標題似乎有點露骨，自稱“圣經”也有大逆不道之嫌。

　　不過，資本的天性就是追求剩余價值，“創業”的過程同時就在“創富”。而且，讀者需要“圣經”—我們理解那是信仰所給予內心的一種激勵。

　　還是讓我們直奔主題好了。

NEC百萬象素手機1元拍 第39屆世界廣告大會 2004環球小姐總決賽 新浪招商引資征代理商

　　2004年5月15日晨9點，《當代經理人》雜志社在最高學府清華大學，頒出了“2004年中國十大創業新銳”大獎。

　　這十位獲獎者，全部出身于“草根”、平民階層。他們不擁有特權，也沒有特殊的壟斷性資源可以依靠和憑借。他們惟有自食其力，依靠自己的奮斗來改善自己的生存和發展，并成就一番事業。他們努力地改變著自己的命運，同時也改變了別人的命運。

　　他們的成長代表了中國絕大多數民營企業家的成長；他們抒寫的奮斗史，就是90時代以來的民營企業家奮斗歷程的縮影；國企再造和創業國企，也可以從陳永強、楊其元的勵精圖治上看到希望。

　　或者是為了生存，或者是為了事業，也可能是為了心中那一份不再寄人籬下的輕松，多數人心中都曾涌現過這樣或那樣的創業沖動。

　　不過，我們中的大多數選擇了保持現狀，只有極少數人付出了行動。最后，極少數中的極少數贏得了鮮花、掌聲和財富。

　　為什么他們最后能夠創業成功？在他們成功的背后，究竟有著什么樣的故事和抉擇？從他們身上我們能夠吸收哪些“營養”？

　　幸運的周子琰

　　創業并不難。至少在獲選《當代經理人》“2004年十大創業新銳”之一的周子琰看來是如此。

　　作為一個女人，聲音甜美的周子琰是一道鮮活而靚麗的風景，但同時她又是一家新興企業——北京她加他飲品有限公司的CEO。

　　周子琰于今年年初研制成功“她加他”營養水，2月3日在六大城市的一個小型訂貨會上，就賣出了1.6億，3月份的訂單量更高達5.6億元，創造了一個罕見的商業奇跡。

　　學哲學出身、曾于黨校任教的周子琰，卻不覺得這是什么奇跡。她覺得“她加他”營養水之所以熱銷，那是因為把住了人們需求的新脈搏，并印證了一個新的經濟類型的到來。

　　周子琰認為，營銷大師科特勒早在70年代就提出了從制造業到服務業再到體驗業的演化趨勢。“產品經濟”時代為中國人民提供了極大豐富的產品；“服務經濟”使果斷進行服務創新的海爾脫穎而出；但隨著越來越多的企業提供同樣服務時，同質化競爭開始了，滿足個性化服務提上了議事日程，于是，以體驗為訴求點的體驗經濟登上了舞臺。

　　有這樣的理念作為基礎，周子琰推出了“她加他”營養素水，然后整合匯源等飲料巨頭的資金、生產線、銷售渠道，剛面市，便激起“千層浪”。

　　同時據美國的百森和英國的倫敦商學院牽頭發起并頒布的《2003全球創業觀察中國報告》揭示，在2003年中國每100名年齡在18-64歲的成年人中，有11.6人在參與創業活動。如此推算，中國13億人口中，有5000萬人以上在創業。

　　與這十位新崛起的“黑馬”相比，中國的多數創業者們還處于原始積累階段，在默默等待著“一鳴驚人”的一天。

　　包括周子琰在內的“中國十大創業新銳”該是2004年的贏家了。

　　勞心勞力的“黑馬”們

　　人們用“幸運”一詞來形容周子琰們的一舉成功。但實際上，就在頒獎儀式前的364天，周子琰剛結束一場大手術出院，“現在我是一個無膽英雄，那次手術中，我的膽被摘除了，”說到這里，周子琰的眼圈紅了。不過，與多數事業有成但家庭不幸的“女強人”相比，周子琰很幸運，她有一位攜手同創業的老公的關愛和呵護。

　　1994年寧波俊誠管業因為受騙，幾乎遭受滅頂之災，銀行的欠款直至1999年才還清。

　　保羅集團董事長武力創業后因為不擅管理之道，于1995年遠渡重洋，前往美國尋求“經營真諦”。

　　陳慶成上世紀80年代初為生活所迫，20多歲便離家闖蕩。

　　始創國際的董事長在申奧會徽競標期間，因為長期積勞成疾，心動過速到了120下，被送到醫院急救。

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　　“天將降大任于斯人”，注定了絕大多數的創業者都需要歷經太多的挫折和磨難，最后才能以一種異于常人的“姿勢”站立在舞臺中央。

　　本次的十位創業新銳，他們全部出身于沒有背景的“草根”、平民階層，他們不擁有特權，也沒有特殊的壟斷性資源可以依靠和憑借，他們惟有自食其力，依靠自己的努力來改善自身的生存發展條件，出人頭地。

　　他們的成長代表了中國絕大多數民營企業家的成長；他們抒寫的奮斗史，就是90時代以來的民營家奮斗歷程的縮影；同時，國企再造和創業國企也可以從陳永強、楊其元的勵精圖治上看到希望。

　　搜狐CEO張朝陽曾說自己創業以來，如履薄冰，戰戰兢兢，不敢有絲毫松懈。多位創業新銳對此表示有深切的同感，逆水行舟，不進則退，注定了他們只能是最為勞心勞力、孜孜以求的一個群體。即便挫折重重，卻依然需要不屈不撓。

