本報記者 李毅明 北京報道

　　讓·馬丁·佛爾茲六個月內(nèi)兩次來到中國，作為一個擁有標致和雪鐵龍兩個知名品牌、年銷售近330萬輛汽車的龐大公司的掌門人，這位PSA標致雪鐵龍集團全球總裁毫不避諱地直言，中國讓他感受到了無盡的誘惑。

NEC百萬象素手機1元拍 第39屆世界廣告大會 2004環(huán)球小姐總決賽 新浪招商引資征代理商

　　1997年10月1日佛爾茲被任命為PSA集團總裁。上任之后，佛爾茲對PSA集團進行了重大調(diào)整，建立了直屬集團管理的制造、技術(shù)、采購、財務、產(chǎn)品創(chuàng)新及質(zhì)量控制等六大部門，標致和雪鐵龍的新車型都由統(tǒng)一的平臺開發(fā)后，再按照各自品牌的傳統(tǒng)特色，分別進行個性化再開發(fā)。平臺戰(zhàn)略大大降低了成本，提高了競爭力。1998年到2002年短短幾年間，PSA在歐洲市場的份額由12%增加到了15.4%，在歐洲位居第二，PSA全球銷售增幅達54%，在全球汽車制造商中的排位由第九位上升到第六位。

　　作為這一切的導演，佛爾茲顯然已經(jīng)找到了在市場上成功的鑰匙。6月8日，佛爾茲在接受記者專訪時承認：與合作者保持經(jīng)常性對話是集團取得成功的關(guān)鍵。

　　訪談

　　問：你把公司近年來取得的巨大成功歸功于與合作者保持經(jīng)常性的對話，如何理解這一點？

　　答：在企業(yè)越來越全球化的今天，公司要比以往更加關(guān)注利益的相關(guān)者，與合作者之間經(jīng)常性的對話是取得成功的關(guān)鍵。這種對話包括幾個層面。首先在企業(yè)范圍內(nèi)對話，它能夠使企業(yè)更加強大和易于被接受；對話的第二層意思是在集團中與經(jīng)濟伙伴建立的對話關(guān)系，包括與客戶、供應商、銷售網(wǎng)絡、合作伙伴諸如中國的東風汽車集團進行對話，目的在于共同發(fā)展和壯大；第三個層次的對話選擇在集團的外圍，包括金融家、消費者協(xié)會、政府機構(gòu)、社會民眾。這代表了各種利益，有時會發(fā)生一些矛盾，并且會對企業(yè)、產(chǎn)品和企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

　　問：在不同的國家，面對不同的人，存在著巨大的文化、語言等差異，你的這種對話能起到多大的作用？

　　答：作為一個工業(yè)企業(yè)的總裁，經(jīng)常性的對話是很重要的，在企業(yè)內(nèi)外會有很多不同角色的對話者。PSA很重視與我們存在業(yè)務關(guān)系的人士進行對話，尤其是我們投資辦廠的國家，主要是歐洲、南美和中國。中國和歐洲的文化差異很大，這就是為什么我這么重視中國市場的業(yè)務，盡量多地來中國，我想通過對話，更多地了解我們中國同行的思維方式和行為方法，其實就是為了更多地了解中國。

　　我們雖然進入中國十多年，但還不能說很了解中國，所以我們很高興我們有一個強大的伙伴——東風，合資公司的管理層中有雙方的人員，有時候觀點會不一樣，分歧還會很大，爭論會很激烈。雙方的文化背景差距很大，出現(xiàn)分歧是很正常的，但大家最終都會找到解決的辦法，雙方都會妥協(xié)、讓步，在我們之間沒有誰贏誰輸?shù)恼f法。

　　問：PSA推行雙品牌發(fā)展的戰(zhàn)略，那么在具體的過程中如何來協(xié)調(diào)它們的發(fā)展，比如說會讓誰跑得更快一點？

　　答：首先要說明一點，全球很多的汽車廠商都有很多的品牌，而我們只有兩個，算是少的。但標致和雪鐵龍這兩個品牌的定位都在同一個級別，彼此之間一定程度上還存在競爭，這是歷史原因造成的，1976年標致公司收購雪鐵龍公司后造成了目前這種情況。

　　當然，為了避免相互之間的競爭，降低內(nèi)耗，我們可以有兩種選擇：一是讓其中的一個品牌停產(chǎn)；二是讓其中一個品牌更專業(yè)化，主攻細分化的市場。但這對我們來說都是最失敗的辦法。如果停產(chǎn)一個品牌，相信我們的競爭對手會很開心的，而這個品牌的停產(chǎn)不一定會促使另一個品牌的產(chǎn)量上升，況且，這兩個品牌多年來還形成了自己的傳統(tǒng)消費群。

　　這種競爭的局面會長期存在，我們會很好地從正面引導它協(xié)調(diào)發(fā)展，讓雙品牌并存，進而成為公司特有的法寶。為此，我們必須做到：首先，努力讓不同品牌的汽車從外觀上看是完全不一樣的；舉個例子，在中級車市場上雪鐵龍的賽納車和標致307的車外觀上就是不同的；其次，要有計劃地推出新車，避免同一級別的汽車同時推出新品互相競爭的局面，保證PSA集團不斷有新款的汽車推出，讓市場覺得有新鮮感和吸引力。另外，除基本車型外，我們會在一些衍生型車型上下功夫，讓這兩種品牌的不同文化和價值得到充分體現(xiàn)，比如標志的跑車、敞篷車，雪鐵龍外觀新穎、領(lǐng)導潮流的汽車畢加索等。

