寧高寧：為什么GE的人如此聰明？

　　杰克·韋爾奇：我不是說GE的人聰明，他們有一個信念，員工，人是一個答案，很多精力他們都花在了員工的身上，不是考察財務數據。

　　寧高寧：所以他們在GE當中真正的素質是他們的領導風格。

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　　杰克·韋爾奇：他們離開GE公司以后，他們可以領導SDX等美國很多其他大公司，他們離開GE公司之后，成為其他大公司的老總，他們同樣作的很成功，他們會把人員的因素加以利用，他們可以讓他們的員工感到振奮，讓他們的員工取得成功。

　　寧高寧：我想，我們認為你有一個秘密的配方，是成功的配方，但是你說這是一個常識性的問題，但是并不是有那么多人有你倡導的理念。

　　杰克·韋爾奇：我覺得不同之處，不可能為我獲得諾貝爾獎，這個是最基本的嘗試，你的父親、母親會教給你基本的常識，但是你要身體力行，去做。每個人在年報中可以寫我要感謝我們的員工，不是這么簡單，但是這樣的領導從來不走到員工當中，征求他們的意見，沒有祝賀他們的成功，在年報中寫兩句是不夠的，也不知道他們面臨什么樣的問題，比如說，剛才那位女性提到臺上臺下的區別，在GE公司，每個員工都知道自己的業績，知道自己的績效。毫無疑問，每個人對游戲規則非常了解。

　　寧高寧：是不是每個人都了解自己在公司所處的位置的時候。我知道我是在最差的10%之列的，我會非常不高興。

　　杰克·韋爾奇：如果你覺得不合適，你可以辭職。

　　寧高寧：我沒有其他地區可去，我沒有錢了。

　　杰克·韋爾奇：那我確保你不會待在這個公司的。

　　寧高寧：我想問一下伊梅爾特的問題。

　　杰克·韋爾奇：這三個人讓他們接管新的公司，如果伊梅爾特拿到這項工作的，伊梅爾特會作FM的總裁你淘汰的每一個人都可以去。

　　寧高寧：如果選錯了人，比在GE做的好，想一下這樣。

　　杰克·韋爾奇：這些報紙是27歲的一個小年輕寫的東西，他什么都不清楚，你要讀這樣的文章簡直太蠢了。

　　寧高寧：為什么？我們想知道為什么這樣的情況？

　　杰克·韋爾奇：你肯定犯過錯誤吧？其他方面可能有過，接班人的錯誤沒有。

　　寧高寧：我發現韋爾奇先生非常開放，但是這個問題你不是非常開放，比較封閉。

　　杰克·韋爾奇：誰說的？是你說的嗎？我們會討論這個問題。三個人都非常好，他們的業績非常出色的，他們在不同的部門工作過，在不同的時間工作過，而且從長遠來說三個人都非常好。

　　寧高寧：我知道你非常偏愛伊梅爾特，你每周給他打電話。

　　杰克·韋爾奇：我從來不給他打電話。如果他有這樣的感覺，他要跟我講話…

　　寧高寧：你打過這樣的電話嗎？不是他打電話讓我批準，只有征求我們的意見。為什么我退休的原因不是因為我年紀大了，身體不好，頭發掉光了，我退休是因為新鮮的血液和思想，如果你待在這個職位上，不會有新的思想和新的血液出現，如果一個CEO或者一個創始人在這個職業是最糟糕的情況，一開始的時候，該結束的時候就結束。讓新的人上來做事，放手讓他們做。

　　寧高寧：其實這個問題是一個非常普遍的問題。在中國是非常普遍的問題，在美國也是這樣的問題，也是非常普遍的問題。他們一直更換CEO，但是有一個人，我看了很多報紙，但是這個故事我很感興趣。

　　杰克·韋爾奇：好象沒有一個人一直做這個工作。

　　寧高寧：你放心，你今天說的我不會透露給記者的，也就是說你說的東西不會被登在報紙上的。

　　杰克·韋爾奇：我們講一個非常嚴肅的問題，在歐洲的情況更加糟糕，當一個前主席在那兒的時間，新人進來，他會這樣說，說比如說我解體了你的職務，我做總裁了。董事會總經理雇的，非常緊張，一直在那里，所以要避免這樣的情況出現，讓新鮮的血液出現，讓他發展、變革。