　　有一位創業者曾經自我描摹：我們是一群強烈地想改變自己命運的人，東奔西走，殫精竭慮；同時，我們又強烈地想改變他人命運。所以，我們永遠都在路上，永遠都在不知疲倦地向著目標前進。

　　行業分布無故事

　　在十位創業新銳中，崔榮華的榮華集團主營地產；王中旺、周子琰所在公司屬于食品飲料業；楊其元的三亞旅游專注于旅游業；新銳武力的保羅集團以生物制藥、環保清洗業為主，同時跨地產等多個領域；韓俊的俊誠管業是鋼鐵制造流通業；張新的特變電工(資訊 行情 論壇)一直沒有離開過供配電領域；張武的始創國際是廣告設計業；陳慶成的力成電器專攻電器配件；陳永強擔任總經理的建設集團以摩托車為主業。

　　就整體而言，十位獲獎者所在企業涵蓋了第一、二、三產業；傳統領域，新經濟產業無所不包；就企業性質而言，楊其元、陳永強屬于國有企業，其他八位均為民營企業。對于創業者而言，確實不存在最好的行業，只存在永遠的創業、經營管理和戰略思路上的突破創新。

　　值得注意的是，這十位創業新銳無一來自IT網絡業，雖然2003年網絡業復蘇，2004年更掀起了上市熱潮，但煥發風采的多數卻還是早年頗有建樹并且贏利模式清晰的企業，新進入者的門檻似乎正在逐步提高，而與傳統產業有較好贏利結合點的網絡企業更受資本和市場偏愛。

　　創富心得

　　這些創業者們之所以成功，毫無疑問都是在特殊的時代背景下抓住了特定的機會。

　　對今天的人們而言，新銳們所在的時代背景已經無法復制，你無法通過100%的模仿來獲取同等的成功。不過，分析他們尋找商業機會以及把握機會的思路和方法，卻可以找到商業活動中共通并且最本質的東西。

　　“反思傳統商業模式，這里邊往往會有新的機會，”周子琰和陳慶成的想法如出一轍。“她加他”的橫空出世，緣于對經濟浪潮演化趨勢的把握;力成電氣能有今天的成績，歸功于陳慶成早年反思溫州模式后的體悟。

　　美國改革政策研究所也認為，新經濟是創新思想與技術創新和傳統網絡的融合，并促進服務業和商業的改造。

　　劉永行曾經總結中國民營企業走過的四個階段：“第一階段靠膽量，第二階段憑技術，第三階段靠規模，第四階段打廣告”。但到了1998年以后，中國經濟開始進入比較規范階段，消費者已經不可能為以上經營元素買單了，他們要求企業提供更多的價值。誰能提供更多的價值，用周子琰的話說，“誰進行系統創新”，誰就有可能獲得成功。

　　其次，每一次國家政策的變動，都會誕生大批企業。改革開放以來，中國有四次大的機會，最早的開放產生了大批的個體戶；1992年鄧小平南巡講話以后，大批知識分子下海辦公司；第三次是資本市場從審批制轉為核準制，讓一些業績不錯的公司特別是民營企業有了機會；1998年，國有企業退出非競爭性行業；加入WTO、開發西部、東北大開發都蘊涵著無數商業機會。

　　2003年12月29日，股東大會通過了特變電工以2.3億元完成對特變電工沈陽變壓器集團的增資擴股，張新終于將特變電工帶上了“全球最大的變壓器設計生產公司”的位置。如果在十年前，張新要想并購沈變幾乎不可能，因為這是100%國有、中國最大的變壓器廠。之前，張新陸續控股德陽電纜廠等，在全國6大區部署電線電纜公司，今年更是通過對新疆眾和(資訊 行情 論壇)(600888)的收購，完成了向新材料新能源領域的擴張。

　　再次，要想創業，并且超常規發展，獲得成功，資源整合是一條捷徑。

　　某著名廣告人曾說，設計創新就是對原有要素的重新排列組合。企業創新也是如此，只不過重新配置的是資金、技術、人才等社會資源。

　　中國多年產品經濟的發展，以及企業的大規模投資，帶來了大量閑置的資源如產能、銷售網絡、存貨等。如果能充分發掘這些資源的效用，企業就能縮短發展周期，并有效降低成本。這些資源多數已經在前期分攤成本，企業接手需要付出的成本會低于同等資源當前的市場價。

　　中旺集團用五年時間走完了同行優秀企業十年的發展路程，根本原因就是資源整合：借助業內優秀人才、閑置的生產資源、同鄉和銷售商的資金。她+他飲品有限公司的成功更是如此，不到半年時間拿下近6億訂單，是因為有匯源集團資金、產能、銷售網絡的支持。

　　當然，資源整合也不僅局限于閑置資源，還包括稀缺資源，如宗教、愛情等資源，就看企業能有什么樣的系統來消化、吸收、升華它。

　　其實，國企也能創業。隨著國企改革的深入，還會誕生一批國企中的創業者。本次的新銳陳永強和楊其元就是其中的典型代表。

　　僅僅用了一年的時間，臨危受命的陳永強不僅止住了建設集團連續7年銷售業績的下滑，讓虧損5年公司扭虧為盈，并且通過資本運作，并購了雅馬哈中國合資公司中國方股份，目標直逼摩托車行業老大位置。