　　我希望這兩個品牌都取得成功，而不是說誰更成功。舉個有趣的例子，最近5年，PSA在歐洲市場的份額由12%增加到了15.4%，其中標致和雪鐵龍剛好各貢獻了1.7%，但這并不是我們故意導演的，是一個很有趣的巧合。

　　問：你如何看待中國目前的汽車市場？

　　答：大家都希望中國的汽車市場不要不正常地過快發(fā)展，汽車市場過于高速的發(fā)展導致現(xiàn)在很多中國的企業(yè)都在做汽車，而幾乎全球所有大的汽車廠商都已經(jīng)進入中國，隨著更多廠商的進入，汽車市場的競爭已經(jīng)變得很激烈，導致了汽車價格的進一步下降，這對消費者來說當然是一個好事，但對廠商來說意味著利潤率受到了擠壓。這意味著將來中國的汽車市場會出現(xiàn)一場整合，很多小的、不能盈利的企業(yè)將會消失。

　　但我發(fā)現(xiàn)最近一段時間市場增長的速度開始放緩，不過我對中國汽車市場繼續(xù)高速發(fā)展很有信心。我不是一個經(jīng)濟學家，我無法給你做出一個具體的增長數(shù)字，但我想在未來幾年應該還有兩位數(shù)的增長。

　　去年我們在中國生產(chǎn)和銷售了10.5萬輛汽車，但這還不到我們?nèi)�球銷量的3%。我們目前在中國的市場份額還不是很高，但這是在只有雪鐵龍一個品牌的情況下取得的，相信隨著標致品牌的進入和更多新車型的引入，我們的市場份額會不斷擴大，我們的目標是兩年內(nèi)將銷售量增加一倍以上。

　　問：公司在中國市場會有哪些長期的發(fā)展策略？

　　答：PSA在中國有著長期發(fā)展的戰(zhàn)略打算。首先，我對神龍公司很有信心，這是因為我們中方的合作伙伴東風集團很有實力，是一家專業(yè)的大型企業(yè)。我們雙方的戰(zhàn)略和在中國的很多其他公司是一樣的，就是不斷推出能夠吸引中國消費者的車型，實際上我們就是這么做的。目前我們的第一個平臺上生產(chǎn)了富康、富康988、薩拉畢加索、賽納、愛麗舍等5種型號的車。最近，我們雙方開展了第二個階段的合作，引進了新的汽車生產(chǎn)平臺，在這個平臺上我們能夠生產(chǎn)更多的車型，比如標致307。明年合資公司將引入第三個生產(chǎn)平臺，標致206將在武漢生產(chǎn)，我們還將引入更多的其他標致和雪鐵龍的車型。PSA從來都沒有像在武漢這樣同時存在那么多平臺，同時生產(chǎn)那么多型號的汽車。

　　問：中國有句古話：“失敗是成功之母”，標致在廣州敗出之后是否做好了再次進入中國市場的準備？

　　答：我很喜歡這句話，但我認為“失敗是成功之母”并不太符合標致的情況。上個世紀80年代，標致汽車公司和廣州市政府合資建立了廣州標致。通過十幾年的合作后，雙方發(fā)現(xiàn)共同語言越來越少，分歧越來越多，在技術(shù)選擇、工業(yè)選擇、經(jīng)濟選擇上都出現(xiàn)了分歧，最終雙方都認為結(jié)束合作對彼此來說都是有利的選擇，所以我們友好、平靜地解除了合作。廣州標致的失敗只是合資公司的失敗，只是一個工業(yè)項目的失敗，而不是標致品牌的失敗，標致的品牌形象在中國依然是好的，技術(shù)含量也得到了消費者的認可。十幾年來，廣州標致生產(chǎn)、銷售了相當數(shù)量的車，這些車目前還能看到在路面上行駛，這恰恰說明了標致的車質(zhì)量很好，經(jīng)久耐用。一個公司的誕生、發(fā)展到消亡后退出市場，這是經(jīng)濟生活當中很正常的現(xiàn)象，在中國有很多公司是這樣，合資公司也會這樣，以后還會有更多的公司在中國汽車市場退出。

　　問：中國剛剛公布了新的汽車產(chǎn)業(yè)政策，引起了業(yè)內(nèi)人士的廣泛關(guān)注，你怎樣看待這個新出臺的產(chǎn)業(yè)政策？

　　答：關(guān)于新的產(chǎn)業(yè)政策我看到兩個不同的翻譯版本，這說明中文政策本身也很復雜。首先，政策是積極的，因為它提出了汽車產(chǎn)業(yè)整合的問題，也發(fā)出了注重環(huán)保的積極信號。

　　但產(chǎn)業(yè)政策只是一個總的原則，還要等到具體的實施細則出臺，才能來討論這個產(chǎn)業(yè)政策是好是壞。有時候原則定得很好，但到實施時就會出差錯，我也教你一句法國諺語：“魔鬼往往藏在細節(jié)里面”。