無論對于困境中的公司還是外請CEO來說，要想避免兩敗俱傷的局面，最為關鍵的是CEO們如何將已有經驗運用至陌生的公司環境、并以何種方式使其生效—對此，這十位成功者給出了不同的答案

　　中國民間常理，外來的和尚好念經——特別是對一個陷入困境的團體來說，內部經驗屢試不驗，自然對那些成功的外部人士更加信得過。

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　　表面看來，從公司外部空降CEO正在形成一股潛流，近日，可口可樂公司宣布現任CEO道格拉斯·達弗特將在今年提前辭職，由此引起的最大懸疑不是繼任者將會是誰，而是可口可樂是否會徹底打破自己從內部提拔CEO的傳統、啟用空降兵？

　　緊接著，ABB公司公開表示公司下一個CEO一定是個外來者。

　　從近年的總體情況來看，大多數外請CEO的公司都處于業績不佳、亟待整頓的狀態，那些深陷絕境的丑聞公司則代表著一種極端情形——沒有選擇的選擇，比如當年的泰科公司和世通公司。

　　粗略算一下，外請CEO在美國的發生率要高于在歐洲的發生率，新興行業公司的發生率要高于傳統行業公司。但即便如此，外請CEO依然不是商業社會的主流做法。大部分公司都會順應人們的心理需要，建立一套相應的內部機制。

　　很明顯，這樣做的風險和其成效一樣難以預估：公司的具體情況千差萬別，誰也無法保證CEO們對成功經驗的移植不是拔苗助長，誰也無法確定原有公司對外來管理者能接受到什么程度，弄不好就是個兩敗俱傷的結局：公司一蹶不振，CEO聲名掃地。

　　正因為如此，成功的CEO空降兵值得我們給予特別的關注及稱頌。《環球企業家》選取了十年來十位最成功的空降CEO，將他們的故事一一道來。

　　他們的性格、經歷、機遇、優勢各不相同，但他們面臨同樣陌生的環境、同樣的期待與置疑，并在有的放矢地運用已知經驗方面，有著同樣的敏銳和執行力。

　　這一切說到底，是一個如何看待自我與他人、成功與失敗的問題。

　　卡洛斯·戈恩

　　空降地：日本日產汽車公司

　　起飛地：法國雷諾汽車公司

　　優 勢：卓越的成本控制力

　　代表性言論：“這不是我從公司外部提供的解決方案，你知道讓員工直接參與是解決問題的最好辦法。 ”

　　卡洛斯·戈恩就是那個拯救了日本日產汽車公司(Nissan Motor Co.)的法國人。日本人為了表達對他的尊敬，甚至還出版了一本以戈恩為主人公的漫畫書。

　　看起來戈恩復興日產的方法并不出奇：削減成本、更有活力的汽車設計和壓低零配件價格等等，但他的確一年之內就把日產公司的汽車銷量增長了50萬輛。

　　這令法國雷諾汽車公司(RenaultSA.)也對他頗為心動，明年他將會同時擔任日產和雷諾兩家汽車公司的CEO，回到法蘭西繼續施展他的魔力。

　　1999年，雷諾與日產展開合作，有著黎巴嫩血統、出生在巴西的戈恩，以法國公民的身份接管了日產公司。本來已掌握了法語、英語、西班牙語、意大利語和葡萄牙語的戈恩現在又會了日語。

　　在雷諾，戈恩因關閉多家工廠從而節省15億美元而一舉成名，被稱為“成本殺手”，但豐富國際背景使他十分尊重日本的企業傳統，上任后沒有立即如法炮制，。

　　過了一段時間，戈恩巧妙地通過退休、人員流動等方式實現裁員2萬多人，使得日產1萬多家供應商削減了一半，而留下的則被要求在三年內降價20%；同時戈恩力主打破日本企業傳統的資歷體系，股票期權等西方公司的管理、獎勵體系被引入日產。