　　我們還看到，市場似乎對一些新名詞比較感興趣：三亞旅游楊其元的“眼球經濟”，始創國際張武的“設計救國”，周子琰的“體驗經濟”，都已被人買帳。不過，張武認為，他們在中國倡導這些理念，并不是空穴來風。這些產業和領域在歐美國家、日本等相對發達國家已有多年發展，加入WTO的中國，隨著人們生活的富裕，需求的上升，必然會經過這些產業發展階段。“我們只是領先別人一步捕捉到這個機會罷了。”張武謙遜地說道。

　　張新：并購造就“全球最大”

　　特變電工董事長張新，自認為是一個清醒的產業投資者，自特變電工1997年上市以來，他的眼光就沒有從輸變電工項目上離開過控制著50億元資產、個人財富上億的張新其貌不揚，個頭不足1.6米，配上不打領帶穿的西服，活脫脫一個“劉老根”。

　　1988年，26歲的張新以父母的房產作為抵押，租賃承包了瀕臨倒閉、資產總額僅15萬元，負債卻高達73萬元的街道小廠。

　　2003年12月29日，股東大會通過了特變電工以2.3億元完成對沈陽變壓器集團的增資擴股，張新終于將特變電工帶上了一個新的巔峰，成為“全球最大”的變壓器設計生產公司。

　　截止2003年年底，特變電工的銷售額已達232438.14萬元，比上年增長33%，已發展成為擁有7個全資子公司、6個控股公司、13個參股公司，一家上市公司——特變電工，產業涉及輸變電設備制造、新能源的大型企業集團。

　　張新引以為豪的“全球最大”，緣自多次資本并購，即集中在輸電、電力能源的上下游專業化并購。這個新疆人的另一神奇之處還在于，不管原有公司情況如何，投資的每家控股公司都能在一年內扭虧為盈。雖然身處偏僻的新疆，特變電工的股份制改革、并購策略卻走在了國內前列，張新對管理的變革之道、產業政策也了如指掌，不能不令人稱奇。

　　崔榮華：細節求勝

　　34歲創業的崔榮華現在已經43歲，34與43，這兩個數字在帶來對稱美感的同時，也悄悄帶走了崔榮華8年韶華時光。

　　8年前，崔榮華借款3萬元，從一個小飯館做起，發展到今天擁有7家分公司，以房地產開發為主業，集高新技術材料、建筑施工、物業管理、國際貿易、醫藥、影視廣告為一體的大型企業集團——榮華集團。在近3年時間里，企業的注冊資金增長3倍，達到1.24億元，資產總額增長6倍，約4億元。

　　進軍房地產，崔榮華獨辟蹊徑，選擇備受冷落的西安北郊作為首選之地，成就了今天的榮華集團。

　　1996年，崔榮華在北城開發區投資70萬開了一家酒店，生意不錯，本來跟開發區簽的合同上規定她可以經營5年，結果連裝修到營業不到3個月，政府竟然要把那片平房拆掉，建成廣場。作為補償，開發區承諾以優惠價賣給她一塊地，讓她建一幢寫字樓。

　　因為注重質量、細節，通過團購等方式，一直被大家不看好的寫字樓卻在一個月間全部售罄。此后，崔榮華一發不可收，順勢在北城地產領域加大了投資和投入。

　　后來，隨著西安北城改造、開發區的建設，北城地價大幅飚升，先人一步的榮華集團更是如魚得水。

　　榮華集團辦公樓，洗手間內清香浮動，電視、休閑椅、雜志樣樣齊全，荷花形的洗手池，粉紅色的花瓣，碧綠的荷葉，處處都有細心雕琢設計的痕跡。從那些不經意間流露出的細節，恰恰揭示出了榮華集團之所以能走到今天并不斷成功的奧秘。

　　陳永強：創業國企

　　陳永強擔任總經理的建設集團，系中國兵器裝備集團公司所屬的大型骨干企業，始建于1889年，其前身為舊中國四大實業家之首的張之洞漢陽兵工廠，于1995年改制為公司制企業。該集團資產總額達40多億，擁有3家中外合資企業、3家海外和多家國內合資合作企業，以及重建摩(B股)上市公司。

　　2002年12月25日，陳永強臨危受命，擔任建設集團總經理。

　　當時，建設集團已經到了歷史的最困難時期，銷售業績連續7年下滑，銷售額已經從1995年的43億下滑到了16、17億元；公司連續虧損5年，上市公司面臨退市危機；公司主導的產品摩托車雖然擁有建設、重慶、建設.雅馬哈、重慶.雅馬哈、田達等名牌，行業排序卻已經由第二位下滑到了第11位；職工收入大幅下降，員工人心散亂，人才大量流失。企業危在旦夕。

　　受命于危難之際的陳永強，響亮提出了“一三九”行動綱領，即做強三大支柱產品：軍品、摩托車、車內空調壓縮機；實施包括戰略、信息、成本、營銷在內的九大戰略。

　　2003年，建設集團實現生產經營重大突破：銷售收入28.61億元，同比增長104.79%；三大產品的銷售也實現了翻番，其中摩托車銷量73萬輛，增幅居行業第一位；上市公司扭虧為盈，避免了退市危機。

　　日前，陳永強果斷地再次出手，作出收購南方.雅馬哈摩托車有限公司中方股權的決定，并雄心勃勃地圖謀中國摩托車市場的三分天下。

　　楊其元：試水注意力經濟

　　作為第53屆“世界小姐”的最早倡議者和主要策劃人，楊其元為2003年的三亞乃至中國引入了一道爽心悅目的風景，并讓世界收回了“中國不可能進行選美比賽”的論斷。楊其元“注意力經濟”概念的提出以及產業鏈的逐步打造，為三亞的旅游業以及城市經營提出了全新的思路和成長模式。

