杰克·韋爾奇與中國企業領袖高峰論壇實錄(1)

　　李東生：我覺得今天我們討論的主題，人民幣的匯率方面，因為這是一個復雜的問題，但是結論多數人會認為比較清晰，匯率不能解決中國和美國的貿易逆差的問題，剛才提到的日元從360到100多的時候，他們之間的貿易逆差還是存在的，他們不可以解決貿易不平衡的問題。這個是歷史已經證明的。我們討論公司的戰略，戰略就是在于為什么美國現在對

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國外有那么巨額的貿易逆差，是不是和美國一些企業的相干產業政策有很大的關系，我們回到RCA，這個是很多消費電子的技術發展者，他發明第一臺留聲機，他發明第一臺彩電……

　　杰克·韋爾奇：日本人和美國已經有很多的矛盾，他在美國建立了很多的工廠，豐田在美國的制造是非常之大，德國的汽車廠也有很多的部門，他們的零部件供應商，現在他們的供應商也多美國來設廠，海爾在美國就設廠了，海爾的戰略就是在美國要設廠雇傭美國的工人，這樣就讓更多的美國人對海爾有不同的看法，可以避免在政治上帶來潛在的麻煩。很多政客的做法是要保持當地的就業機會，日本和德國都在美國建立了工廠，他們對于貿易商帶來非常正面的結果，海爾在美國也設廠了，而且是生產電冰箱的工廠，而且創造了美國當地創造了機會，為中國創造了硬通貨，如果是向其他國家出口是不可維系的，日本人也不希望美國的公司在美國像出口，中國應當在美國有越來越多的公司，這一點是絕對會出現的。而且將會出現一個完整的供應鏈，一個完整的系統，良好的運作，如果中國企業故步自封，在國內發生，向其他國家出口，這不是一個可持續發展的方式，如果你要問一個特定的戰略，這就是我的戰略。

　　李東生：我完全同意韋爾奇先生的分析，對大多數中國企業來說，情況確實是這樣，我們再出口我們的產品，同時我們也要進口我們的產品，我們在別的國家開設我們的工廠，這樣才是持續增長的，不是每一樣產品我們要在美國、歐洲制造，這個是要交換的，我們在消費鏈產品中，我們在中國比較有優勢成本的地方制造，在美國我們會采購芯片、軟件的產品，總體來說是平衡的，這點我完全同意韋爾奇先生的觀點。

　　作為一個企業家，如何面對社會的各種評價，我作為一個企業家總有人說好，有人說不好，我注意到杰克·韋爾奇先生卸任之后，在媒體有一些正面的評價，但是也有一些不太正面的評價，包括對GE公司和韋爾奇先生先生的置疑，作為一個企業家，怎么樣面對和處理這些事情。

　　杰克·韋爾奇：對于我的管理有一些消極的評價，對于我個人沒有什么消極評價，我個人和我的管理風格是完全不同的事，我歡迎在管理上對我的批評，在管理的角度我沒有什么好評論的，現在每一個季度當中，在我離職三年中，他們都在盈利，但是盈利的幅度不是很大，美國的經濟現在很虛弱，對我的經營者來說，通用電氣公司在我退休三年之后，在市場份額是最大的，對報界的報道，我們必須知道今天的報紙在昨天死去的魚外面包上一個新的包裝，有這么多的新聞記者，每一個人現在都在辦報紙，辦雜志，他們有一天會說你是一個非常出色的人，有一天說你是非常糟糕的人，有一天會說你收購湯普森是一個愚蠢的決定，如果成功了，他們會說你是一個天才，你不要管他們怎么說。

　　劉持金：謝謝李先生和杰克·韋爾奇先生。

　　我想今天我們是講這個戰略的管理，我來以前我看了一下材料，03年，GE市值是非常高的，差不多3千億美元，03年銷售差不多1340億，差不多150億的利潤，非常不錯。大家都想，如果你繼續成功，不斷成功的秘訣是什么？你是否可以簡單的總結一下戰略方面的做法。

