文/本刊記者 寇建平

　　2002年10月的一個早晨。

　　一場大雨初停，廣東三水市籠罩在薄霧之中。

全國偶像歌手大賽 第39屆世界廣告大會 繽紛彩音風暴免費聽 Diggi數字盛典

　　新的一天開始了，上班和晨練的人們快樂的嘈雜逐漸打破了那片煙雨朦朧。

　　很少有人注意到，珠江醫院的林蔭小道旁，一位坐在輪椅上的華發老者正在茫然地注視著一棵棕櫚樹，沒有人能打破他眼里的那片朦朧。

　　這位63歲的老人，就是李經緯。

　　他在想什么？

　　就在七八個月前，他還可以在網球場上迅捷奔跑，在臺球桌旁妙桿頻出。

　　而在幾天之前，他在病房中接到通知，因涉嫌貪污犯罪，被罷免了第九屆全國人民代表大會代表職務。

　　那一天，中國南方那個歷史悠久的地級小市，煙雨朦朧。

　　(值得注意的是，同在那一年，華晨仰融事發，美菱張巨聲退休。而在此之前不到兩年的時間內，還有科龍潘寧隱退，樂百氏何伯權出局……

　　這些成功創業者的下馬引起了輿論的廣泛關注。而所有的關注又將這些人的遭遇與另外兩個字聯系在了一起。

　　這兩個字就是“產權”。

　　各種各樣的議論隨之而起，業界一時間嘈雜一片。

　　然而，就像南方小城那個早晨的情形一樣，嘈雜的人聲無法打破人們眼中的朦朧，直到今天，不少企業的產權仍在煙雨中。

　　這個迷局好難解！)

　　珠江水的傳說

　　有這樣一個數據統計：李經緯用18年的時間把廣東三水市的一間小廠培育成了一棵搖錢樹，健力寶公司18年間向三水市政府上繳利稅28億元，鼎盛時期的財政貢獻占當地財政收入的45%。

　　這簡直就是一個現代的金錢傳奇。

　　(中國絕不乏這樣的傳奇。

　　古人云“亂世出英雄”，大的社會轉型時期，必然傳奇輩出。今天的知名企業和企業家，必然是各地改革開放的產物；今天各地經濟的繁榮進步，必然依賴于當地“企業英雄”們的崛起。

　　地方和企業，唇齒相依。

　　然而，當傳奇成為現實之后，唇和齒心態上就會發生變化，大家都會想：“沒有我，哪能有你的今天？”

　　于是，唇齒相依變成了唇齒相碰，集中在一點就是：傳奇式的產物到底應該屬于誰？

　　產權問題就這樣爆發。相碰的結果，不一定非要鮮血飛濺，但有一點是肯定的——都會很疼。

　　這種相碰一旦較起真來不可調和，完蛋的往往是齒。一是因為先有的唇，后有的齒；二是因為唇破了叫做破相，誰都看得到，而齒壞了還有唇遮著，大不了不張嘴。

　　何況，一個成長的孩子總要換幾次牙；何況，一張嘴里還會長出很多牙；何況，最不濟套副假牙照樣使。)

　　李經緯，廣東三水市白坭鎮人，苦孩子出身，遺腹子，父親死于戰亂，母親無力撫養，在廣州東山區孤兒院長到少年。擦過皮鞋，做過印刷工人，在戲院給有錢人扇過扇子，沒進過一天學堂。上世紀70年代中期突然時來運轉，擔任廣東三水酒廠廠長。

　　當年媒體報道說，幼時坎坷的經歷造就了李經緯吃苦冒險的性格，造就了他對財富孜孜不倦的追求。一個例證是：創業初期，李經緯曾親自背著米酒在佛山和廣州挨家挨戶推銷。

　　(窮人的孩子早當家，窮人的孩子能當家，窮人的孩子敢當家，窮人的孩子最想當家。

　　窮人的孩子最知道貧窮的痛苦，也最知道財富的珍貴。對自己千辛萬苦流血流汗拼出來的財富，他們可能比一般人更看重。如果用一個不太規范的詞匯“財富心胸”來代表這種心態的話，他們的“財富心胸”往往會更小一些。于是，當他們成為一顆牙齒的時候，和嘴唇的相碰就會更激烈，更不可調和。)