　　楊其元所在的三亞市旅游投資有限公司注冊資本為1.3億元人民幣，以旅游景區的經營管理、旅游項目的投資開發為主業，兼營文化娛樂、酒店、旅游服務業和園林綠化工程等。2003年的銷售額為14713萬元，比上年增長170.64%。

　　而尤為關鍵的是，通過一系列的“注意力”開發活動，三亞市名揚海內外，不僅獲得了城市經營的成功，也給其他中國城市發展帶來不少啟示。

　　在楊其元看來，注意力經濟應該是以注意力為依托，獲得商業或社會價值的活動。

　　他還為發展注意力經濟歸納出了四種模式：挖掘模式，即把大家原來不注意的事件等挖掘出來從而產生巨大的經濟、社會利益；第二種模式是強化模式，就是通過挖掘大家原來知道、但關注不多的事件，引起人們的廣泛注意而獲得效益；第三是聚焦模式，把分散的內容通過一系列的運作把大家聚焦起來，從而產生一個大的經濟價值和社會效益。第四種是引導模式，即通過引導，使大家對一件事情產生深刻的認識，從而使精英主體升值。

　　張武：設計救國

　　始創國際的家喻戶曉，緣于該公司奧運會徽競標的一舉奪魁。此后，在預估投入4000萬美金的奧運會人文景觀規劃和建設大單中，始創獨攬規劃設計子單。

　　張武帶領的北京始創國際企劃有限公司雖然創辦于1992年，二次創業卻源于最近的3、4年。始創曾為中國工行、中國石油、海爾等幾十家著名企業提供CI設計規劃與創作及設計管理顧問，業績顯著。

　　二次創業，是因為張武相信“設計強國”的時代來臨了。“從品牌結構入手，以大型博覽會為主要的營運項目，然后復制。”這是張武對未來的規劃。設計產業一旦踏上工業化的復制道路，其發展壯大的日子就不遠了。

　　張武認為，日本70、80年代以汽車、家電為代表的工業經濟的崛起，并不是因為技術水平領先于歐美國家。當時日本的核心技術多數來自國外，但是最后日本貨，譬如汽車，反而后來居上，最關鍵的環節之一是日本進行了這些產業、產品生產工藝、部件構造、外型、性能等的重新設計加工。同時隨著設計產業不斷深化，目前以設計作為基礎的動漫產業，甚至已成為日本安身立命的支柱產業之一。

　　臺灣經過20年自創品牌的開發，自創產品的研究，從制造下游走到中游，甚至走上游，眾多的具有世界代表性的品牌已經出現。

　　而中國，成為“全球制造基地”絕對不是我們的最終目標。不過培養最具價值的核心技術，需要很長的時間和巨大的投入，但從設計入手，逐步提升企業和產品的附加值，躋身高端行列，卻是目前比較可行、快捷的選擇。因此，設計產業將在中國崛起。

　　始創國際正積極著手籌備年內的香港上市，組成“奧運概念股”，通過籌集的資金引領設計產業的發展。

　　周子琰：初嘗體驗經濟甜頭

　　2004年年初，周子琰研制成功“她加他”營養水，開發出了分別針對男女的飲料。兩個月后的2月3日，六大城市小型訂貨會就賣出了1.6億，3月份的訂單量更高達5.6億元，創造出了一個令人質疑又咋舌的奇跡。

　　面容甜美、小巧玲瓏的她加他飲品有限公司CEO周子琰被稱為中國第一個吃體驗經濟“螃蟹”的人，她打造了被稱為“中國第一”的體驗營銷團隊，撰寫了中國第一本體驗經濟理論專著《體驗營銷》。

　　周子琰的成功，恰恰也在于體驗營銷給她的啟示。在周子琰的設計中，“她加他”不僅僅是一種飲料，它更應該是一種全新的生活方式和體驗。

　　周子琰認為，她和她的團隊做對了幾件事情：首先，運用了商業運作中的逆向思維。按照飲料業一般運作模式，首先研制好的產品，然后找資金、網絡人才，之后再逐步打造一個好的品牌。周子琰卻將這個過程倒了過來。

　　一年多前，周子琰擔任北京藍貓淘氣公司CEO時，依托兒童文化品牌“藍貓淘氣三千問”，衍生出藍貓系列兒童飲料，一炮走紅。這引起了藍貓OEM基地匯源集團的關注，2003年3月18號，匯源變成了藍貓的控股方，并于同年投資成立他加她飲品有限公司。同時嫁接了匯源集團在生產、渠道等各方面資源。

　　第二，系統創新才是企業的生命力。單想對“飲料分男女”這事實還不夠，非常容易被對手模仿，周子琰和她的團隊還有一個更加全面的整體規劃：功能上，“他+”，加上了牛磺酸、維生素等，希望男人更有活力；“她-”，含有蘆薈凝膠，希望減去女人身上歲月的痕跡；在生產上，引入了匯源的無菌冷罐裝……產品還能流淌出音樂，針對產品設計出了專門的音樂。

　　韓俊：合作共贏

　　自1999年以來，寧波俊誠金屬管業制造有限公司以年52%的增幅發展。

　　不過，在1989年，韓俊起家時卻只有區區的10萬元。經過15年的風雨創業，俊誠管業最終成為寧波地區最大的雙面埋弧螺旋焊管生產廠商，在品種、規格、銷售額等方面穩居寧波市及浙東地區前三名，2003年企業銷售額28.5億元，利潤15677萬元。預計2004年可達銷售額45億。

