá)某一項工作的重要性到底是多少。這是一個巨大的心得，這也許是在大家做管理的時候能夠?qū)W到的最重要的東西之一，如果你在管理一批人的時候，當(dāng)你說某一項工作很重要的話，說完以后，你并不去派你最佳最得力的助手讓他去管理這項工作，因為你要知道哪些人是人才，哪些人是比較糟糕的，有時候CEO說知道，其實不見得知道，底下人是知道的，所以CEO做一個演講說這個東西非常重要，然后找一個特爛的人，說你來管這個事吧，其他人都會笑掉大牙的，那些員工不會服他的。所以你看到很多的演講，聽了很多的豪言壯語，但是你要看一下他讓誰來做這個工作，這是說明他的最終結(jié)果的。

　　主持人：

　　你知道我們最精彩的一部分，因為我覺得六西格瑪是GE取勝的秘訣，成功重要的因素。開始的時候我們對人力資源這個問題進(jìn)行了很多討論，我也有一個問題，有一個所謂活力線路，你把他分成最優(yōu)秀的20%，然后是70%，最底下10%就要淘汰，但是在GE很多經(jīng)理人也不能很好地實施這種戰(zhàn)略，我想不要說中國了，中國實施這樣的戰(zhàn)略更難了，因為一個經(jīng)理人無法面對這樣的情況，不忍心看到最后10%要走人。為什么你要有這樣的做法？怎么樣來實施這樣的政策呢？

　　杰克.韋爾奇：

　　每天你都要有最優(yōu)秀的人從事你的團(tuán)隊，多少人上過大學(xué)？請大家舉手。多少人在大學(xué)里就是獲得打分的？每年級都有學(xué)分。多大年紀(jì)畢業(yè)？21、22歲。也就是說你在學(xué)校里一直被打分，但是畢業(yè)以后為什么不能繼續(xù)打分？我22歲畢業(yè)了，現(xiàn)在不需要任何人給我打分了。30歲的時候就不能打分了？為什么不能打？每天每一個方面，只要做這個工作就應(yīng)該被打分，并評估，讓你知道你的位置在什么地方。而且跟你的員工應(yīng)該有一個非常坦誠地交流，哪些地方他做的好，哪些地方做的不好，哪些方面吻合企業(yè)的情況，他們的未來是什么，坦誠地對話。這樣的話，員工自己就可以作出判斷，是否繼續(xù)工作或者走人。我覺得這樣做是對他們有好處的，非常公平的。我并不是說每年就要開除10%，我說每年告訴這些人，你們是最底層的，我相信他們自愿會走，沒有一個人當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己處于10%自己會留下來，他們自己就會走了。我并沒有說這是一個完美無缺的一個系統(tǒng)，但是你要告訴我一個更好的辦法，如果你們?nèi)珖�的籃球隊，國家隊知道哪些是打的最好的人，哪些人最差？打最差的人怎么辦？走人。最好的人怎么辦？漲工資。為什么企業(yè)里就不能這么做的？做企業(yè)就是做游戲，就是體育比賽，也就是說你要找人獲勝。郭先生、張先生都要贏，要獲勝，為什么不能找最好的團(tuán)隊呢？為什么非要獎勵最好的人，讓那些最差的人走人，一樣的道理。

　　主持人：

　　我想我們聽懂了，也就是每天都要考試一樣，當(dāng)然我們是每季度進(jìn)行匯報業(yè)績。在中國我們有兩類企業(yè)的人，一個是國有企業(yè)的老總，一類是就是自己創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，我想很多觀眾也是屬于后一類的。同時你說有一些象華潤、中海油這些國有企業(yè)也是很成功的，所以我們講到中國的未來，我們相信我們未來是非常樂觀的，非常好的，我不想在此重復(fù)了。但是有一些聽眾有問題，你給我們講講在未來這兩類企業(yè)哪一類有更好的前景？

　　杰克.韋爾奇：

　　我覺得不是一個非此即彼的答案，國有企業(yè)每天都在進(jìn)步，我想有一些比另外一些做的更好，而且民營企業(yè)家有些也做的非常好，我想在這個經(jīng)濟(jì)下兩類都會發(fā)展的非常好。有一些私營企業(yè)家會失敗，有一些國有企業(yè)會破產(chǎn)，我想做企業(yè)就是這樣一個情況。這不是說是一個要么黑要么白的答案，大家都有機(jī)會，我覺得兩類企業(yè)都會發(fā)展和繁榮。