　　杰克·韋爾奇：我想希望這是我們所做的每一個業務做的更最好。在多樣化的前提下，在每一個我們做的業務，做的比其他任何人做的要好。就是在你做的業務中，做的最好，我想這個是你做的最重要的事情。3、4個業務，如果你做的話你知道第一位的人，打個噴嚏，第五個人就得肺炎了，而且那些弱的人都要感冒和得病，所以第一位的位置是非常強大，你一定要做的最好。如果沒有做到的話，要找到合適的方式成為第一，這個是你努力的目標，你來控制。

　　劉持金：我讀了你的書，我們泛太平洋研究管理中心有培訓，我們告訴我們的員工，邁克·剖得，說這不是一個戰略，是西耶的目標，你覺得有什么評論？

　　杰克·韋爾奇：我覺得我和他有分歧的，所以我想他到北京、上來說這樣的話，我也不吃驚，我們數一數二的戰略是這樣的，幫助我們企業確定明確的目標，哪些業務要做，哪些是不應該做的，所以就是說，戰略可以幫助一個巨大的企業明確他的情況，比如你有4千個員工他們可能戰略的位置是第4、5位，有的部門占第1的位置，第4、5位的人要采取行動，否則的話，就要把他賣掉了，就像我們把電視賣給湯普森，因為我們把他賣掉，增加我們醫療設備的地位，就是說我們進行了置換，出售彩電加強醫療設備，我們加強CT掃描、核磁共振等，電視只是標準化的產品、商品，你需要找那種更正確的方式，做CT掃描等這些東西，所以這是我們戰略取得的效果。

　　劉持金：GE的戰略規模是多少？

　　杰克·韋爾奇：其實沒有什么人。在中國的企業應該取消這是領導人應該作的工作。我想不需要規劃人員做什么工作，他自己應該做，他在石油方面做什么。不需要一個坐在辦公室里的人寫一個報告告訴你怎么做，領導人，老總就是應該做這個的，應該把這個規劃部門去掉。

　　劉持金：我覺得你說的非常好，你剛才講到了老掃描儀等醫療設備，實施這個戰略的時候，有足夠的靈活性應對市場帶來的變化。

　　杰克·韋爾奇：如果你是第一的話，你知道，你的企業對人是非常有吸引力的，剛才我們講的例子你記得嗎，誰愿意輸��？大家都想贏，所以如果有一個獲勝的戰略，成為第一的戰略，我愿意到這個隊去做游戲，吸引更好的人才 ，如果有人才的話，就結束了。在中國踢足球的很多，我想最好的足球隊、足球選手也是這樣的情況，你找到最好的人才你就獲勝了，最創造性的，最活力四射的，你問一下，他們愿意在第一的企業工作還是第五位的企業工作，這是良性循環，你在第一的企業，就拿到了最好的人才，如果你是不是特別好的企業，非常懶的人就會到非常懶的企業來。

　　劉持金：謝謝，我想大家都希望成為第一的，世界最好的企業工作，但是這不是一個現實，所以有時第二、第三、第四，對這些企業來說，你的建議就是要找到一個市場成為第一。

　　杰克·韋爾奇：如果你是第二的話，你就想成為第一，如果你是第四，但是你一定要找到好的方式，就讓你的某一些部門，在他的細分市場成為第一。但是你不能什么都不做，滿足現狀。做了第一，也是要面對挑戰，不是終身不變的，所以在競爭中如何保持第一的位置，誰是你的競爭對手，市場的情況是怎么樣的？麥肯錫在做些什么？你要找到你的細分市場，都要了解這方面的情況。所以要保持警惕，第一不是一個終身的職位。