　　俊誠管業的員工一致認為，公司能夠歷經挫折，在近5年獲得突飛猛進的發展，除了鋼鐵業整體形勢喜人之外，韓俊塑造的誠信理念、合作共贏以及管理體系功不可沒。

　　韓俊為浙江寧波人，寧波從來就有“無名即無市”的說法。雖然1994年崇尚誠信經營的韓俊被騙，面臨滅頂之災，但是韓依然執著于此。1997年，韓俊再度創業，并于1999年還清銀行的貸款。同時在企業制度、管理等方面創新求變。

　　通過合作獲得快速發展，也是韓俊的理念之一。雙贏是一種整合的博弈，通過做大與對方在競爭中一起競合，是俊誠的目標。俊誠投資、合作伙伴經營的業務，俊誠只拿30%，合作伙伴拿70%，分利予人的做法，吸引了更多的合作伙伴一心一意地為俊誠做事。最后效益遠大于同樣投資單打獨斗。

　　武力：選擇決定起飛

　　2003年12月，國務院發展研究中心通過對保羅集團連續4年的財務指標和定性問卷調查，評定保羅集團為“中國500家成長型中小企業”，集團成為國家重點扶持的新科技發展企業之一。產業多元化的保羅集團現擁有資產1.8億元。

　　集團董事長兼總裁武力謙稱自己曾是“一介武夫”，一開始并非擅于商業之道，所以歷經商海多年，中間頗多曲折。不過，最近幾年卻豁然開朗。

　　1998年，從美國讀MBA回來的武力開始新的創業，當時，以IT為代表的知識經濟是熱點，武力卻不為所動。他和他的團隊一直在尋找“21世紀最有發展前途的產業”，最后武力瞄準了生物產業。

　　上世紀末，保羅集團從國外引進世界微生態高科技成果、被譽為“生命之本”——微生物酵素系列產品。這一項目的消化引進不僅填補了國內空白，還被評為2002年北京高科技推廣項目。醫學專家認為，微生物酵素包括了多種能夠活化生命細胞的益生菌和能夠旺盛生命活力的催化酶。

　　武力有他自己的考慮：保羅集團作為民營企業，資本規模小，應該選擇具備核心競爭力的產業方向，這樣才能更快起飛。

　　因為歷史機遇關系，保羅集團形成了包括房地產開發、物業管理、生物研發、商品貿易、清洗化工、海外留學、金融等領域十幾家子公司的多元化布局。雖然多個產業形成了較好的雛形，但如此多元的投資并不利于發展規模經濟和發揮集中優勢，武力已經開始著手產業結構調整。生物產業、建立大型環保工業洗滌中心就成為保羅集團的頭等大事。

　　王中旺：贏在資源整合

　　在競爭日益白熱化的方便面市場，他領導河北中旺集團，在中低端品牌老大華龍集團(資訊 行情 論壇)的眼皮底下，短短幾年便異軍突起，由名不見經傳的鄉鎮小廠，一躍而成為行業中的一匹黑馬。

　　這個1999年9月才建廠的企業，其前身“隆堯縣中旺食品有限公司”——中國最小的方便面企業，以王中旺為發起人，匯集了十幾位股東籌資170萬元開始了艱難的創業歷程。公司創立之時，正值中國方便面行業第二次大整合時期，全國大小方便面廠1000多家，競爭空前慘烈，中小企業開工嚴重不足，弱勢小廠紛紛倒閉，“諸侯”割據，各霸一方，紛爭混戰，一派狼煙。中旺“三太子”此時入市，既少經驗又缺資金，實乃兇多吉少，前程莫測。

　　面對巨大的生存壓力，王中旺審時度勢，積極引進人才，充分信任、充分授權、充分尊重和充分肯定，給了他們充分發揮的廣闊空間，由此而形成了“敢想敢為，相信你！”獨具特色和富有魅力的中旺企業文化。公司上下團結一心，勵精圖治，在短短幾年內便迅速突出重圍。2002年實現銷售收入近五億，躋身全國同行業前五強，三年總資產增長150倍，銷售額增長了500多倍。特別是2003年底，通過結盟康師傅，合資成立“河北三太子實業有限公司”，注冊資金5億元人民幣，完成了方便面行業中民企最大的一次真金白銀投入的融資，由此而徹底顛覆了方便面業的競爭格局。這給成熟市場中的新晉企業提供了一個快速成長的“模版”。

　　資源整合高手

　　“合作是發展的基礎，拒絕合作就是拒絕發展和拒絕財富。大部分人的想法很多，就是缺乏行動，不敢去做，怕擔風險。其實不做才是最大的風險......”。王中旺僅僅用四年時間，就將中旺集團發展成為中國方便面行業知名企業，并以617.43%的成長速度，名列2003年中國成長企業100強第五位，被譽為方便面行業中的“蒙牛”。

　　更讓我們驚奇的是，康師傅注資三億元人民幣與中旺合資，才占50%的股份并且不參與企業的經營管理。這究竟是為什么？

　　作為方便面業的領導品牌，康師傅在大陸做方便面已經12年，從來沒有和大陸的企業合作過，這次為什么要和大陸企業合作呢，又為什么選擇了“三太子”呢？和中旺規模差不多的方便業企業也有多家，河南的有白象、南街村、斯美特等，南方的有錦豐、宏發等，中旺有什么出眾之處呢？