　　1984年，一種運動飲料配方靜靜地躺在廣東省體育科研所的文件夾里。李經緯發現了它，健力寶誕生。

　　這一年冬天，李經緯冒著風險，用健力寶贊助了12支國家隊的專用飲料，并伴隨中國隊走進了洛杉磯奧運會。對于當時年產值僅90余萬元、純利潤不足5萬元的三水酒廠來說，價值25萬元的贊助手筆著實不小。

　　這筆巨額投資的效益在第二年就收到了成效——1985年，三水酒廠產值達到了5000萬元！

　　李經緯賭贏了，猶如阿凡提種下的金幣開了花，結了果，并造就了健力寶品牌的一代輝煌。

　　1987年，第六屆全運會在廣東舉行，李經緯承受住各種壓力，毅然再次種下250萬元的“金幣”。結果，這一年健力寶的產值達到了13億元！

　　(在上述事實的報道中，李經緯的冒險和賭博式營銷是超前探索、成功的案例。與其說他發現了一顆金子，不如說他炒成了一顆金子。

　　在整個冒險過程中，我們沒有找到有關三水市政府對此事的看法和干預，只有一句“承受住各種壓力”留給我們想象。

　　那時候，企業年純利潤不足5萬元，充其量是一匹瘦得隨時會死的馬。在把馬救活的利益上，唇齒的心態是空前一致的。第一筆“大手筆”的贊助費用只不過25萬元，值得一賭。第二年“賭資”增加到250萬元，盡管有上次的5000萬元“贏頭”墊底，但還是有了“各種壓力”。

　　當然，這些“壓力”并不一定和三水市政府有什么關系，更多的可能來自企業自身。那時候，健力寶還是一個需要關懷和扶持的事業，在開放意識具有超前傳統的南方沿海地區，政府對“冒險”的探索相信一定采取了非常寬容的態度，甚至支持。這也是李經緯和健力寶成功的非常重要的環境因素，而且至關重要。

　　現實中，很多企業在發跡之初都是在“冒險”探索中走過的，有說得出的“冒險”，也有說不出的“冒險”。其中，地方政府的“寬容”、“支持”都至關重要。究其原因，利益和心態使然。

　　想想前不久河北“豁免”企業家原罪的政策一石激起千層浪，敏感處之一就是挑動了當初“冒險”的那處“隱私”。

　　所以，李經緯和健力寶都要慶幸自己生在一方好鄉好土。)

　　李經緯的權力

　　據說，當時北方的一位地方官員遙望廣東，憤憤不平地說：“什么健力寶，不就是珠江水嗎？”由此可見健力寶在人們心目中的品牌地位。

　　健力寶事業能夠取得大發展，主要得益于1986年的企業改制。當時健力寶正破釜沉舟，嘗試改變經營方向，但生產設備簡陋，政府財政拿不出錢來引進設備、擴大生產。后來，健力寶通過變通的方式籌集到了資金，同時對企業進行了股份制改造。在當時全國大部分企業還在討論“廠長大還是書記大”時，已是集廠長、書記、工會主席于一身的李經緯，實現了自主經營的“廠長經理負責制”。可以說，這次改制奠定了健力寶未來10年的繁榮。

　　“珠江水”縱橫江湖，李經緯和企業幾乎“天人合一”了。曾有人形容說：“三水在過去的很多年都像是李經緯個人的。”

　　(健力寶企業的輝煌依賴于“天人合一”的改制，而李經緯個人的禍根也是因為這種“天人合一”。正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。

　　不“天人合一”，企業好不了；“天人合一”后，危險隨時在身邊。這件事真的難辦。其中的關鍵，就在李經緯個人的心態。)

　　據說，李經緯常常不把當地政府放在眼里，而政府往往又無可奈何。

　　當地一位官員曾抱怨過：“他充其量是個科級干部，未免太牛氣了吧。”

　　事實上，作為大股東，三水市政府對健力寶僅僅是產權意義上的控制，而健力寶的經營管理卻是相對獨立的。正是這個在李經緯當時看來意義不大的“產權意義上的控制”，是三水市政府與李經緯之間的關鍵。

　　“健力寶從來不把自己的經營狀況向市政府匯報。”三水市對此表現出極大反感。

　　(李經緯認為產權控制只是“意義上”的、形式上的，企業實質上已經是他自己控制了，所以才不拿產權方當回事。而市政府對待造福一方的李經緯，從縱容式的支持，逐漸產生不滿。這是一個必然的過程。在幾年以前，和李經緯一樣對產權控制不當回事的企業管理者大有人在。何況還有許許多多產權說不清的企業呢？而今天，大多數人都明白了，產權其實才是最重要的，它決定了誰才是真正意義上的老板。