　　劉持金：《執行》在去年的美國、中國很風行，執行力這本書你喜歡嗎？

　　杰克·韋爾奇：我非常喜歡。

　　劉持金：他是我們GE的副總裁，請你從你的角度談一談。

　　杰克·韋爾奇：非常簡單，非常清晰的目標，一種獎賞的激勵的機制。了解這個獎賞機制是目標一致的。評估也就是說進行評估，不斷的反饋，非常開放的隨意的對話或者反饋的意見，現況是什么樣，你做的怎么樣，如果你許多達到目標，必須采取措施進行一些變革。

　　劉持金：在中國有很多的公司，關鍵的業績的職稱這樣的體系，但是有一些時候有一些管理人員覺得太嚴格的，是不是太殘酷了。

　　杰克·韋爾奇：KPI是什么東西，我不是很清楚，但是你要有一個清晰的目標，要有一個評估的機制來評估你做的怎么樣。怎么評估，你的市場份額，你的運營的利潤、收入、現金流和員工、客戶的滿意度，我想這都是可以衡量的。非常有用的參數，剛才說的員工的滿意度也是非常重要的，現金流也是一個非常重要的衡量的指標。

　　劉持金：其實你不需要搞的很細，我知道你們有一個非常好的戰略和目標，同時你也講到你非常重視所謂軟的環境，價值觀、文化等，這些非常重要。

　　杰克·韋爾奇：任何的目標、目的，必須有一定的文化、價值觀支撐。比如說一個價值我們是非常重視的，就是痛恨官僚主義，還有實施官僚主義的官僚主義者，當然官僚主義不能一勞永逸的解決，還有一個是無邊界的解決，大家分享思想，進行交流，在第一排，如果第一排每一個人貢獻最好的思想，放在一塊 是非常好的，這個公司也可以這么做，你可以增加公司的管理，而且我們要遵守這樣的價值觀，如果他們不遵守價值的話，他們就要走。不是說一定要解雇他們，開除，或者是換一個工作，你知道這個解聘人、炒魷魚這樣不好，你要給他們時間換一個工作，這樣做一些調整，給他們一個機會，所以價值觀，我想歸于業績評估是同等的重要。其實業績是不是價值觀得到實施的結果，比如說是非常隨意的非正式的一種、非常坦率、坦誠的文化，有這樣的一種文化，我想問一下，就是有多少人曾經跟你們的頭兒坐在一起，然后坦率的評價他們的工作表現，看著對方的眼睛，比如去年我的工作是怎么樣，你們之間有多少人和你們的領導交流過？你們去年的表現，有多少人坐過這樣的行為？

　　好象這個坦誠的對話在這里不是很重要，有時候很多人不知道自己在公司的位置和情況。在我管理的GE當中，你一定要竭盡全力，告訴人們真實的情況，你要根據這種不同的價值，對大家的績效做一個評估，大部分是一年鱗次，或者一年四次，剛才有十個人舉手，非常少，所以在中國的員工很多人不知道他們在公司處在什么位置，所以開誠布公是非常重要的，這個是一個文化現象嗎？

　　劉持金：大公司的員工都非常怕他們的老板，對管理層有一種恐懼，這可能是原因之一，有時候這種管理者希望員工能夠繼續保持高漲的士氣，老板會告訴他們，但是會拐彎抹角的。

　　杰克·韋爾奇：價值觀是由公司的領導確立的，所有的員工會漸漸的接受價值觀，創建一種企業文化，所以作為企業的老板，你要找工作是要找到一家最匹配的公司，我們我喜歡有樂趣，我們不喜歡有慶祝工作，我就不喜歡到那樣的公司工作。如果有一家公司說，我們取得了勝利，從來都不開慶功會，我們成功從來慶祝，我們吃大鍋飯，我們的新酬沒有差異，我不會到那樣的公司，我不知道在座的各位怎么想，你們會去這樣的工作工作嗎？再這樣的公司工作你們會聽到好消息，也有壞消息。

　　劉持金：這也許不是中國文化特點，無論是中國、美國、歐洲，有很多公司受到預算的限制。對此您肯定有自己的觀點，現在有越來越多的公司，他們的預算程序體現了一種管理的績效，你對預算的管理有什么建議？

