本刊記者 王小燕

　　王峻濤，中國電子商務的旗幟性人物，同時也是互聯網泡沫破滅時的著名出局者。而今，他正在北京的一間地處鬧市、卻清雅安靜的辦公室里，與志同道合的團隊伙伴一起進行著新的創業征程。與本刊記者一起反思過去，他坦然率性，百無禁忌。

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　　王峻濤其實已經做過至少三家企業了，但真正被大家關注的，還是在電子商務行業內的兩次創業。談起“初次”和“再次”的異同，他講了很多：一般頭一次進入一個行業時，人也不熟，干這件事哪里有困難、哪里有竅門，心里面都沒譜，要靠摸索。但在二次創業時就有了很多優勢：比如說人脈，比如說對行業的了解，比如說手里面掌控的資源(像技術和錢)，碰到了什么困難該向誰或不向誰求助，都心里有數。

　　而“二次創業”中最寶貴的優勢，就是明白了自己過去什么做對了，什么做錯了，然后亡羊補牢，未雨綢繆。

　　投資人：不坐班的“創業伙伴”

　　《中外管理》：第二次創業時，我們發現不管是王志東還是你，對于資本的控制都要比第一次創業時嚴格得多。

　　王峻濤：首先我要聲明：控制這個詞用的是不對的。資本和創業者根本就不是控制的關系，而是互相適應的關系。對于我來說，第二次創業學到了很多跟資本合作的竅門、體會和經驗，這也是第二次創業中資源優勢的一個方面。

　　對于一個在創業期的企業來說，最好是把向你投錢的這些投資人也看成是創業伙伴。我們現在跟投資人談話，就跟我準備在做二次創業的時候與這些創業同事們談的話、看的東西是完全一樣的，把他們也當成創業團隊里面的一分子。你要是接受我們的計劃、我們的觀念，同意了我們這些具體的做法，你就加入；如果你覺得有問題，我們再談。一般以這種方式團結在一起的人，誰控制誰的問題好像就沒有了。如果投資人里面有人老想著要控制別人，就如同創業團隊里面一開始就有人老想著要控制別人一樣，這個合作就會有問題。

　　《中外管理》：我們是否能夠把創業團隊從更廣泛一些的含義去理解，把股東、投資人都包括進來？

　　王峻濤：我覺得創業者本來就應該這么想，尤其是在初創階段。只不過投資人在創業團隊里面所能發揮的作用可能跟別人不一樣，比如：在創業團隊里面有些人可能管技術、管業務，有些人管公司今后進一步發展的策略、戰略，包括業務發展之外的公司發展戰略，例如：接下來是兼并好還是融資好？是上市好還是私募好？這些我就愿意聽投資伙伴的建議。他們在這方面的專業經驗可能要比我們強得多。

　　《中外管理》：你選擇投資伙伴的標準是不是和選擇其他團隊伙伴一樣呢？

　　王峻濤：有一點不一樣：不要求他到公司來上班。除此之外都是一樣的。

　　尤其是對于創業型的企業，其實我很推薦我的做法。別把投資人看成給你一筆錢，然后就什么都不管的人，那是不可能的。創業期時投資人也愿意參與得多一些，你不應該排斥，應該抱一種歡迎的態度、合作的態度。當然這有一個前提，就是你錢要得并不急。如果企業根本沒錢，錢不到賬明天就干不成事了，那就另說了。不過你真要辦出這么個企業，我看也太懸了吧……反正這種企業我是不會辦的。

　　《中外管理》：那么投資人本人的價值觀呢？

　　王峻濤：我覺得他本人的價值觀其實還很次要。投資人所代表的一般都是一個投資機構，比如某個基金。這個投資機構是什么樣的，要比單個投資人本身更重要。而一個投資機構是什么樣，看它過去都做過什么事心里也就基本上有數了。如果一個投資機構過去做投資的時候特別喜歡干預別人的管理，或者特別容易與所投資企業的創業者發生矛盾，這種投資機構我們也就不一定急于考慮。

　　《中外管理》：以前8848的那些投資有一些是投機資本對嗎？

　　王峻濤：當然是，不過我覺得這沒有什么好說別人的。資本本來就是兩種：一種是用來投資的，一種是用來投機的，人家本來干的就是這一行，我覺得是很自然的事。

　　《中外管理》：那你現在是不是就盡量少引進投機資本呢？

　　王峻濤：創業開始的時候你根本就不要它。等到快上市的時候再另說。IPO的時候，那資本到底是干什么的你就不用管了，反正它買了之后自己能賣得掉。

　　《中外管理》：會不會發生這種狀況：這個投資機構現在很認可你的想法、你的計劃，但當發展一段時間以后，行情不是特別好的話，他們的想法就變了？

　　王峻濤：我覺得這種情況跟其他合作伙伴可能會發生的問題是一樣的，所以你在考慮合作的時候就要考慮這些問題。說句很世俗的話，我們國家的法律在允許結婚的同時也允許離婚嘛，而且結婚和離婚的規矩都定得很清晰。所以這沒有什么關系，只要把結婚和離婚的規矩定好了，到最后真的感情不合了，要離婚就離吧。怕的就是不講規矩，離婚一鬧好幾年，這事兒就煩了。其實創業的合作伙伴也可以走嘛，誰也不是說一開始我們愿意做了就永遠會做下去，讓別人做這么一個承諾也是錯誤的。