　　提問：

　　剛剛您提到小企業(yè)要做百年老店，在中國也有不少超過世紀(jì)歷史的長壽企業(yè)，比如象山東的張裕葡萄酒廠，北京的同仁堂百年老店，他們激情創(chuàng)業(yè)就是典型的和中國百年歷史榮辱相關(guān)的歷史，你作為一個頂級企業(yè)管理者，怎么樣看待無形資產(chǎn)？怎么樣更好地開發(fā)利用這種比年歷史的無形的資產(chǎn)？

　　杰克.韋爾奇：

　　我想無形資產(chǎn)非常重要，因為它是跟提供服務(wù)是有關(guān)系的。我跟我的妻子生活在波士頓，那里有個連鎖的藥店，服務(wù)非常好。所以他的品牌非常好，我們給他很多的生意。這不是一個大店，就是街邊一個小店，他們產(chǎn)品低廉很多，問題是能否進(jìn)一步發(fā)展，保持客戶忠誠度。因為他們在過去低價是一個戰(zhàn)略，物美也愿意以這樣的戰(zhàn)略開很多的店，為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)，而且效率很高，速度很快，價格很低。

　　主持人：

　　你可以回答一下，我想大部分已經(jīng)回答了。

　　提問：

　　我是來自新商旅雜志的記者，我想問您杰克.韋爾奇先生，您比較酷愛高爾夫，在您的運動過程中，有沒有得到一些對企業(yè)管理比較有用的一些東西？比如說人或者是從這得到的一些靈感？

　　杰克.韋爾奇：

　　獲勝，打球要獲勝，做企業(yè)也要獲勝。其實很多的答案都是非常簡單的，做企業(yè)也是很簡單的。

　　提問：

　　你好，我聽了你的演講，你有你的競爭優(yōu)勢嗎？除非你有競爭優(yōu)勢，否則就不要去競爭，掌握你自己的命運，我想介紹一下你的六大法則，作為全球CEO的六大素質(zhì)。

　　杰克.韋爾奇：

　　我想你已經(jīng)讀了這些東西，今天我沒有講這些東西。就是要提前變革，要掌握自己的命運，要面對現(xiàn)實的世界，不是沉湎于你自己理想的世界。我想自己已經(jīng)不言而喻了，大家都聽得懂的。

　　提問：

　　是你自己寫的嗎？是自己的思想嗎？

　　杰克.韋爾奇：

　　是啊，有人做了一些包裝，通過寫一本書賣點錢。

　　提問：

　　你做了二十年的領(lǐng)導(dǎo)，你說你參加了很多的會議，但是有一次沒有去是因為生病了，你要做一個老實宣傳是不是作為一個素質(zhì)？

　　杰克.韋爾奇：

　　我沒有聽清楚。

　　提問：

　　在北京我問了你一個企業(yè)上的問題，今天我想問一個個人的問題，也就是正直、誠實，在領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)當(dāng)中占據(jù)多重要的地位？

　　杰克.韋爾奇：

　　這個問題本身就做了解釋，正直和誠實是在你母親把你抱在懷里還是一個嬰兒的時候，作為一種品質(zhì)交給你了。要開誠布公，誠實地進(jìn)行溝通，對于任何一家公司來說都是一個重要的素質(zhì)，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)看到有任何管理者撒謊的話，就應(yīng)該解雇他。所以誠實、正直并不是每天都要去宣傳的一項價值觀，而是一項與生俱來必須要做到的素質(zhì)。有些公司在價值觀當(dāng)中有誠實正直這條，我認(rèn)為這不是一條價值觀，如果沒有誠實正直的話什么價值觀都沒有，沒有辦法進(jìn)行競爭，這是一項基本素質(zhì)而不是一個價值觀。