　　杰克·韋爾奇：我想是越簡單越好，在公司的初創要有預算，要有詳細的計劃。但是不要為下一個年度，在今年就定下一年的年度預算，到最基層的每一個木部門，需要多少錢，7、8月把數字編出來，這樣做是行不通的，在編制了預算計劃，預算是有一些參數，有一些準則，但是是總而觀之的計劃，我們讓實地工作的規劃，掌控，我們不能過多工作的離去和獨創性。

　　劉持金：您提到通用電氣最重要的在人，我們經常談到好的公司要有好的技術、好的客戶，但是您認為最重要的是員工。為什么您這樣說？

　　杰克·韋爾奇：這是一個變革的時代，在變革中，我們的企業要了解他們的員工是否可以勝任，我們對員工的評估花了很多的經理，讓我們的員工我們的公司成長，這是一個巨大的挑戰。但是如果你來管理通用電氣的公司，會出現什么樣的情況，董事長會涉及一個電視直播節目，可以間找飛機發動機，就這么簡單嗎？不是，最重要的是人，高級的管理層最重要的是挑選人，如果你的員工不適合的話，應該替換這樣的員工，作為一個領導要慧眼識英才。找到這樣的人才，讓這樣的人才能夠成長，這個是我們作為領導者最重要的工作，我們要找到正確的適合的員工，我們可以制定政策的策略。

　　劉持金：作為首席執行官到你們的中心多少次？

　　杰克·韋爾奇：15—20次，見中高層領導。

　　劉持金：中國在建立他們的發展中心，首席執行官只去帶五分鐘，和培訓中心的主任談談培訓的問題。

　　杰克·韋爾奇：在任何一家公司都是有一個培訓的計劃的事，應該和首席執行官見面，不應該走走花架子，所以首席執行官必須看望他的員工，而且我們可以有更低層次的培訓，但是在管理層次的培訓，首席執行官一定要傳達�？此麄兊姆答�，然后不記名調查是非常重要的，我們要用不記名的方式問問我們的員工，問一些對于公司非常真實的問題，不要問你是不是喜歡食堂的飯，不要問他們這樣的問題。不要問你的停車位夠不夠，你要問問你的公司是不是在成功，應該問這樣的問題，應該問你的公司是不是在身體力行，言行一致，可能讓他們在電腦上完成問卷，這樣可以把握住公司的米波，對你的公司有更多的了解。

　　劉持金：韋爾奇先生，您是一貫提倡六希格瑪的，包括電子、服務等方面都非常成功，您能不能介紹一下GE公司為什么非常重視六希格瑪，和以前的質量有什么不同？

　　杰克·韋爾奇：我們想在標準流程中我們要消除一些電量，比如六希格瑪是非常容易理解的，不是很復雜的我們要校屬標準流程的變動的因素，就是什么時候怎么做，每個人都能夠清晰的理解，這不是一個復雜的統計的過程所以從服務的角度來說，你和客戶可以一起做，如果和客戶沒有聯系，你的銷售就非常低效，沒有聯系客戶會把你踢開，這個是我們做企業應該注意的，我們希望產品可以一直賣下去，不是一次性銷售。

　　劉持金：接下來的時候，觀眾可能遞條子提問。

　　提問：如何做好副董事長、副總的職業，我知道您做正總做的非常好，如果您這樣的強有力的領導風格，如果您是副總的話，我想您做不到一切的成功。

　　杰克·韋爾奇：我做過副總，我是一步一步走過來的。

　　提問：如果您是副總的話，您在通用電氣公司會怎樣？您的個性如此之強，您在通用電氣公司會怎樣做？

　　杰克·韋爾奇：您這個問題到底是怎么樣的？我怎么樣對員工提供指導，給他們制定新酬，副總的任務是這樣的，和總裁都一樣，要一樣的工作，但是上面有一把手控制你，實際上首席執行官不是控制副總的，是有權利的下放，讓副總們獨立的工作。首席執行官不是統管所有的工作。