　　要找合作伙伴，當然要找一個好的。毅武集團杜洪副總經理認為是“三太子”的發展速度吸引了康師傅，“在大陸的企業中，‘三太子’雖然不是最大，但發展速度是最快的”。

　　在目前方便面行業的前十強企業中，中旺集團的歷史最短，其他大多數企業的發展歷史都超過10年。

　　“三太子”這樣的發展速度當然吸引了行業老大的目光。這樣的高速成長背后，是中旺對中國以農村和小城鎮為主的平價位市場的深刻把握。1999年，中旺創業時，陷入方便面業的重圍，同時又在華龍眼皮底下，成功率幾乎為零。但是在廣大的農村，中旺卻通過對銷售渠道、市場運作和對消費者心態的把握，以及公司內部的改革，異軍突起，這也是國內其他企業難以企及的。王中旺說得很樸素：“在農村市場做通路(主要通過經銷商分銷)是我們的優勢，我們有‘草根經驗’。”除了通路優勢外，大陸企業還具有成本上的優勢，相對于康師傅和統一這樣的大型企業來說，中旺集團通過整合閑置資源，對成本體系的嚴格控制，享有幾乎是康師傅一半的管理成本優勢。

　　對于平價面市場，康師傅早就推出了福滿多和好滋味兩個品牌，但都被更具成本和通路優勢的大陸企業“逼”回了城市市場。與大陸企業合作做市場，是康師傅的新招。從合作本身看，“康師傅”只擁有新公司50%的股份，而且新公司的經營管理主要依托中旺來進行，說明“康師傅”充分認識到并倚重于中旺的“草根經驗”和本土優勢。

　　另外，在高檔面市場上，康師傅也感受到了壓力，華龍2002推出的今麥郎高檔面運作得比較成功，目前華龍已經是康師傅在方便面市場上最大的競爭對手，統一已經退居二線了。

　　所以一直有人猜測康師傅可能通過和中旺集團——華龍的近鄰合作來和華龍競爭，雙方合資的“三太子”成為康師傅和華龍競爭的一個“前鋒”。

　　不過，無論如何，中國8億農民中大部分還吃不起一塊錢以上的方便面。2003年，中國方便面市場70%的銷量是由平價面完成的，年銷售額達到了160億包，中旺的市場前景無限。所以，康師傅青睞中旺，資本向成長企業傾斜自然盡在情理之中。當然，聯盟康師傅也充分顯示了王中旺在資源整合方面所表現出的非凡智慧和才干。

　　服務“三農”的杰出代表

　　王中旺作為農民出身的企業家，深知廣大農民的疾苦和切實需求，他立足于農業和農業產業化，并把此作為自己終身的奮斗目標，在追求這一奮斗目標中他取得了斐然的成績。中旺集團僅2003年方便面生產就轉化50萬噸小麥，其中調味料消化蔬菜22000噸、肉牛10000余頭、生豬5000多頭、辣椒30000噸等，使周邊30000多農戶受益。與康師傅合資后，相繼又在四川眉山、山東安丘、湖北浠水、河南社旗、陜西寶雞等地通過并購、合作或投資建廠的方式，已建立了9個方便面生產基地，預期今年底整個集團能夠達到120條生產線，年消化處理150萬噸小麥；同時還計劃陸續在河北辛集、廊坊，河南洛陽、漯河、鄭州，陜西扶風、內蒙河套等地，用兩到三年的時間建立30個日處理小麥500噸的精粉廠，年消化450萬噸小麥，相當于全國小麥年產量的5%。屆時，中旺集團方便面業和精粉業兩項加起來每年最低轉化600萬噸小麥，相當于全國小麥年產量的6.66%。

　　另外，中旺集團還兼營粉絲、物流、商貿、紙品、綠源農業等。其中，在王中旺的家鄉蓮子鎮，過去有上萬畝的鹽堿荒沙地，經中旺集團綠源農業股份有限公司開發利用，實行林草間作種植速生林和紫花苜蓿，同時發展養牛和肉制品加工。這種采取“公司+科技+農戶+市場”的運作方式，開始步入“生產專業化、經營集團化、服務社會化、產品商品化”的良性循環。其中僅苜蓿一項就帶動5000余名農戶，并使其每年人均收入增加300多元；再加上速生林的收入，使其每畝地增值三至五倍。這種“以主業帶動副業，實現產業互補”的模式，為民營企業服務“三農”提供了一個有效的途徑。整個集團除了吸納8000余名城市人口就業以外，還解決并帶動了數十萬農民脫貧致富奔小康，為實現區域內經濟全面小康做出了積極貢獻。

　　由于王中旺突出的業績，2003年被團中央等部委評選為“中國十大杰出青年農民”。這使得他信心更加堅定，在帶動農民致富全面實現小康的道路上越走越寬了。

　　人力資源經營專家

　　“其實，我并不是在使用他們，而是在與他們合作，與他們一塊兒做事，共同謀劃發展，我與他們是合作伙伴、是兄弟姊妹，所以他們沒有受雇傭和被利用的感覺，而是在實現共同理想、干一番事業和實現自我價值，是在做自個兒的事，所以大家都非常有激情、有干勁。”在談到人力資源和中旺為什么能夠凝聚一大批人才時，王中旺如是說。

　　巔峰對話

　　從辦企業的經歷中你最大的收獲是什么？

　　王中旺(以下簡稱王)：最大的收獲就是我對方便面專業技術不懂，正因為我不懂，所以使我學會了與人合作，真心實意地與專家合作，與各級管理人員合作，使他們在日常生產經營管理中發揮自主作用，他們得到了充分的尊重，各盡其能，自我價值也得到了充分的發揮。