　　另外，日產就像當時的大多數日本公司一樣，業務范圍大而全。除了生產汽車和汽車配件外，還有紡織機械、航空產品及船舶機械。但這些業務缺乏技術優勢，造成大量資金投入和虧損。戈恩在上任兩周后就組建了9個團隊，負責業務拓展、采購、物流、研發、市場、財務。

　　9個團隊的負責人直接參與了戈恩復興日產的計劃。“……這不是我從公司外部提供的解決方案，你知道讓員工直接參與是解決問題的最好辦法。”實施第一年，日產就取得了有史以來最好的財務業績，盈利27億美元。隨后，2001財年日產創下480億美元的銷售記錄，盈利29億美元。戈恩贏得了日產公司、甚至全日本的尊重。

　　戈恩對日產的控制決定他擁有調動日產、雷諾兩家公司高效協同生產的能力。這是戈恩現在可以看到的最大優勢。“我們的合作是全世界汽車工業中最好的。”戈恩一如既往的自信。日產和雷諾公司去年所有車型的銷售量總和為540萬輛，比2002年提高了4.2%。在全球聯合汽車公司中名列第五大汽車生產商。

　　不過暫時戈恩還不能回到法國，從4月份開始，日產汽車已開始在北美市場發起總攻，那里更需要戈恩的魔法。-(王崢/文)

　　尼奧·菲戈德

　　空降地：空中客車公司

　　起飛地：不詳

　　優 勢：閱歷豐富，演說才能極佳

　　代表性言論：

　　“ 空客發生變化的步調如此之快，以至于我們都忘記了自己已經走出多遠。”

　　1998年愚人節，尼奧·菲戈德又搖身一變，成為了空中客車公司(Airbus)的總裁和CEO。沒人能說清這是他第幾次變換職業了——他的履歷豐富多彩，簡直讓人眼花繚亂。

　　菲戈德曾任法國工業部的首席工程師，繼而在1978年擔任交通部民用航天器部門的技術顧問；兩年后來到國防部，成為軍備事務的技術顧問；1981到1985年間，他先后在兩家鋼鐵公司擔任職務。隨后的兩年里，他又回到了政府部門，擔任法國內閣負責工業事務的顧問。

　　后來，菲戈德干脆投身商界，先后在三家公司擔任高層管理職務。

　　豐富的履歷使菲戈德不但擁有高超的管理技能，還積累了國際貿易關系方面的大量經驗。同時，他在商業界以善于商業運營管理而著稱，對于如何創建有競爭力的歐洲公司，菲戈德也不乏創見。

　　即便如此，接手空中客車的頭把交椅仍是個挑戰，他的主要任務是將一個步履緩慢的龐然大物脫胎換骨，變成一匹輕裝疾行的駿馬。

　　上任后，菲戈德首先注意弱化空客公司股東間的敵意，設法將所有的訂單平分給各個股東的制造企業；其次，他致力于改進產品的質量，吸引頂尖的工程技術人員和市場營銷人員加入公司。

　　另外，菲戈德極力推動A380型號飛機的研制，這種型號的飛機是目前世界上最大的商用客機，比波音公司的747還要大上三分之一。為此，空中客車公司必須投資107億美元。

　　在商業理念上，他強調公司必須致力于獲取利潤，這對空中客車的員工而言是個很大的沖擊——這家公司歷史上一直更善于花錢而不是控制成本。

　　得益于他的外交手段和管理技能，空中客車目前在全球的商用機市場上已幾乎與它的老對手波音飛機平分秋色，利潤率則保持在健康狀態——7%。

　　現在，波音正準備全力抗爭，試圖影響布什政府對空客公司予以貿易懲罰，理由是空客從歐洲各國政府得到的低息貸款是一種不公平的變相補貼——看樣子，菲戈德先生又有機會一展他的外交才能了。-(劉雪峰/文)