　　寧高寧：您現在對GE的新的CEO非常感興趣的。而且有一些批評性的意見，我想是否評論一下伊梅爾特的評論，或者推到新的高度。

　　杰克·韋爾奇：當然了。

　　寧高寧：你是不是可以講講你對他的業績滿意嗎？

　　杰克·韋爾奇：不是的，不能30個月就對新的CEO做出判斷，他可能做這個工作要20年。這就是我們的計劃，計劃就是這樣的。所以我們在45、46歲的時候，我44歲的時候做了董事長，這樣就有足夠的時間改進，變革，所以GE做自己應該做的事情。他有很長的時間做這個工作，也許幾個年之后大家忘了我。

　　寧高寧：有一點非常明顯的，你的退休可以造成華爾街很多負面的反映。

　　杰克·韋爾奇：因為杰夫里沒有在這個問題上站穩腳跟這種情況是非常普遍的。信任上來的時候總會碰到一些麻煩，但如果因為這個原因要換人的話，有一點要講清楚，就是我們挑選一個人對他的工作非常滿意的，大家都比較高興，我想對他提出挑戰。

　　寧高寧：我們最后的評論要看未來公司的業績，我想我們的時間已經不多了。我們先講到這兒吧。

　　傅成玉：謝謝兩位。韋爾奇先生先生讓我們感到了更寬的思維視野。

　　我想就是在接著提幾個問題。

　　杰克·韋爾奇：是第二輪新的拳擊手上臺了嗎？

　　傅成玉：繼續我們的對話。你講過去做了什么，GE取得的成就。你想世界上上還有另外的人能夠成為杰克·韋爾奇嗎？

　　杰克·韋爾奇：絕對，其實我處的時代是非常幸運的，市場的繁榮，我的時機是非常好的。有時候運氣是人生重要的組成部分。有時候說，聰明還不如運氣好呢。所以當時我那時候股票市場非常的繁榮，一切都在發展和成長，當然了，我們有亞洲金融危機，但是總的不錯，我們沒有什么恐怖主義，什么都沒有，所以現在就不一樣了，競爭更加激烈，這樣會有很多的偉大的CEO，包括很多偉大的中國CEO出現。

　　傅成玉：我想在未來就會更多的看到更多的像你這樣成功的CEO出現。問題是你的成功的經驗是否有別人人可以復制？

　　杰克·韋爾奇：其實我想和人的風格有關系的，沒有人都有自己的風格，寧先生說過一點，其實很簡單的，就是找到最好的團隊，最好的人才來調動他們的積極性，培養他們、發展他們，而且說到做到。是通過培訓也就是說你一定要跟人交流，這些道理一定要講，強調傳遞的信息，你知道不光是由這個所培訓的經理作這樣的工作，你作為CEO和培訓經理來講的話，要緊密的結合在一起。

　　傅成玉：雖然你來中國很多次了，可能不完全理解中國企業領導人面臨的困難，他們不僅僅面臨著來自于國內外激烈的競爭，他們也面臨著公司內部的挑戰，一些文化上的問題，以及過去遺留下來的問題。我并不認為這些辦法能夠治療這些企業的痼疾。

　　杰克·韋爾奇：我不是賣藥的，我是告訴大家一種對我很有效的理念，我不是賣水的如果大家不喜歡就不要喝，但是毫無疑問，如果我們看一看，廣州華南地區很多企業家的話，比如今天這位主持人，十年前是拎著包到處做廣告，現在已經有了一家很大的公司和研發公司，擁有了很大的集團，因為這種寧先生，華潤集團的成功就是發動了整個公司的員工的積極性，才獲得的增長，世界上很多成功企業家走的都是同樣的道路。我的觀點是，在我的經歷中，以及在通用電氣中，現在有1萬6千名中國員工了，我想世界各地的員工都需要能夠自己的聲音并傾聽，而且需要有尊嚴，如果可以傾聽員工的聲音，聽他們的想法，給他們足夠的尊嚴，無論是在印度，中國、美國、德國，結果都是一樣，當然會有一些微妙的差異，但是希望自己的聲音得到傾聽，是各地人普遍的要求。