　　那你做什么？

　　王：我總在想：我在企業中應處于什么位置？我是什么？想來想去我終于想通了：原來我是高山中的盆地——我身邊的職業經理們都是山，他們經常向我輸入新的知識和營養，就如同高山上經常流水匯入盆地和海洋一樣，我吸收了很多，同時也養育了很多東西。其實我主要就是綜合了大家的智慧做決策搞經營。

　　你是如何將這些人才籠絡到一起的？

　　王：使用“籠絡”二字我覺得不太舒服，“籠絡”往往帶有功利色彩，我不喜歡。在引進人才方面，我向來注重長線效應，即廣交朋友，多角度溝通，全方位合作，不急于求成，志同道合的最后自然會走到一起的，所以我們的團隊非常穩定。

　　你不怕別人挖你的人才嗎？

　　王：我不怕。

　　為什么？

　　王：打個比方說，我們的人力資源系統是在編織竹席，而不是絲帛。因為竹席的每一根都是相互發生關系、相互制約和鉗制的，具有團隊精神和凝聚力，所以很難抽走，除非你把它抽斷；而絲帛不是這樣，它們是相互排列堆砌在一起的，誰想抽掉一根很方便，今天抽一根不覺得，明天抽一根也不覺得什么，等時間長了發現絲帛稀疏時甚至都透明了，為時已晚。

　　再者，引進人才就好比引進技術或設備，不是越先進越好，而是適合為好。我們公司的人才可以說絕大多數是適合的，在我這里適合，到了別的企業不一定適應。我說的適應，是指人才與企業環境、企業文化和老板三者之間的相互適應。所以我不怕別人來挖。況且，我們的人才環境是一個開放的機制，彼此都沒有心理負擔。事實證明，你越放得開，人才越穩定——“信任”二字！

　　你對人才信任的依據是什么？

　　王：我為什么不信任他們？不信任才傻呢。我沒有理由不相信他們，只有相信他們，他們才能發揮得更好，干得更出色。相信是資源、相信是效益，只有相信才能增值，你相信的人越多，受益就越大。用韓信就得授兵權，用錯了，那是老板的眼光問題，不相信不敢用是老板的心態問題。

　　經營管理不能太拘泥于規范和形式主義，太復雜太規范了就容易耽誤事，因為市場和環境始終是在變化的。只要方向定了，就放手讓下面大膽去干，不管往往就是最大的管，也是最好、最有效的管，把適度的權力下放給部門主管，相信他們會使用好權力并且會比你想像的更有智慧，畢竟他們對基層、對市場比你更熟悉更了解，他們的措施會更符合實際更有效率。如果事事請示，不僅他們沒有自我價值感，而且有時時間也不允許，并且你的遙控可能還會有誤。所以，權力和責任要下放，越放權企業發展得就會越快。相信別人，受益最大的是我們自己。

　　你那么相信下屬，他們當中有沒有利用手中的權力吃回扣的？

　　王：其實人都有一個人品與人格問題，收吃回扣既壞人格又冒風險。吃了人家的嘴軟，拿了人家的手短，談業務就說不起話，也沒有底氣，我們也很容易察覺，因為我們還有審計、比價部門和監察部門，一旦穿幫，不僅要受到加倍處罰和開除廠籍，情節嚴重者恐怕還要受法律制裁，名聲和經濟都會受到極大的損失，一般明白人知道劃不來，所以不會輕易這么做。況且，我這么相信他們并且對他們也不薄，人心換人心嘛。實踐證明，我們實行“陽光計劃”，不僅沒有人吃回扣，即使業務單位有返利的話，包括禮品他們都主動上繳給公司，有時他們上繳的返利，比他們掙的工資要高得多。

　　如果真的發現有人拿回扣時你會怎么辦？

　　王：那我就會不動聲色地表揚他一回，然后調換崗位或勸其走人，不跟他合作就是了，不必大肆張揚。

　　我曾問過你的特別助理月收入能達到多少？他說他只管耕耘，不問收獲，他可以心無旁騖地做事，其他一切老板都給想到了并安排好了，他非常珍惜你們彼此之間的這種信賴和默契，是這樣嗎？

　　王：是的，我們叫作“崗上管理，崗下關心”，他們想什么我們都為他們想到、安排好、做到位，這樣真心待人，還會擔心人才流失嗎？保管會跟你干一輩子。對此，我們要有菩薩的胸懷和如來的心態，說白了就是要憨厚些，甚至傻一些。

　　你這憨勁兒是與生俱來的嗎？

　　王：我想這跟我小時候的經歷有關。小時候家里窮得很，父親又被“專政”挨斗游街，所以沒有人跟我玩，我很孤獨，我又很想融入小朋友的圈子，怎么辦？我個頭大，所以我就幫小朋友們打架，特別是誰受了欺負，我就奮不顧身，那真叫兩肋插刀，義氣得很。有一次有一伙大孩子欺負人，大家誰都不敢上，結果我撥開人群站在最前面，帶頭欺負人的大孩子說“難道你就不怕死？”，我也不知怎么了，隨口就冒出那么一句“人到死時多想活，想活活不了怕又有何用？”，我這大義凜然勁還真把他們給震住了，后來他們跟我還結成了好朋友。另外，我還幫人家干活、多干活，一直到二十幾歲也是這樣，吃虧在前已經成習慣了。因為我與人家共事肯吃虧，有時人們認為我傻，經常捉弄我，我也就裝傻，讓人家占便宜。我想我這憨勁也就是這樣形成的吧。不過，從后來做企業，我也真沾了憨厚的光了，因為大家都特別信任我，跟我合作不會吃虧，所以才敢來支持我。