　　提問：

　　聽到你這些話，我感到非常的振奮，特別是在企業(yè)當(dāng)中人是最重要的，企業(yè)是一場博弈，優(yōu)勝劣汰，我想問一個問題，您說的最出色的人員，最佳的員工或者最佳的經(jīng)理，他們的這種選擇的標(biāo)準(zhǔn)，判定的標(biāo)準(zhǔn)是他們個人的特性還是什么其他的東西？

　　杰克.韋爾奇：

　　我主要用四個以E開頭字母做規(guī)模，首先要有活力，一個優(yōu)秀的人必須要充滿活力。第二要讓你的整個團(tuán)隊感到振奮，把他們的積極性調(diào)動起來，你自己很積極是不夠的，你要讓你整個團(tuán)隊積極性都調(diào)動起來。第三個以E開頭的字母是避免模棱兩可，不要說也許，就是說人家問你問題的時候，是或者否，而不是說也許是也許不是。第四個以E開頭的字幕是執(zhí)行，要把工作做了，要把你提出的目標(biāo)，把你的承諾加以兌現(xiàn)。在以四個E開頭的單詞周圍，還要有充分的熱情，熱情是以P開頭的單詞，一定要找到有激情地人，當(dāng)然并不是每次都能找到有激情的人，雇傭有激情的人是一項很困難的工作，也許能夠成功一兩次，但也許在另外三次當(dāng)中招到的人并不像你想象的那樣有激情，這不是一項精確性的科學(xué)，是容許犯錯誤的，雖然我是在不斷改進(jìn)，但是這樣的工作永遠(yuǎn)達(dá)不到絕對完美的狀態(tài)。

　　提問：

　　你好，我是你的崇拜者，我是交大管理咨詢公司的，我給很多企業(yè)做管理咨詢的時候發(fā)現(xiàn)一個問題，就是有關(guān)企業(yè)變革的速度問題，有些企業(yè)覺得企業(yè)變革速度快，效果會好，有些企業(yè)希望企業(yè)變革速度慢，覺得這樣有長久效益。我想從您的觀點來看，企業(yè)變革他的速度和他的效益之間的關(guān)系是怎么樣的一個情況？謝謝。

　　杰克.韋爾奇：

　　您的問題是不是說從管理的理念來說是變革越慢越好，還是變革越快越好？

　　我在做決策的時候從來都沒有說過我要等六個月再來做這個決定，我認(rèn)為越快越好，總是越快越好。

　　提問：

　　杰克.韋爾奇爺爺，見到你我真是太高興了，因為我的理想和你一樣想成為GE的CEO，能把GE從十大公司變成第二大公司的杰克.韋爾奇爺爺是非常難得的，又能聽到杰克.韋爾奇爺爺?shù)慕?jīng)營理念是更難得了。我有兩個問題，第一個就是關(guān)于數(shù)一數(shù)二和三個圓圈策略中，在介紹您的那本書上沒有細(xì)講，請您給我解釋一下？

　　第二個問題，就是分析一個產(chǎn)品是否有它的市場前景，是從哪幾個方面來分析？哪幾個方面最重要

　　杰克.韋爾奇：

　　我想你現(xiàn)在只有十歲能夠問出這樣的問題，你將來是前途無憂了，整個世界都會屬于你，我祝你一切順利，也祝賀你十歲就能夠參加到如此復(fù)雜的商業(yè)討論當(dāng)中。這個問題是一個令人不可思議的成熟的問題，回答你的問題要花很長的時間，我能夠在中國見到你這樣的兒童，對這個問題有如此激情的兒童，我感到非常的自豪，祝賀你。你現(xiàn)在可以看到中國是一個什么樣的國家，剛才張先生說了一句話，就是你作為一個孩子向全球指出，中國對于世界其他國家工商界來說是一個多少大的威脅，祝賀你，也謝謝你提的問題。

　　提問：

　　你好杰克.韋爾奇先生，我要問一個問題，你上述說的人力資源是非常重要的，我問的問題優(yōu)秀人才很重要，對于一個貿(mào)易型的企業(yè)來說，高層的管理人員他的人才是外部聘用還是從競爭對手當(dāng)中挖掘？還是內(nèi)部開始提拔？謝謝。