　　融資：絕非多多益善……

　　《中外管理》：你現在的情況應該和第一次創業不太一樣，那時是需要錢的，所以可能會比較大幅度地去融資；但現在可能融資的節奏、融資的幅度都和以前不太一樣。

　　王峻濤：對，我們現在融資有個很現實的角度：第一是為了證明公司的價值。因為你每融一次資，公司的價值就會有個數——你是依據公司值多少錢來融的資。從來都沒融過資的企業就說不清楚你公司的價值，除非你上市。實事求是地講，對于辦企業的人來說，公司的價值是個很重要的事。如果有個企業家說我根本不關心我的公司市值多少，我只管把我的業務做好，那肯定是騙人。第二就是確實需要錢的時候再融資。這是融資的兩個最基本的原則。

　　但是第二次創業在融資的時候，我其實考慮更多的是我融這些錢合不合算。什么叫合不合算？沒有人會白給你錢，否則就成慈善事業了。給你錢是有一定的條件的，別的創業伙伴跟你一起干也不是白干，在回報方面除了有一些精神上的因素外，也有別的，像工資給多少錢？有什么福利？一定是事先要談好的，要不然誰給你干呀！所以要想清楚，他給你這么多錢，你要付出什么東西，然后會反復地算合不合算。

　　有些你付出的東西是能夠計算的，比如說你的股份。別人給你投了錢你肯定要讓出來一部分股份，如果給你兩三百萬美金，你是讓10%合算，還是15%合算呢？一定要想清楚。對于這樣的問題肯定要比第一次創業時考慮得更精一些。心里面也不會那么急了。因為你肯定不是很缺錢吧，錢多了能夠做得快一些，錢少了也不過就是做得慢一些唄。

　　一方面是要算能夠計算的，另一方面心里面也要掂量那些可能很難數量化的東西，比如說：整個投資機構的性格怎么樣，是偏向于創業投資？戰略投資？策略投資？還是什么別的？這些都要想好，算不好很吃虧的。

　　我第一次見楊致遠，就聽他開了句玩笑。我們本來都認為軟銀一開始投了2000萬美元給雅虎，換走25%的股份是楊致遠占了很大便宜。但轉眼10年過去，楊致遠說：“哎呀，那時虧大發了，如果是現在才不給他那么多呢！”當然這可能是一句玩笑話，但卻是一句很典型的話。我現在回過頭去想，8848那時根本用不了那么多錢，干嘛要融那么多資呀！8848創立的時候連邦公司占80%，我占20%，還是實際出資的，我根本就沒還價。要是現在，這事得好好談談了。

　　那時有兩方面的原因：一方面是第一次創業你自己占得少，投資來了一定會稀釋原有的股份，但是比你大的股東一定稀釋得比你快，所以你可能對這個問題的投入程度沒有現在那么高。現在自己做大股東，一稀釋肯定自己稀釋得快，所以就要算清楚了。第二方面，對于這個產業、對于自己做的事業和在產業中的地位也比過去心中有數，對自己企業未來發展的判斷肯定會比過去要準，所以對于公司價值的把握度也比過去要高。

　　模式：至少相對控股！

　　《中外管理》：你現在反思以前走過的路，如果你覺得自己那時有什么不夠完善、不夠成熟的地方的話，這些東西是否可以避免？

　　王峻濤：我覺得可以呀！如果8848讓我重新干一次的話，打死我也不會采取那時的股權合作方式了。我肯定干脆就自己干了。

　　《中外管理》：這個模式是不是也正是8848沒有走下來的原因？

　　王峻濤：我覺得是最主要的原因。8848的模式先天就不足。這是一個制度的問題，制度本身就沒設計好，這跟新浪前幾年的狀態蠻像的。反倒是后來網易、搜狐完全不理這一套、股權結構簡單、從零開始干干凈凈地做的企業很穩定。我很鼓勵今后的創業者也這么做。我們那時跟連邦合作，連邦本身歷史上的資本關系就已經很復雜了，后來又來了國內上市公司、海外風險投資，最后股東花名冊上有57個個人或法人。我作為一個小股東，哪里管得了！我們又是干一件未來發展風險很大的事，所以那種投資結構很不適合，我看更適合做一個成熟企業。