　　有意思的是那位官員的抱怨。對以創造財富為使命的企業家，卻以“科級干部”來衡量價值，會讓很多人哭笑不得的。但是細一想，直到今天，我們的企業家尤其是國有企業的企業家們，逃離開這樣的價值標尺了嗎？就算企業家自己，又有多少真正擺脫了官商雙重價值的追求了呢？這樣的價值標準下，企業能搞好嗎？

　　“重官輕商”，這種觀念在我們的傳統文化中沉浸了幾千年。今天，盡管社會已經在逐漸轉變觀念，但主流的評價體系中，級別標準依然在決定著一切。

　　想到這里，誰還能笑得出來呢？

　　就剩哭了。)

　　健力寶始終沒有解決管理層的股權問題。據健力寶內部一位工作十幾年的中層干部回憶，最近10年間，“股份制改造”幾乎是健力寶的一個主題詞，不但政府一直致力于推動健力寶的改制，就是李經緯本人“對改制也很有決心”。

　　誰有資格賣掉健力寶？毫無疑義，健力寶的“老板”是三水市政府，然而決定權卻在李經緯手里。

　　1993年，健力寶被列入廣東省第一批上市名單。但是到了最后關頭，健力寶拒絕了。在一次內部會議上，李經緯對此的解釋是：財務制度不嚴，有很多白條，而上市的監管很嚴格，所以搞不了。

　　事后，李經緯很懊悔。1998年，他花大價錢請來香港百富勤，準備在H股沖刺上市。資料已備齊，路演時間已定，佛山、廣東順利批準，證監會只提出補充“籌集資金用途”一項說明即可。但是，忙碌8個月之后，計劃遭到幾位副手的激烈反對，原因是他們“沒有香港居民身份，沒法在港買到股票。”

　　最后，上市之夢破滅了，機會與健力寶失之交臂。

　　(一個名牌企業的戰略決策因為幾個副手純粹出于私人考慮的激烈反對就被否定，所有的辛苦變成竹籃打水，這的確很讓人深思。

　　此時，健力寶的控制權已經完全落在了以李經緯為代表的職業經理層手里，而他們卻以個人利益最大化而不是企業利益最大化作為思考問題的基點。企業的衰落可以想見了。

　　這樣素質的經理層在操控企業，產權方能不干預嗎？)

　　1995年后，健力寶效益急劇下滑，李經緯的“江山”開始動搖。不服輸的李經緯為此開出的“藥方”是：將公司“遷都”廣州。三水市政府和健力寶管理層之間的矛盾更加激化。

　　1997年開始，健力寶的銷量以每年七八萬噸的速度持續下降。到2000年，改制問題不得不再度提出。

　　(可以看出，李經緯此時在“夾板”中間：看到了企業的問題，必須改制，但經理層的私利他又不敢得罪。而他唯一敢得罪的就是三水市政府，認為他們不敢怎么樣，拿他沒辦法。而實際上，李經緯最不該得罪的就是政府，因為它才是老板。判斷失誤，加上對手下利益的過分維護，他走向深淵。)

　　扯不斷的臍帶

　　深圳一家咨詢公司提出了兩套改制方案：一是管理層持股，一是全員持股。

　　李經緯以為機會來了：既可以掌握企業控制權，又可以得到產權。

　　前一個方案中，李經緯與高管持股75%，其中三水政府再給李5%的股權獎勵，經營層自籌資金購買股份。后一個方案，給管理層60%的股份，剩余的給中層干部和普通員工。

　　這兩個方案最終都流產了：前者遭到市政府反對，原因是管理層收購價錢太低，有國有資產流失的嫌疑；后者“幾個頭兒不同意”，管理層不想股權太分散，“為什么要給中層干部和普通員工？”

　　那一年，李經緯61歲。他很有“一萬年太久，只爭朝夕”的緊迫感。

　　(引人注目的是，管理層明確了絕對控股的股權要求。這一要求的背后，所有各方有關利益的矛盾必然明朗化。

　　沒有政府的份兒，也沒有員工的份兒，李經緯為代表的管理層有些太貪心了。即便到今天，這種“貪心”也很難操作。

　　61歲的李經緯不能不著急，如果這時候還不解決，他隨時就會被名正言順地拿下，而他的下場和當年的馬勝利可能不會有什么區別，自己一生的辛勞將會一場空。

　　這樣的心態下，李經緯很難把握自己，也幾乎無法處理好與三水市政府和手下管理層其他人的利益關系。

　　更何況，健力寶的經營如雪上加霜。)