　　提問：您認為在中國是否可以為GE創造一個CEO的繼承人？

　　杰克·韋爾奇：我今天不是主要談GE的，我是談總體的公司的繼承人的問題。您談談是不是首席執行官的問題呢？如果談CEO的繼承人的話，您要讓他盡可能的體會各種各樣的情況，讓他們在各國家有實習的機會，比如快速增長期，低速增長期，看看他們在不同的環境中有什么樣的表現，有一些人在高增長的方面做的很好，有的人會在低增長的方面的做的很好，要在做決定之前給他們一個考評。所以在選CEO的時候，你要根據你的本能和董事會的本能，來挑一個繼承人，而且要進行測試。你知道，很多的人到外面去找，但是外面找的話，最后失敗的概率是非常高的，因為不了解這個原因。

　　提問：我想問一個問題，聽說您以前小時候可能有一點口吃，現在怎么變的如此幽默，怎么訓練的，能跟我們說一說嗎？

　　杰克·韋爾奇：我還是年輕啊，現在也不見得我講的非常好，這就是練習。有時候要自信，公眾的演講有時候需要很多次的演講和練習。而且你通過經驗來獲得自信，第一個，我記得GE做演講的，我讀的，我完全是照本宣科，我前天晚上沒有睡覺，一直非常緊張，流汗，顫抖，那時候我24歲。完全是照本宣科的，現在我可以站在成千上萬的人，對我來說演講是容易的事，通過這樣的經驗就可以做到這一點，我想每一個人，都有這樣的機會，都能夠做到這一點，獲得你們的自信。你說如果你比賽，經常獲勝你就可以增加你的自信，你就可以經常獲勝，通過練習你就可以獲得你的自信。

　　提問：您是一位杰出的企業領導人，我是一個只有兩個兒子的父親，我想請教您，我怎么才能像您領導GE，管理好和培養好我的兒子？謝謝！

　　杰克·韋爾奇：我想這可能是我聽到過的最難回答的問題。我有四個小孩，我想跟我管理孩子相比，我還是作GE比較出色。

　　提問：在你的領導下，GE是通過并購來發展的？

　　杰克·韋爾奇：60%、40%，一個是并購，一個是兼并，有時候是相反的比例。

　　提問：我有一個問題，你的戰略非常成功，我說就是在很多產業性投資，你相信你可以做的最好，你是否也建議中國的CEO也這么做？你認為你的戰略是不是在中國也行得通？

　　杰克·韋爾奇：我覺得如果沒有專業知識的話，買一個企業非常難，如果你不了解這個行業，像華潤，我們和他進行對話，也有很多的多元化的業務，大家可以成功的進行多元化，因為他們在很多的領域都有專業的知識，對GE來說，是非常難的，因為我作GE的時候，我們已經非常多元化了，主要是我在GE最后10年做了很多并購的工作，我們也是作渦輪機的，只有提供銷售能源的，同時我們做一些醫療設備，醫療設備是我們非常了解的行業，我的意思就是如果說你要非常依賴一個管理團隊的話，你最好在并購在三思而行，你要有自己的人才。有時候很多多元化的戰略失敗了，他們雖然去買很多的業務，但是沒有自己的人才管理就不行，就失敗了。

　　提問：怎么樣在不確定的環境下確定一個利潤區？

　　杰克·韋爾奇：設備要了解競爭的環境，大概有5個企業差不多，比如英先生在移 動通訊方面有很多的挑戰，比如愛立信、諾基亞都是非常厲害的，在這樣的情況下很難盈利。電視也是盈利比較難的領域，全球有很多的競爭對手，他們的實力都差不多，所以這樣的盈利是很難的，所以要找細分市場，在這里你可以成為領導的地位，這對你來說是一個巨大的挑戰。也就是說，如果有很多實力強勁的競爭對手，找到利益是非常困難的。

　　劉持金：我知道有很多的問題，但是時間已經到了，對話到此，下午我們還有一場。

　　非常棒。