　　傅成玉：你多次提到，你和其他CEO的任務就是找到勝任的員工，我只有一整套的流程，你給我介紹一下這方面的程序。

　　杰克·韋爾奇：這個是一個年度的程序，對每個人做一個評估，對他們的績效，看看他們有沒有達到數據的指標，有沒有符合公司的價值觀，我們會看看他們財務的效績，你過你達標了，達到了公司的價值觀，比如開誠布公等，我們就給你升級。第二種很容易處理的情況，就是你的效績沒有達標，你也沒有符合公司的價值觀，你對員工很惡劣，你總是偷偷摸摸的，不誠實，很簡單，走人，回家去吧，到其他地方找工作去吧。這兩種人很容易處理。第三種類型，你能夠達到財務上的指標，符合公司的價值觀，但是沒有能夠達到財務的指標，對于有價值觀，沒有達到績效指標的人，我們會把他們放在不同的環境給他們一次機會。第四種人是能夠殺死一家公司，這類人就是這些人能夠達到績效的指標，但是他們的價值觀和公司的價值觀不相吻合，很多公司是接受了那些能夠達到績效指標的很差的經理，這樣就會造成一個公司最終的價值觀的崩潰，就是這種人造成滅亡，有多少人看到這樣的實例？請舉手。只有15%的人看到這樣的情況。你可以由你的培訓中心，你可以花很多時間談你的優點，但是如果不可以把他們的價值觀不符合公司價值觀的人解雇點，及時可以滿足績效的指標，這些人非常有害的，在美國有一句俗語，害群之馬，中國有這樣的說法。這樣的害群之馬在公司之中尤其有害，他們可以達到績效指標，這樣的人最容易造成公司的率衰敗。

　　傅成玉：您從30個人淘汰27個，但是在6個月的最后決定期，你讓這三個人都去找一項新工作。

　　杰克·韋爾奇：對，我幫他們找新工作了。

　　傅成玉：如果他們找不到他們喜歡的工作，他們回來找你。

　　杰克·韋爾奇：這決不是問題。

　　傅成玉：他們會走人的，你給他們多少補償？

　　杰克·韋爾奇：每個公司都希望要這幾個人去，希望把他們挖走。我身邊的這幾個人每一、兩月就有這些人挖他們跳槽，我們是要把他們留住，培訓他們，總是有人逗他們跳槽。

　　傅成玉：離開之前有沒有給他們一些補償？

　　杰克·韋爾奇：我沒有給他們補償，其他公司會給他們錢的。因為其他公司會挖他們走，其他公司會買單的，因為其他的公司沒有繼承人，沒有繼承人這樣的培養計劃，需要把他們挖走。其他公司他們沒有在自己員工產生的首席執行官，所以需要他們。

　　傅成玉：為什么我問這個問題 ，在中國大多數人找不到他們勝任的工作，所以只好在公司混下去。昨天您見了李主任，你給他什么樣的建議呢，他管理的國資委有人沒辦法勝任工作，怎么處理這樣的情況。

　　杰克·韋爾奇：我們可以看一下日本的情況，每一個公司的情況都不一樣的。當公司進行轉型的時候，要進行一次洗牌，比如伊梅爾特今天希望把GE公司的每一個成功的員工，最成功的感覺人員都留下來，因為這些都是他的人，他的團隊，他不想解雇任何人，在公司轉型的話，我們從一套班子進入另一套班子，從我的班子進入伊梅爾特的班子，伊梅爾特作出決定在新的公司每一個人怎么找到自己相匹配的工作，不是把誰踢出去。

　　傅成玉：另外兩個人也是非常勝任的，他們也可以讓GE公司增長，而且通用公司也花了很多錢培養這樣的人。如果另外兩個人都兩在GE公司的話，會出現什么樣的情況？

　　杰克·韋爾奇：對于那些在公司最高職位的競爭中落選的人繼續留在公司是不好的，我認為是不對的，應該讓他們有新的天地，在一個開誠布公的公司，就像GE這樣的公司，當CEO退休之后，不管你喜歡不喜歡，我們會進行選拔，有勝也有輸家，在這場戰爭我們三個人都是勝家，他們都是朋友，他們都是非常好的客戶，現在我們的關系是非常好，他們不是覺得自己被踢出局了，那兩個人都是非常成功的。

　　傅成玉：我們談一下權利下放，你怎樣做的。

　　杰克·韋爾奇：我來到公司之后，我做的工作我認為最頂層的600—700人，我們把他叫做公司資產，我們必須要依靠這批人進行成功。讓他們在不同的分部工作，同時這是我做的事之一，另外我們也做了預算，部門A、B、C，就像中國公司做的預算的分配，ABC生產線，比如你有很好的想法，我們把這個想法放到另外一個地方，這樣就有交流，有人員的想法和預算，不是我規定 如何制造產品，如何進行細節性的管理，這應該是權力下放，讓下面的人做。