　　郭士納

　　降落地：IBM

　　起飛地：納貝斯克公司

　　優勢：對公司這種組織形式及其成員有透徹理解

　　代表性言論：“成功的組織機構幾乎總是會建立這樣一種文化氛圍，能夠強化那些使組織更加壯大的因素。”

　　在這次空降兵專題中，郭士納顯然是資格最老的一位。

　　此前，郭士納曾經擔任過麥肯錫管理咨詢公司董事、美國運通公司總公司總裁及其最大的子公司美國運通旅游服務公司的董事長兼CEO，并在納貝斯克公司(RJR Nabisco)擔任了4年的董事長兼首席執行官。

　　再此前，來自美國紐約州的郭士納是那種有著正統教育背景的青年，1963年獲達特茅斯學院工程學學士學位，1965年獲哈佛商學院MBA，另外，他還是美國國家工程學院成員和美國藝術和科學研究院會員。

　　或許，正是這種背景使郭士納能夠對一個公司這種組織形式產生透徹的理解，并通過足夠的魄力和耐性完成這件引人注目的成就——拯救藍色巨人IBM。

　　1993年，郭士納進入IBM的時候，該公司已經因為機構臃腫和文化閉塞而面臨危機。

　　他的第一招是將公司的開支大幅度縮減下來(包括大規模的裁員)，并通過出售資產來融資。接著，將公司拆分為幾個單獨運營的單位——硬件、服務和軟件部門，通過有效合作來提供全方位的技術解決方案。

　　過去，這些部門因過度的內部競爭牽扯了精力，郭士納做法的妙處就在于平衡了各個部門之間的力量，整個企業也就更加團結。對IBM，乃至大型公司長期發展的可能來說，這都是非常重要的一個步驟。

　　用郭士納的話說就是：“成功的組織機構幾乎總是會建立這樣一種文化氛圍，能夠強化那些使組織更加壯大的因素。”

　　郭士納執掌IBM的10年間，公司一舉甩掉了過去的沉重包袱，成為全球最賺錢的公司之一。而郭士納則當之無愧成為在位時間最長、最成功的空降CEO,當然，應該加上“迄今為止”四字。-(許玫/文)

　　卡莉·費奧瑞納

　　空降地：惠普公司

　　起飛地：朗訊公司

　　優 勢：嫻熟的營銷能力

　　代表性言論：

　　“因為我不懂電腦，所以惠普選擇我。”

　　放棄了在加州大學洛杉磯分校的博士學業之后，卡莉·費奧瑞納的心里輕松了很多：她終于擺脫學院窒梏，可以去做自己喜歡的事情了。

　　她的職業生涯從美國電信電話公司(AT&T)的遠程業務部門開始。卡莉的同事、AT&T聯合首席運營官丹尼爾·斯特澤尼回憶說：“(卡莉的決策)通常不是大多數人的選擇——她在不舒服的境況中能感到很自在”。

　　從一開始，卡莉就明白，她既然做出了重大的人生選擇，就必須證明這是對的。

　　她的努力從未停止，35歲便成為該部門首位女性執行官。1996年，她所在的部門從AT＆T正式分離出去，成立朗訊公司(Lucent Technologies Inc.)，卡莉隨即擔任朗訊公司全球服務供應部門總裁。在卡莉的領導下，朗訊成為美國最成功的上市公司之一，卡莉也因此獲得了良好聲譽。

　　此時，惠普公司(Hewlett-Packard Co.) 的銷售額連續下降，創新緩慢，業務遭到戴爾和佳能們的極大沖擊，1999年，卡莉以“救世主”的形象空降到這家老牌科技公司。