　　看來“吃虧是福”啊，這真是“塞翁失馬，焉知禍福”？

　　王：老百姓有句俗話“傻傻憨憨大財主”，其實說的就是“錢聚人散，錢散人聚”。我與人合作的態度是“利潤你看著拿，剩下的是我的”，心誠則靈！干企業做老板只要心態好，干實事，尊重人，就不愁留不住人，更不愁干不成事。如果不能讓合作伙伴富裕起來，你一個人永遠也無法真正強大起來，這就是“錢聚人散，錢散人聚”的道理。人最容易被錢迷住雙眼，錢是死的，人才是活的，人氣旺了財氣才能旺。所以，我看錢都有個距離，把錢看得很輕，把人看得很重。

　　這大概就是你的“以人為本”吧？

　　王：“以人為本”不是句口號，而是實實在在的行為，當作口號提的時候，往往就難以真正做到。

　　我曾聽你說過“管理就是整人”，這是不是與“以人為本”相違背的？

　　王：管理就是“整人”，不是把人“整死”，而是治理整頓，轉換觀念，理清思路，整的是統一思想，是把適應的人“整”舒服——讓人家發揮了自我價值；把不適應的人整到適合的位置，而不是把人整得過不去。對那些實在是既轉換不了思想，又轉換不了位置和心態的，再淘汰也不遲。我記得好像有位偉人曾說過“當人們都能夠選擇自己喜愛的工作擇業時，才是人性的最大解放”，我想這是以人為本的一個基礎。管理過程就是一個不斷調整和適應的過程，通過不斷溝通和資源調配，把適當的人安排到適當的崗位，才能使企業保持最佳經營狀態。就像一部汽車一樣，要想保持良好的性能和運行狀態，平時就要注意勤檢查、勤養護。

　　我還聽說過你的“對牛彈琴”和“拍馬屁”理論，是如何應用在人力資源管理上的呢？

　　王：人都說“對牛彈琴”是白費勁，其實不是這樣的，白費勁只能說明你不懂牛、不會引導他。我們要學會適應牛，比如在牛倒嚼時(有時站、有時臥)，要根據他倒嚼的姿態、頻率來彈琴：橫嚼時吭吭吭、豎嚼時嘣嘣嘣、側嚼時噔噔噔……，頭幾天肯定牛沒感覺，當然也不會配合你，但是你天天堅持不懈地彈，十天半月后牛就聽習慣了，只要你一彈噔噔噔，他就側嚼，一彈嘣嘣嘣他就豎嚼，一彈吭吭吭他就橫嚼，這叫條件反射訓練。以后如果牛聽不到你的彈聲，就不會吃草了，就會餓死、憋死，這時你的工作就做到家了。

　　所以，對每一級主管來說，做下屬的如果不懂、不會，不怨你，但是如果你教不會他們，那就是你的責任了。

　　至于拍馬屁嗎，我是贊成并喜歡拍馬屁的，但不是鼓勵下屬拍我的馬屁，而是要求各級主管拍其下屬的馬屁，學會往下拍。管理人員要配合支持下屬干好工作，要千方百計地激活調動下屬的積極性，拍好下屬的馬屁——從上往下拍、逐級往下拍，一直拍到一線工人，工作就干好了。

　　后記：王中旺最大的收獲就是讓自己讀懂了如何做人和如何經營人。他說：“老板如果懂的專業太多，往往就會成為專家而成不了大家。專家老板常常會淡化下面做事的專業人員的作用，造成‘能人無用武之地’。”他認為，老板只需要精通一項就行了，那就是經營人力資源。看來王中旺確實已經頓悟到并且提煉出了他特有的核心競爭力，這恐怕就是他快速成功創業的秘訣吧？

　　陳慶成：“叛逆”溫州模式

　　上個世紀80年代初，年僅20歲的陳慶成懷揣著借來的300元錢，前往西北陜甘寧三省推銷電器配件。

　　身為溫州柳市人的陳，是早年聞名全國的溫州80萬銷售大軍中的一員。不過，跟傳統溫州商人創業成功不同的是，陳異軍突起，卻是因為他對賴以起家的溫州優勢的反思和突破。

　　寧夏力成電氣公司的成立始于1997年，但是陳慶成的創業史卻早在1992年。是年，陳創辦了一家電器銷售公司，打響了他正式進軍“大西北”的第一槍。作為溫州人，陳充分發揮了溫州的兩大優勢——專業化社會分工下的質量和價格優勢，第一年就做到了600多萬元業務。

　　然而，沒多久，陳慶成就發現溫州的優勢不再靈驗。首先，地理上從溫州到銀川，少說也有3000公里，產品運輸費用太高，同時也滿足不了客戶在時間上越來越短的提貨要求；流通費用的增加也讓陳的低價策略受到了限制，眼看著市場份額遭到當地企業的蠶食，利潤不斷降低，陳慶成感到心急如焚。

　　1995年，經過反思的陳謀求新路。他開始投資建廠，轉向生產，以減少流通成本。從此，陳走上了實體經營道路。

　　1997年，陳成立力成電氣公司，進行電器元配件制造。從產品鏈條到銷售網絡，再到管理提升，進行了一系列的改革，建設了自有的銷售通路、生產基地和內部管理系統。

　　多年后的今天，寧夏力成電氣集團公司已經成為寧夏回族自治區規模最大的大型高、低壓成套配電設備生產企業。

　　陳領導的力成電氣集團已完成“西進”計劃的歷程，正將市場“東擴”列入推進表。