　　傅成玉：您把GE的采礦部和研發部賣掉了，您認為這些對環境的影響太大，不幸的是我就在這樣的行業工作。您對這樣的行業有什么建議？

　　杰克·韋爾奇：我對于自然資源的行業不是這樣的，自然資源型的企業就應該是一個自然資源型的企業，不屬于多業務的公司，跨業務的公司，他們的波峰波谷是非常嚴重的，他們有可能會有天才一樣的成功，他們其他的公司經營不一樣，比如有一家很成功的杜邦公司，他們買了一家石油公司。他們有的時候油價非常好的話，那么整個杜邦公司的業績不一定很好，當油價下降的時候，杜邦的公司就會受影響，因為在一個跨業務的公司，他不因此有一個自然資源的分公司，這個不符合公司的架構的，特別是盈利的角度。

　　傅成玉：現在對于我們的公司來說很好，現在不錯，但是以后可能不會那么好。書里面有29個關于領導力的訣竅，其實很多不符合你的性格，他們在哈佛大學做了一些評論，有9種方式避免這樣的情況。

　　杰克·韋爾奇：我也不知道29個領導訣竅，可能有人寫過書，我不知道。我妻子寫了很多書，我只寫了一本書。

　　傅成玉：這次你來之前，香港、大陸的媒體都說，他們做了很多評論，有一個報紙說，中國的企業家從你學什么東西，這個問題問給你，中國的企業家學到什么東西？

　　杰克·韋爾奇：其實這個問題我回答過很多次了，找人才而且留住他們。那么有很好的人才就能建立很好的企業，很好的企業吸引很好的人才，這是一個良性循環，是我們的訣竅，熱愛為你工作的人，培養他們，但是他們如果沒有進步的話，不要害怕，讓他們走人。

　　傅成玉：謝謝，請底下的人提問。

　　新浪提問：非常榮幸可以代表新浪網的網友向您提兩個問題，第一個問題是您的管理經驗適用中國的國有企業嗎，您對中國國有企業有什么評論。第二個，如果您回到30歲，您現在沒有什么事業，在現在的經濟環境中，您還有取得今天成績的勇氣嗎？

　　杰克·韋爾奇：首先，你能夠讓我回到30歲嗎？第二點，對于在20年中國國有企業改革給我留下了深刻的印象，我想他們有非常快的速度來取得進步，你是一個年輕人，你都不知道20年以前他們是什么樣的情況。他們是一些昏昏欲睡的、官僚主義非常嚴重的，不管怎么說都行，因為今天我碰到了4個國企的領導人，他們精力旺盛，像李先生這樣的遠景發展目標我感到非常吃驚，對國有企業感到非常的吃驚。他們要承擔社會和經濟的義務，這點要記住，回到30歲你想什么事都試一下。如果說你是30歲做一下一成不變的工作，太遺憾了，放手去試試吧，去保冒險吧，去做新的事情吧，去別的國家吧，要有勇氣。30歲是一個巨大的禮物，不要浪費它。

　　提問：世界企業界的所有的人對您戰略性的思維，對你實施的能力是深信不疑的，大家非常仰慕你。

　　杰克·韋爾奇：你也許可以坐到我的腿上。

　　提問：當你作為董事長的時候，第一件你做的時就是領導力，在20年中你調動人的積極性，培養人，組織結構，非常重視客戶，我覺得這是非常邏輯性的思維，你花了20年的時間做了四件事。

　　杰克·韋爾奇：太棒了。

　　提問：在座有很多CEO，你在調動人的積極性的方面，人才的培養方面做了很多工作，我堅信。如果這個在沒有得到董事會的支持下，會不會還這么成功？

　　杰克·韋爾奇：不可能的。

　　提問：我是商務部跨國研究中心的主任，我關注杰克·韋爾奇先生的思想理念有很長時間，5年前，在上海召開財富論壇的時候，給杰克·韋爾奇先生提過問題，那天給你提問題的中國企業家有三個，而且1999年在深海開會的時候，三個問題提的不是特別的好，但是今天四個中國的老總，上午的李東生總裁，下午的寧高寧總裁、傅成玉總裁、劉持金總裁，都提了很多的問題，我觀察，和五年前中國的問題，深度和廣度有很大的不同，我希望聽到杰克·韋爾奇對這個問題的評論，你感覺在五千年在上海開會的時候和今天的會，中國的企業家有哪些不同。謝謝。