　　至于空降原因，卡莉認為：“因為我不懂電腦，所以惠普選擇我。”沒錯，惠普公司內部懂電腦的管理人才夠多了，如此舍近求遠，“一定是要尋找不一樣的人”。

　　就任后，卡莉首先將推動惠普的產品創新列為自己工作的頭等大事，并著力于樹立公司一站式服務的互聯網公司形象。

　　不過，卡莉并沒有以革命者的姿態否定惠普的一切，只是認識到公司文化不再適合當今商業運營對速度的要求，因此必須利用自己的原有優勢對陳腐的官僚氣息施以重手：強勢、但不僵硬的領導風格，加之嫻熟的市場營銷和銷售技術，她最終改變了惠普公司的工作氛圍。

　　惠普的轉變贏得了客戶的歡迎，與競爭對手相比，它的優勢也開始凸現。一家電子商務門戶網站的總裁戈德·麥耶稱贊惠普說：“惠普并不是要在互聯網時代趕時髦，它真心希望參與到我們的業務中去，而不像IBM那樣僅僅是個供應商。”

　　在卡莉的惠普生涯中，最引人注目的并購康柏一事證明了她的創造力。她利用自己卓越的推銷才華促成合并，且依據嚴整的人事計劃令整合過程穩步前進。一年間，新惠普削減35億美元成本，根據兩家公司以往的優劣重組各個事業部，并在利潤最為豐厚的IT服務領域獲得前所未有的成功：打敗IBM，從寶潔公司獲得一份10年30億美元的外包合同。

　　分析師認為，惠普在2004財年的每股利潤將達創紀錄的1.43美元——革命尚待努力，但卡莉已經證明她沒有辜負當初的選擇。-(劉雪峰/文)

　　邁克爾·卡佩拉斯

　　空降地：世通公司

　　起飛地： 惠普公司

　　優 勢：應對危機的全方位控制力

　　代表性言論：“我們不準備自欺欺人。未來這一年中境況會比較艱難。”

　　在本專題涉及的CEO中，沒有誰像邁克爾·卡佩拉斯那樣遇到如此極端的情形：一家丑聞不斷、已經破產的知名公司，把找到一名訓練有素的職業經理人看作絕處逢生的唯一機會——

　　此時的世通公司(WorldCom Inc.)正是風雨飄搖。

　　眾所周知，世通公司因財務造假被起訴，于2002年7月創下美國申請破產保護案的歷史記錄。

　　而這段時間，卡佩拉斯的職業生涯說來也并不如意。

　　卡佩拉斯是美國康柏公司的前任總裁及首席執行官，康柏與惠普合并半年后，他便辭去了惠普公司總裁職務，這是發生在2002年11月的事情。

　　一個月后，卡佩拉斯趟了這道混水：出任世通公司董事長、首席執行官兼總裁。如果此舉成功，既能拯救世通，又能再度點亮卡佩拉斯的職業生涯。

　　上任伊始，卡佩拉斯立即著手對世通進行拯救行動。這是一個做“減法”的思路：解雇直接或間接卷入財務丑聞的100名管理人員，裁員1.7萬人；保留主要業務單元(包括MCI Group長途業務和Uunet全球數據網絡)，非核心業務一概出售，光無線轉售業務一項每年就可節省7億美元，在拉丁美洲和歐洲的一些業務也掛牌出售。

　　2003年4月，卡佩拉斯把公司名稱由“世通”改回原用名“MCI”，希望通過這個金蟬脫殼的舉動幫助公眾忘記丑聞，從而根本扭轉公司形象。在具體行動上，為了減少客戶流失，卡佩拉斯和其他高層領導親自出面給企業重量級客戶打電話，請他們相信MCI的業務運作健康。

　　在公司內部，卡佩拉斯則成立了董事會和企業道德規范辦公室，并推出了員工財務報告制度和職業道德培訓計劃等。

　　更名三個月后，聯邦地方法院法官便允許MCI通過支付7.5億美元了結了因會計丑聞而遭受的欺詐指控。“世通”案至此告一段落，“MCI”得以穩步前進。-(袁宏明/文)