　　《中外管理》：那你現在在做6688的時候不會讓股東花名冊上有這么多人了吧？

　　王峻濤：人數多少沒有關系，但在運營最開始的創業階段，我們的創業團隊至少要相對控股吧。我覺得：創業團隊相對控股，應該是在我們國內做風險較大的高科技型創業公司，不應該放棄的一個模式，起碼在最開始要這樣，除非你本來辦個企業就是為了賣掉它。等你把企業做得很成熟了，隨便誰來管理都能很穩定地運行，那就是另外的話了。

　　CEO人選：保姆不如父母

　　《中外管理》：說到楊致遠，雅虎就是請了外面的CEO來管理企業。

　　王峻濤：其實并不是創始人自己沒有管，而是請了一個協調人。很多網絡公司創業的時候都是這個樣子，甚至有些高科技公司同樣如此。我們回顧雅虎歷史的時候有一個細節一定不要忽視：雅虎創立的時候，創始人楊致遠和費羅兩個人持有同樣的股份。他們倆創業面臨的第一個問題就是：我們倆誰管誰？是我管你好還是你管我好？如果公司發生了事要做決定的時候到底誰說了算？到時候誰也不服誰的話，公司就完了。于是他們決定：那好，咱們誰也不管誰，咱們請一個人來。所以他們請來的這個CEO庫格爾除了有很大的管理權力外，另外還有一個本事，就是在楊致遠和費羅間起一個緩沖的作用，建立一個非軍事區。微軟創立最早期的時候也是一樣的。我們國家的歷史上也有這種故事，但是最后結局和他們完全不一樣，這就是用友。用友創立時王文京和蘇啟強持股是完全一樣的，我自己猜想：如果當時他們找一個兩人之外的CEO，可能用友今天的發展會比現在更快。分手不一定是個好事，因為它把一個公司的資源分成了兩塊。

　　當然也有另外一種情況：我創業者持股最大，那當然就我管就是了。蘋果公司就是個極端的例子。我們公司現在我是董事長兼CEO，每天大多數情況是在判案子：有很多事情是這么干也行，那么干也行，所有人都會把事實和他的想法擺出來，如果沒有人反對就這樣做了；如果有人反對，我可能就要出來說：“公司是我的，如果出了事有什么損失也是我的，不用怕，就這么干吧。”這種情況就得有一個人出來這么說話，可能我就是那個位置。當然，一個新創立的公司，又有這么多默契的合作伙伴一起干事，真到了要那么說話的時候也是很少的。那么你在大多數情況下就成了公司的一分子，做些自己喜歡的業務，而這時你就不再是CEO了。網易也是這樣，千萬不要以為丁磊不當CEO就真的什么也不管。丁磊也是有這種運氣，找了個CEO管那些他不愛管的事，像行政事務、上班考勤等等。可是對于他感興趣的事，比如說游戲呀、社區呀，其實他管得很多的，但他會跟CEO兩個人協調好，把他管的事和公司整個業務融為一體。

　　《中外管理》：像雅虎、網易都是創始人自己請來的CEO，還有一種情況就是風險投資給創業者派CEO……

　　王峻濤：實踐證明這種方式在中國大部分都很不成功。因為這種方式在一個成熟企業里可以接受，也很自然，但在一個創業型企業里蠻難的。創業型企業像一個成年以前的小孩，最了解他脾氣的肯定是父母，不是保姆。你找一個保姆或老師來，搞不清楚他；等你搞清楚他了，這個小孩早就變了。但等到這個人長到18歲以后，你把它交給社會、上那些技術學校，關系就不大了。

　　一般來說，對一個創業企業，如果外來的管理者很主動地融入這個企業的文化的話，不容易出問題，可是這種情況很少見。大部分情況是外來的管理者會要求企業文化改變成他期望的那樣，對一個創業型企業來說，我看這種事基本上是成不了的……好像還沒有成功的例子。

　　《中外管理》：是在中國沒有，還是世界上都沒有成功的例子？

　　王峻濤：世界上投資人向企業硬派CEO的事本來就很少見，只有我們國家才有，但我們國家發生這種事一般都不成。3721最開始的時候是IDG派了一個CEO來，但那段時候是3721經營最不好的時候。后來一生氣把那個CEO趕跑了，3721不是就做得挺好嘛！那些做得相對來說比較成功的企業，像金蝶、慧聰、百度，都是創業者當CEO，最后才成功的。凡是空降CEO，最后很少有成功的。

　　在口若懸河的同時，其實王峻濤并不鼓勵大家都去第二次創業，不到萬不得已還是繼續在“處女地”上堅持比較好。他希望所有的創業者，都能從一開始，就盡量避免未來的“萬不得已”。