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寧高寧：非常歡迎你，韋爾奇先生先生。首先我想問一個問題，因為我們今天有1000人在場，這一千人都想知道這個問題的答案。你是如此的出名，家喻戶曉，您也是如此的成功，您的成功已經成為了一個神話，我本人還有很多其他的商界人士都很難理解這個神話，因為您現在已經成為了世界上市值最高的公司的CEO，為什么？是因為您的母親、父親，因為您學校受教育時候的老師？還是因為您的同事？因為您的妻子？告訴我們！如果有人想重復您的經理經歷，如何做到這一點。
杰克·韋爾奇：今天有多少人上午也這兒？占到25%—30%，我想這是一個直截了當的問題。今天早上我們談到企業戰略的時候就談論過，我們要讓成功的勝任的人來掌管我們的各項業務。而且我們要繼續讓你的所有的業務部門，讓你的所有的分公司通過創新，通過各項工作繼續保持成功，而且一定要抓住成功的機遇，CEO的任務可能在中國有所不同，在美國的情況在中國不一定使用。但是我認為一個CEO的任務就是一只手抓種子，另一只手拿著水和化肥，讓你的公司發展，讓你身邊的人不斷的發展和創新，不是控制你身邊的人。CEO的權利的影響可以持久很多時間，例如華潤集團，你有啤酒分公司，有房地產分公司，應該鼓勵他們，給予恰當的報酬，讓他們進一步的并購，也允許他們犯一些的錯誤，但是錯誤不能太多。
寧高寧：確實不能犯太多的錯誤。
杰克·韋爾奇：一個CEO的任務，從一個總經理的角度來說，應該對于他手下的人的成長感到自豪。今天我和一些人談論了這個話題，在中國是有一個問題，今天又一位來到CCTV的女性問了我一個問題，比如我不是CEO是怎么辦，比如我是副總我應該怎么做？實際上從長遠的角度來說，回答這個問題的答案就是副總也應當對他的領域負起責任來，而不是等CEO向他發號施令，如果所有的想法都是來自CEO，CEO告訴每一個人如何做每一件事的話，這樣的公司就是長遠成功的機會，公司的成功需要集思廣益，所有的人都要有激情。把CEO公司的創始人作為皇帝的話，是從長遠角度是絕對不會成功的。因為他是沒有可持續性的。我不知道我講的是不是有道理，大家知道我講的是什么嗎？
寧高寧：你在講外語。在中國，這是一種崇尚皇帝的文化，需要有一些人幫他做決定，需要有人發號施令的文化。如果他們的上司清楚的告訴他們怎么做，他們覺得自己很不舒服。
杰克·韋爾奇：但是美國正好是不同的文化。我愿意這樣說，隨著國家的發展和成熟，隨著公司的發展，從技術的角度來說，所有的工作都有一個人來做，那么我在GE的時候我們的銷售達到1300多億美元，我們制作發動機，作電影，我們生產醫療設備，我們制造塑料產品，大家想一想，能夠這么多的領域告訴大家比如怎么樣做發動機，怎么做塑料產品，怎么制作電影？如果這樣做的話，做出來的肯定是特別濫的電影，不可能的。所以一定要調動所有的積極性，集思廣益來有一種新的思想的出現，創造力的出現。我好象從這個角度來說，不符合這樣的文化。
寧高寧：不見得，我的問題是，我覺得你沒有回答我的問題。你怎么來做，你是怎么樣來學到這一點的？我們知道你們做了什么，但是為什么這么做？
杰克·韋爾奇：我有一個非常好的童年，我幾個童年就是做體育活動，我總是意識到最好的隊伍是能獲勝，為什么呢？
寧高寧：因為他有最好的選手，從體育里學到管理的理論。
杰克·韋爾奇：很大程度是這樣的。其實這個道理不是很復雜，就是找到人才，幫他們指明一般的方向，然后讓他們發展，壯大。其實我一直在強調這個問題。也許聽起來很外國沒有什么道理，但是你想想，在你們國家，中國華潤這樣的大公司，一直在發展。
寧高寧：我知道你是一個天才。
杰克·韋爾奇：公司的壯大也不可能了解每一個企業，你也不能為所有的業務部門做一個最佳的決定，是不可能的。
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