　　瑪格麗特·惠特曼

　　空降地：eBay公司

　　起飛地：哈斯波羅玩具公司

　　優 勢：極強的溝通能力

　　代表性言論：

　　“在我們這一行，你必須盡可能地與用戶拉近距離。”

　　一個家庭主婦和公司領袖的獨特混合體：既能和出售1美分CD的小販聊天，也能和Fortune500強公司的CEO談判——這便是瑪格麗特·惠特曼。

　　今年4月，當素有“女牧師”之稱的惠特曼現身北京時，受到了和男性CEO同等程度的歡迎。此中理由十分充分：她把一個不起眼的在線跳蚤市場變成了聞名全球的網絡交易中心。

　　1995年，硅谷程序員皮埃爾·奧米迪亞創建了這家網上拍賣公司。三年后，奧米迪亞便退出了eBay的日常運營，接替他的正是瑪格麗特·惠特曼。

　　說起來，最初獵頭公司找到她的時候，惠特曼正在哈斯波羅玩具公司擔任學前兒童部主管，聽到這家聞所未聞的公司，惠特曼毫不猶豫地拒絕了。所幸的是，接到第二次邀請后，經過同奧米迪亞的面談，她接受了這份工作。

　　這個決定同時成就了她和eBay。1998年2月惠特曼上任后，eBay的股價從上市時的3美元，一路攀升超過110美元，現在仍徘徊在74美元的高位。上市以來，股東對eBay的投資年回報率超過110%，而標準普爾500指數和納斯達克100指數則只有0.2%和-0.1%。

　　從任職的第一天起，惠特曼便把她與小販交談、甚至與兒童溝通的耐心和機智運用到eBay的運營理念中：“在我們這一行，你必須盡可能地與用戶拉近距離。”

　　現在，在這個由3000萬eBay用戶所組成的網上社區里，惠特曼就是女王——當然，是非常具有親和力的那種。

　　同時，作為一名有威嚴的公司領導者，惠特曼將“務實的理想主義”帶給eBay，她認為，自己正在率領一家能夠做到高瞻遠矚的卓越公司，因此當前最需要的是利潤與遠景的折衷主義。

　　在這種時候，惠特曼相信：“eBay的辦公室里，太陽永不西沉。”-

　　羅伯特·納德里

　　降落地：家庭倉庫公司

　　起飛地：通用電器公司

　　優勢：對公司特質富有洞察力

　　代表性言論：”執掌Home Depot這么多年，我知道如何使一家公司成為零售業的領導者、以及它能引發怎樣的行業變革”

　　作為杰克·韋爾奇的繼任候選人之一的羅伯特·納德里離通用電器公司(GE)掌門人的位置曾經一步之遙，但他也輸給了杰夫·伊梅爾特，旋即離開工作了三十年的通用。

　　擔任通用動力系統業務的總裁和CEO期間，他致力于推動技術、產品和服務創新，在自己的任期內改革此業務部門，使之成為全球內動力工業的領導者；此外，他還通過戰略性并購推動了公司快速增長。

　　這些杰出的職業成就是人們信任納德里的關鍵因素。2000年，在成為家庭倉庫公司(Home Depot)的CEO之后，家庭倉庫公司的股票立即上漲了4.2%。盡管此前納德里沒有任何零售業經驗，來到新公司不久他就發現，這里鮮明的創業型“牛仔”文化與通用的文化非常不同：每個商店都是一個獨立的王國，而公司總部僅僅充當了一個支持中心的角色；在管理方面，這家公司結構松散，缺乏集中、鮮明的管理程序。

　　納德里一度十分惱火，這家年銷售額上百億美元的公司甚至無法做到允許他給全球范圍內的分店經理發一封電子郵件——原因很簡單，缺乏這種管理工具。

　　他知道，無論公司有多大，領導都是使各業務部門聚成一個整體、產生統一行動的關鍵因素。在取得董事會的支持后，他即刻著手導入通用當時正在使用的管理程序，比如集中采購、加大存貨控制力度、使商店的店面陳設標準化、將決策權利收歸總部等。

