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很高興能參加今天的會議，因為沃頓是享譽全球的商學院，而且又有許多教授和商界精英的精彩演講。我不是學者，沒有高深的理論可講。我想講的是中國企業目前無法回避，必須解決的一個問題，即如何在WTO后與跨國公司共同發展。目前的現實是中國經濟強勁增長，中國企業競爭力卻在減弱。如去年中國出口增長34.6%，但當中的55.8%都是由外資企業出口的。WTO后中國每年吸收的外資，有400億至500億美元，也就說明很多的跨國大公司，不是來中國簡單地生產產品，而是到我們中國來安營扎寨，所以所有的中國企業都感受到非常大
的壓力。
海爾同樣面臨前所未有的壓力，海爾的發展是中國改革開放的產物。我們1984年創業，到現在經歷了20年。在這20年當中，我們銷售收入的年均增長速度是70%，由1984年銷售收入348萬元人民幣，增長到2003年的806億元，也就是增長了2.3萬倍，現時海爾在中國電子信息產業排名第一。
我們現在面對的是跨國大公司，他們比我們強大得多。另外我們現在要面對國際規則，挑戰非常大。我們這個企業，每天都要問自己三個問題：一是我們企業的目標是什么？第二是我們企業最大的對手是誰？第三是我們經營的對象是誰？過去我們比較好地回答了這三個問題，幫助我們獲得昨天的成功。今天我們面對跨國大公司的挑戰，我們還是要回答好這三個問題。
我們的目標是什么？其實所有的企業都應該問自己這個問題，因為這是企業的定位和方向。
1984年我到海爾的工廠時，第一件事是借錢發工資。一直借了半年，直至沒有人肯借。我們第一個目標是做中國的名牌，首先要提高人的競爭力，因為名牌企業是其員工素質決定的。
我到了工廠以后，定了一個規則，就是“不準在車間隨地大小便”，當時人的素質之差，是真的會在車間大小便的，我們就是要把人的素質一步步提高。后來我們找出了76臺不合格的冰箱，要負責制造的人把名字貼在上面，用大錘子砸了，讓他們知道不能做不合格的產品。
我們做到中國的名牌之后，便要做世界名牌。我們出口的策略是“先難后易”，先到最難的美國及歐洲設廠。我們第一次到德國去，經銷商說中國產品不夠水準，不可能在德國銷售。我們建議將四臺我們制造的冰箱，與四臺德國制的冰箱，都把標簽除去，進行測試，結果他們也分不出哪一臺是我們做的冰箱。
我們遭受國內、國外的媒體質疑，仍堅定不移，因為我們有創牌的目標。我們到外國設廠面臨成本優勢質疑，說外國工人的薪水太高，但我們清楚地知道，跨國公司在中國設廠，與你有一樣的成本優勢，你卻無名牌優勢，形勢就會很危險。中國去年是遭受反傾銷投訴最多的國家，這也說明了為什么一定要走出去，海爾的努力也說明了這一切。
海爾現已擁有美國35%的小冰箱和50%酒柜的市場份額。在歐洲透視Euromonitor的統計中，按銷售收入排名，海爾已成為世界白家電第4名，我們的目標是做到第一位。有人說中國企業做代工OEM更合適，但做不到世界級的代工也非常難，做不到世界級也沒出路。
我們最大的對手是誰？明確了目標，擋在目標前的都是對手，如要成為白電第一，當然現在前三名都是，但真正要戰勝的最大對手，卻是我們自己。為什么？前三名，美國的惠而浦、瑞典的伊萊克斯和日本的松下，都有近百年的歷史，實力雄厚。歷史不足20年的海爾要趕超，唯一的辦法就是創新，創造出核心競爭力。什么是核心競爭力這是爭論不休的一個話題。我認為就是獲取客戶、用戶資源的超常能力。這是信息化時代所決定的。先銷售再生產，而非先生產再銷售，即為客戶找產品，而不是為產品找客戶，要獲取這種能力唯有戰勝自我。
我們的經營的對象是誰？當然是商品，但本質是人，因為我們要獲取用戶的資源，要創造顧客，例如我們在紐約調查，發現大學生的宿舍都很小，所以我們設計了小冰箱，還可以成為一個小桌幾，所以一下子就進占了紐約的市場。
我們在五年前改革了我們的流程，先改變組織結構，把金字塔式的直線職能結構，變為扁平化的組織，使信息從縱向變橫向流動；其二，改變人際關系，從上下級關系變為市場關系，每個人都是另外一個人的客戶；其三，改變分配關系，實行“徹底的成果主義”，每個人的價值體現在他為用戶創造的價值之中，而不取決于他的職務。
瑞士洛桑國際管理學院IMD將這個作為教學案例，后收入歐盟的MBA案例庫，沃頓商學院的教授幾年來也在關注和跟蹤其進展。
我們的創新還是遇到很多困難，但我們的目的是讓每個人充滿活力，而不是機器的附庸，使企業在多變的市場中，能成為頂級企業并基業常青。
據張瑞敏手稿及錄音整理，未經本人審閱，標題為編輯所加。特約記者羅綺萍對本文亦有貢獻。
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