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李東生：謝謝杰克·韋爾奇先生。還有一個問題是關于企業戰略的，剛才提到湯普森的電視業務，在14年前由GE賣給湯普森，這個也是TCL進行重組，包括在歐洲和北美的彩電業務，這是因為在14年前GE把這個業務買給了湯普森，后來發展證明，湯普森做了一個很正確的決定，TCL作為中國的企業兼并湯普森的彩電業務，很多人問我為什么拿一個虧損的業務，其實在做這個項目的過程中，我們是很認真的研究了湯普森彩電的現狀和未來的機會，我們也研究了當年GE和湯普森的交易，我們做這個事有我們的理由，我們想聽聽杰克·韋爾奇先
生怎么評判TCL作為一個中國企業，和湯普森進行全球企業的并購重組，他是怎么看，他在交易中我們的機會和風險在哪里。我原來以為最好的電子產品應該在中國的？
杰克·韋爾奇：那時候我們把這個業務賣給湯普森這個是我們建立戰略的方式，我們有自己的業務的戰略，就是說我們成為世界第一、第二的戰略，我們現在在電視方面那時候我們是第三、第四，那時候湯普森差不多是第二位，好象在醫療方面他們是第六，所以我們進行了交換，加強我們的醫療方面的地位。同時，通過把電視這個業務賣給他，加強他在電視方面的地位。那么你知道，不要因為傳統、情感保留的彩電留在我們的企業，我們要不斷的變革，就是我們加強了我們醫療方面的地位，這樣的想法比處于其他的原因保留電視業務重要的多。像夏普、索尼、TCL，所有這些公司，只有這樣才可以獲勝。
你知道，我必須在我做的行業做的最好，也就是說我們必須這樣來做。做到一個最好的地位，而不是說在一個競爭非常激烈的環境做一個中等的企業，所以我們這樣的企業就是這樣的。你一定要不斷的提高你們的競爭力，只有在競爭中獲勝才是成功的戰略。你知道戰略本身是紙面上的東西，就是我們必須在游戲的環境下看待戰略，通過這樣的戰略必須獲得優勢的地位，和你的競爭伙伴進行比較，你的戰略確實要考慮怎么樣通過戰略提高你跟其他人競爭的地位和競爭力。你知道這不光是管理這些東西，歸根到底，就是我們怎么樣比李先生做的更好，如果我跟他競爭的話，就是我們想的唯一一點就是怎么比李先生做的更好，我不知道大家聽懂了沒有。因為我不知道我的介紹怎么樣。好象是不錯的。所以競爭是評判的唯一的標準，戰略只是起第一步的開始，最后競爭的結果是最終的結果，是最終的要點。
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