　　此外，納德里還發揮了他推動公司擴張的優勢，使公司分店總數在不到三年的時間內增加了100多個，達到1882個。

　　當然，納德里改革初期，家庭倉庫公司也因此經歷動蕩。很多經理和員工不適應這種變化，進而變相抵制，甚至離開公司。一名家庭倉庫公司原人力資源經理回憶說：“這是一場革命，而不是進化”。

　　這些提高流動性、節省成本的措施很快就在公司的財務報表上反映了出來。2003財年，家庭倉庫公司的每股收益上升了21%，達到1.88美元，銷售增長了11%，達到648億美元。

　　為此，納德里不無自豪地說：“執掌Home Depot這么多年，我知道如何使一家公司成為零售業的領導者、以及它能引發怎樣的行業變革。”-(劉雪峰/文)

　　特瑞·塞梅爾

　　空降地：雅虎公司

　　起飛地：華納兄弟公司

　　優 勢：處理復雜問題時技巧高超

　　代表性言論：“假如雅虎公司的一項服務需要我花10分鐘以上的時間來注冊，那肯定有什么地方不對勁。”

　　2001年勞動節是特瑞·塞梅爾擔任雅虎公司(Yahoo.com)CEO的第一天，他讓助手把電子郵件打印出來，邊看邊在紙上草書要回復的內容——

　　這就是雅虎的拯救者嗎？很多投資者和員工不這么想，他們覺得塞梅爾的到來意味著雅虎又向深淵邁出一步。

　　作為華納兄弟公司的前任CEO，塞梅爾在好萊塢被譽為最有創意 、最成功的電影界商人之一。他利用《蝙蝠俠》這類電影賺了大錢，還幫助年邁的明星(如伊斯特伍德)當上導演、拿了奧斯卡獎。在復雜的娛樂圈，他左右逢源的手段運用得當，很多電影界的大腕都非常樂意與其合作。

　　但雅虎公司的工作則完全是另一碼事。在好萊塢，兩名助手隨時照顧他的起居，出行還有私人飛機；到了雅虎，只能處處節省，減少開支。

　　離開華納的時候，他的身價是上億美元。但塞梅爾認為雅虎非常像1970年代的華納兄弟公司：有良好的品牌和優秀的人才，但事業卻在走下坡路。 他被這一點所吸引。

　　開始的確不順利，59歲的塞梅爾在年紀上幾乎比雅虎員工們大了兩倍，很多新東西他都不懂。

　　但塞梅爾懂得聆聽，他召集雅虎“舊部”聽取意見。原先一個小時的會拖到六個小時，一旦有聽不懂的地方，塞梅爾都會走到電腦旁讓部下演示給他看；一遍不懂再來一遍，直到理解透徹。

　　就這樣，塞梅爾用半年時間學會了需要三年才能懂的知識，在這個過程中，也理解了雅虎的運營要點。接下來，塞梅爾為雅虎找到了多樣化的利潤增長點，根據摩根斯坦利的概算，目前雅虎17%的利潤來自收費、36%的利潤來自展示性的廣告、40%的利潤來自網絡分類廣告。

　　經過徹底的重組，佐以網絡廣告市場的反彈，雅虎的盈利一再攀升，年增長率達到20%；連續5年，雅虎高居“Fortune500強”之列；雅虎的注冊用戶(每個月至少使用一次)翻了一番，達到1.33億名。

　　這一切，正是他在好萊塢的工作技巧發揮了重要作用。

　　塞梅爾是一位天生的商人，能夠在處理復雜問題的同時讓人樂于和他一起工作。制片商阿爾諾·米爾臣和塞梅爾一起拍攝過40部電影，他說起塞的談判技巧時贊不絕口：“他一開始不給任何回音，讓你感到絕望，終于答應了，可又讓你白白等上兩小時，但見了面，他噓寒問暖地讓你特別受用，幾乎忘了到這里要干什么——當然，他可沒忘記要干什么。”