　　杰克·韋爾奇：可以說新的一代的企業家出現了。那么也就是說很多人已經崛起了，出現了，而且他們水平更高了，無論是聽眾提問的問題還是企業家提出的問題，所有人提出的問題，他們提出非常好的問題。每個人都在想怎么樣做更好，在財富論壇的時候，好象也是一樣，作秀，我覺得現在大家更腳踏實地的談一些問題，企業管理的問題，昨天也是這樣。我們跟國企進行對話，我們本來打算一個小時，實際上兩個小時和李先生和他的下屬作了非常好的對話，所有人講的非常好，所以我覺得新的水平更高的企業家，聽眾的水平都很高，他們提出一些非常好的問題。很多人上午也在，下午也在，而且還沒有睡著，這非常好。他們在工作，臉上的表情非常好，他們非常好奇，給我留下的印象非常好。

　　提問：我是臺灣來的，中國的公司從文化的角度，他們很容易做家族的公司，所以他們在這個家族企業中不見得三個里面選一個最杰出的，他可能選他的兒子，而不是選一個專業的經理人。

　　杰克·韋爾奇：這個問題非常好，大家聽到這個問題了嗎？這個是家族企業里頭不會選最好的職業經理人 ，而是選我的兒子或者女兒。其實在每一個國家大家都會問這樣的問題。對一個不了解情況的人來說，無法回答這樣的問題，你知道如果他們選了兒子或者女兒，不應該受到懲罰，他們可以做這個工作。如果他做不了，你看著兒子或者女兒的眼睛，告訴他們為了家族的企業，你應該選擇其他的工作。不管在什么地方，因為我不是很了解這方面的情況，也許我不能很好的回答你的問題。

　　提問：這是大的錯誤，小的錯誤，怎么評估大錯誤小錯誤？

　　杰克·韋爾奇：看公司的規模，一個大公司有一個好處，他可以犯很多小的錯誤，也可以犯一個大的錯誤。一個小的公司，我想就要小心了，但是小公司也有優勢，他速度率更高，溝通素質更好。但是他承受錯誤結果方面比較差一點，大公司官僚主義、政治比較強一點，但是他有比較龐大的資源，可以承擔風險。這位女士，臺灣商業周刊，我想有這樣的說法，你可以犯任何的錯誤進行冒險，但是不要去找報紙、雜志，這就是大的公司能做的事情，他可以冒險，小的公司就比較有危險了。

　　主持人：最后一個問題。

　　提問：我想問一下現在經濟學界有一種觀點，當今經濟的全球化，真正受益的是美國和中國，您怎么看？

　　杰克·韋爾奇：我覺得這樣說是不對的，我們看一下印度吧。印度走過了艱苦的道路，但是印度現在有很大的進步。在過去的20年中，發展很大的變化，葡萄牙也是這樣的情況，東歐，捷克，波蘭，都有很大的進步，從全球化受益匪淺。因為很多的人制造的設施都有，所以全球化不一定治愈所有的疾病，也不會解決所有的問題，那么但是他確實解決很多問題，為幾百人解決很多的問題。這是一個非常好的案例，讓國家之間的聯系更加緊密，讓世界更加和平。比如印度和巴基斯坦的案例，他們兩國一直用核武器相互威脅，而且他們之間的敵對狀況也非常的嚴重，印度有很多雇員在西方的公司工作，由于兩國之間的經濟關系通過全球化變得非常緊密，如果兩國真的開戰的話，兩國的經濟利益都會受到破壞，中美的經濟聯系越緊密，兩國的關系就越好。全球化會帶來不可思議的好的現象，中國、印度、歐洲，不是每個人都收益于全球化了。

　　主持人：各位嘉賓，女士們、先生們，今天下午的規劃結束了及800多位中國企業界的代表參加這次論壇，反映了中國領導人不敢現狀，挑戰未來的現狀，和學習的欲望，這個是中國企業界生生不息的條件所在，我們得到了耳目一新的啟迪，我這里要說，再好的管理思想，再好的管理理念和經驗，離開了本企業的實際情況而簡單照辦照抄，最終結果只能令人失望，讓我們中國的企業領導人努力把這些現代企業的管理思想和管理理念，結合中國的實際，結合我們企業的實際，創造出適合我們自己特點的實踐經驗，最后再一次感謝杰克·韋爾奇先生，謝謝大家。

　　杰克·韋爾奇：我想告訴在座的每一個人，你們作為聽眾是非常出色的，認真的聽講，而且非常的有禮貌，所以你們是非常好的聽眾，你們在這兒坐了整整一天了，我非常感謝各位抽出時候一起思考改進公司的管理，也感謝今天與我們的配合，非常感謝。