　　杰克.韋爾奇：

　　我想兩者兼而有之。首先你如果有一整套培訓(xùn)體系的話，對你自己公司里成長起來的人是更加了解的。你如果從內(nèi)部當(dāng)中提拔一位經(jīng)理的話成功率是很高的，但是如果你的企業(yè)成長很快，如好象物美、復(fù)星，就應(yīng)該兩者兼而有之，到你的競爭對手當(dāng)中挖一些人才過來，同時也通過自己的培訓(xùn)培養(yǎng)一些領(lǐng)導(dǎo)。一個公司75%-80%的領(lǐng)導(dǎo)是內(nèi)部產(chǎn)生的，20%或者25%的領(lǐng)導(dǎo)的人是從別的公司挖來的，這樣可以帶進(jìn)一些血液。這樣的組合也可能是80%-90%都是外面挖過來的，10%是內(nèi)部的，隨著這個公司不斷增長，這個比例是不斷變化的。

　　提問：

　　我想問一個根本管理理念的問題，在決策過程當(dāng)中，您認(rèn)為達(dá)成共識的重要性是多大？特別是要變革整個公司的架構(gòu)，要帶來戰(zhàn)略上巨變的時候，您是不是在決策過程當(dāng)中是非常有耐心的，還是根本不管有沒有共識，就是斬釘截鐵地作出一項決定，像一個獨裁者一樣？

　　杰克.韋爾奇：

　　這個問題非常好，我想我們更多的要聽取別人的意見，但是你作為CEO最后是你說了算，你聽到的意見越多，你權(quán)衡這個問題的速度越快。當(dāng)然你如果想聽取太多意見的話，可能會浪費一些時間。首先你要有清晰地遠(yuǎn)景展望，你要有清晰的策略，對于你要采取的行動，本人要有一個清晰的計劃。當(dāng)然在討論的過程中，我是希望盡可能有多的時間，只要有可能的話就來討論。

　　提問：

　　您對這次見到的中國企業(yè)家的整體印象如何？特別是在你看來他們?nèi)狈κ裁礃拥乃刭|(zhì)？而正是這些素質(zhì)才能夠讓他們在將來和您一樣的成功？

　　杰克.韋爾奇：

　　我想在郭先生和張先生討論過程當(dāng)中都提到一點，首先中國的企業(yè)家需要資本，企業(yè)家必須要到資本市場當(dāng)中去籌資，所以作為一個企業(yè)家有一些規(guī)則必須要到位，不要發(fā)生象安然這樣的事件。如果有幾家在座各位的企業(yè)上市籌資，但是進(jìn)行了一些欺詐活動，使得公司蒙受恥辱，這將影響整個新興企業(yè)在市場當(dāng)中的融資，會帶來對整個企業(yè)界巨大的挫折。反過來說，如果一家上市公司財務(wù)報表都非常的準(zhǔn)確，非常的誠實，他的業(yè)績非常好，公司不斷增長，投資者不斷地在實現(xiàn)增值，這樣就會越來越多的能夠融資，整個良性循環(huán)可以不斷地持續(xù)下去。作為中國的企業(yè)家來說，也是一樣的道理。因為外部世界對于中國的理解是如此之少，所以中國絕不應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)害群之馬，不能出現(xiàn)象安然這種巨大的丑聞，特別是在上市的時候。所以對于中國企業(yè)家來說這點是更加重要的，因為中國的市場仍然是脆弱的，和發(fā)達(dá)國家相比仍然是非常脆弱的。在發(fā)達(dá)國家的市場當(dāng)中，人們對于規(guī)則有著更多的信息，有更多豐富的經(jīng)驗，也不是說發(fā)達(dá)國家怎么好，只是他們的經(jīng)驗更加豐富。所以在中國最大的風(fēng)險就是公司上市的速度太快，操之過急，而在上市的同時，整個財務(wù)基礎(chǔ)沒有做好，這樣就可能存在一個危險，就會出現(xiàn)三到五次象安然這樣的巨大災(zāi)難，如果出現(xiàn)這樣的災(zāi)難丑聞的話，會傷害其他上市的公司。

　　我感謝各位耐心地參與，大家提出的問題非常的好。我今天上午跟大家探討非常高興，非常感謝大家的參與。

　　主持人：

　　非常感謝杰克.韋爾奇先生。