　　事實上，塞梅爾一直津津樂道地說缺乏科技頭腦是他最大的財富之一。他常說：“假如雅虎公司的一項服務需要我花10分鐘以上的時間來注冊，那肯定有什么地方不對勁。”-(許玫/文)

　　詹姆斯·迪蒙

　　空降地:美一銀行

　　起飛地：花旗集團

　　優 勢：令人難以企及的專業素養

　　代表性言論:

　　“這些短期利益決不會為我們的股東、及美一銀行的管理層所接受”

　　2004年年初，摩根大通銀行(J.P. Morgan Chase)宣布與美一銀行(Bank One)合并，一舉打造出全球僅次于花旗集團(Citigroup)的第二大銀行。這筆交易為分析界一致看好——并非因為合并本身前景大好，而僅是因為主導合并的人是詹姆斯·迪蒙。

　　現年47歲的迪蒙所執掌的美一銀行決非過去幾年內風頭最勁的金融機構，但這無礙于人們對他充滿信任。Fortune雜志一語道破天機：“摩根大通收購美一銀行，就是將迪蒙帶回到大舞臺，他的地盤”。

　　迪蒙之父西奧多·迪蒙為老牌證券公司希爾森的員工，1973年希爾森為桑迪·維爾收購后，兩人成為好友。而在兩家的交往中，富有數學天賦、天生熱愛商業的迪蒙受到維爾的巨大影響。大學期間，迪蒙曾對維爾收購希爾森之事進行案例分析，深得維爾賞識：“好文章！我能不能把它給別人看？”“當然！我能得到一份暑假工作嗎？”

　　此后，迪蒙成為維爾最可靠的助手，他的工作幾乎無可挑剔。

　　從1985年維爾二度創業至1998年收購花旗銀行，與維爾榮辱與共的迪蒙可謂盡得真傳。人們相信：迪蒙將成為維爾的接班人。

　　孰知，花旗集團組建九個月后，迪蒙被迫出局。根本原因在于維爾個人意志過于強大，并不愿看到迪蒙過早對其權威進行挑戰。

　　迪蒙曾有大量的就業選擇，從網絡創業公司到連鎖旅店，還包括一家英國的銀行。但迪蒙出乎業界意料地選擇了美一銀行這家處境艱難的中西部銀行。

　　初到美一銀行時，迪蒙即致力于解決各種問題：升級計算機系統、整飭信用卡領域的經營問題、減少對無力還款的客戶的貸款，以及對各支行的服務進行升級。

　　同時，迪蒙在人事方面也大刀闊斧，大量招募了花旗舊部，因此為美一銀行贏得了“西部花旗”之名。

　　他上臺之時，美一銀行虧損達5.11億美元。經其有效運作，到2002年，美一銀行已經實現利潤額33億美元。

　　但迪蒙的野心不止于此——美一銀行與摩根大通的合并造就了花旗集團今后最大的對手。

　　通過成功的空降生涯，迪蒙為自己制造了超越維爾的機會。-(楊帆/文)

　　麥樂年

　　空降地:3M公司

　　起飛地：通用電器公司

　　優 勢：活學活用成功經驗

　　代表性言論：“我認為，如果你不真正地和你的經理們站在一起，你就不可能拿到想要的結果。”

　　拋開各自的產品不談，你有足夠的理由把3M公司看成是GE的翻版：它們都有類似的公司文化，都喜歡把嚴格的質量要求帶入生產的每一個步驟；它們樂于用各種技術性的方法來衡量產品的好壞，并希望由此帶給客戶和股東最大的回報——甚至在工作流程的設置，人員結構的安排這些具體層面，你都可以找到相似之處。

　　唯一的區別或許是，3M最知名的產品是復合膠帶，而GE是電器。

　　麥樂年無疑是使3M成為“迷你型”GE的關鍵人物。自2001年1月從GE跳槽到3M公司任CEO一職以來，他一直致力于把他在GE學到的一切“奉獻”給3M，當然除了上述那些相似的地方，最重要的還是，3M和GE有一樣良好的業績。

　　2003財年，3M公司銷售額從24億美元猛增到182.3億美元，利潤上升了35%，而股票價格也攀升了35%，達到了每股81美元——成為該年最賺錢的美國公司。

　　至于麥樂年本人，則獲得了數不清的榮譽，不僅他的名字是各大歐美知名媒體“年度最佳CEO”榜單上的常客，而且他的商業手段也開始被越來越多的人效法，以至于現在美國商界最流行的一句話是：“讓我們做得和麥樂年一樣棒”。

　　另外，頗受媒體追捧的一點是，盡管他為公司賺了大錢，但是他的報酬決不是“最佳CEO”中最高的——麥樂年對此從未抱怨。

　　在分析人士看來，麥氏成功的秘訣其實很簡單，就是照搬GE的做法，制定可行性的目標——比如市場部門的銷售額或者生產部門的生產率——然后讓手下的經理們去實現它。表面看這當然和其他CEO們的做法沒有什么兩樣，但是麥樂年卻顯然學到了GE的精髓。

　　他能做到和任務在身的經理們同進同出，幫他們想各種辦法，直到完成目標。“不少人認為CEO就是下達命令，然后控制運營，適當的時候給予部下鼓勵或者批評，但是我認為，如果你不真正地和你的經理們站在一起，你就不可能拿到想要的結果”，麥樂年自己這樣總結。

　　當然具體層面上，復制GE的做法也不少，最知名的措施是在3M公司67000名員工中開展“六個西格瑪”的訓練，現在已經有三分之一的員工完成了這樣的計劃。

　　然而多少讓外界感到意外的是，盡管3M到處可見GE的影子，但這個54歲的CEO并不希望3M最終成為另一個GE，也許這和麥樂年的經歷有關。

　　1975年從哈佛商學院畢業以后，麥樂年加入了寶潔公司(Procter & Gamble)任品牌經理助理，后至麥肯錫管理咨詢公司(McKinsey & Co.)成為高級品牌顧問。在此期間，他結識了波音公司(Boeing Co.)的菲利普·康迪(Philip M. Condit)，后者曾出任波音全球CEO一職。

　　麥樂年在麥肯錫任職期間曾為可口可樂(Coca Cola Co)、迪斯尼(Disney Co.)等一流公司做過咨詢，他的商業才華很快引起了GE全球CEO杰克·韋爾奇(Jack. Welch)的注意，考慮他與菲利普·康迪不錯的關系，1991年受邀加入GE航空引擎公司高層，由于拿到了不少波音的合同大單，麥樂年很快升任總裁兼CEO。

　　麥樂年的職業生涯看上去一帆風順，然而在2001年初，他和家庭倉庫公司的納德里一樣遭受重創，以公司內定韋爾奇繼任者的身份敗給了來自醫療集團的伊梅爾特——“內向的性格可能是他競爭失利的最重要原因”，和麥樂年一起長大的弟弟丹尼爾分析，“因此他的很多想法無法與董事會溝通，到3M之后，他顯然不希望一切都和在GE時一模一樣。”

　　事實上，麥樂年想盡一切辦法讓3M變得更龐大的同時，已經做出了種種創新，主要集中在溝通工作上，比如，他在大量引進一流化學研究人員之后，打亂公司的工程師只有自己固定實驗室的設置，允許他們和任何一個感興趣的項目負責人隨時交談。同時對手下的經理，也讓他們明白知道真正需要的是什么，后者可以隨時到辦公室和自己交流新的想法。

　　最重要的一點是，麥樂年一直對員工強調要保持健康，而不是玩命的工作。- (黃河/文)

　　(文/《環球企業家》 出自：2004年5月 總第98期)