　　健力寶經營業績每況愈下，2000年銷售額20多個億，2001年的銷售尚不及2000年的一半。更可怕的是，由于缺乏品牌維護，健力寶品牌資產一直處于負增長。

　　市政府再也無法坐視不理了。在三水市政府的議程中，健力寶是市屬國企改制的最后一個“堡壘”，也是“最硬的一塊骨頭”。

　　2002年10月，三水市政府悄然啟動股權轉讓計劃。之所以說“悄然”，是因為在醞釀股權出售時，市政府并沒有正式知會李經緯。

　　11月，新加坡第一食品公司與三水市政府草簽了協議，雙方議定，三水市政府出售健力寶45%股權，作價3.8億人民幣，新加坡第一食品公司支付了60萬美元的定金。2001年11月23日，重組消息對外披露。面對媒體，滿肚子意見的健力寶高層三緘其口，把所有的采訪都推給三水市政府。

　　政府相關人員在接受采訪時反復強調“健力寶是國營企業，政府是大股東”。言下之意，健力寶的重組完全由市政府決定。為了這樁“婚事”，政府甚至在健力寶內部限定了股份重組的最遲結束時間。

　　最后，這樁交易橫生變數，新加坡第一食品公司宣布放棄收購，因為健力寶凈負債高達16億人民幣，嚇退了買家。

　　李經緯對此的抵制態度眾所周知，他打出的牌是“保護民族品牌”。

　　(權益之爭進入了白熱化。到這個時候，李經緯恐怕已經明白，當初自己不當回事的“意義”上的產權其實是多么重要。相比之下，自己為確保管理層利益而打出的“民族品牌”的幌子實在太無力了。但是，他又有什么別的辦法呢？老板一旦擺出了老板的身份和架子，“打工者”的話語權肯定缺失。

　　像李經緯這樣的聰明人一定意識到了這一點，他后面所做的一切，現在看來也只是垂死掙扎了。)

　　在成功擊退新加坡第一食品公司之后，李經緯想自己“舉旗”，遭到三水市政府斷然拒絕。政府認為，健力寶改制的關鍵問題不僅是資金問題，管理機制、人才體系早已遇到了瓶頸，已經到了非換血不可的地步。另外，李經緯提出4.5億元的3年分期付款的方案，風險很大，有用健力寶資金來買健力寶之嫌。

　　李經緯顯然加快了回購計劃的部署和實施，原先用于市場運作的資金被大量蓄積籌集，健力寶陸續在福建、江蘇等地設立6家分廠，分流三水的資產實力。更多的轉移資產行動，至今尚是一個連發生時間都難以確定的謎團。

　　(垂死掙扎一般都不會有好結果，老板已經亮出身份，還不認服的肯定遭殃。在缺失了話語權后，李經緯不服輸，真刀實槍地干上了。于是老板直截了當地提出要換人。

　　其實，聰明的話，這時候李經緯已經應該看出形勢來了，亡羊補牢，及時服軟，還可保住名譽上的晚節。但是，他顯然已經紅了眼，分流資金這個缺乏理智、急功近利的做法，成了他日后隕落的禍根。)

　　2002年1月15日，三水市政府與浙江國際信托投資公司簽訂協議，把此前擁有的75%股權悉數轉讓，并把從澳門、香港兩家公司回購的5%股權也一并轉讓。轉讓價格遠低于此前與新加坡方面的交易價格，80%的股權售價僅有3.8億元。張海作為浙國投副董事長出場。

　　李經緯的產權之夢徹底破滅，身心憔悴地住進了醫院。

　　曾有傳言李經緯涉嫌轉移資產數目上億。而到2002 年11月，廣東省檢察院公布情況，李經緯只是“伙同他人以購買人壽保險的形式，侵吞國有資產331.88萬元”。這300多萬元只相當于一些上市公司老總的年薪。

　　另有推測是，當時的健力寶實在太“肥大”，李經緯有意將它經營得“茍延殘喘”，從而為自己在股權置換中能得到較低的價格。

　　支持這種說法的事實是：1994年健力寶的發展勢頭如日中天時，面對與業績同時并存的體制掣肘，李經緯多少開始流露出“私有化”的想法。他說，政府并沒有對他按勞分配。健力寶的盤子做到這么大，如果還不是自己的，就沒有必要再做下去了。

　　一位接近李經緯的高層說：“1995年健力寶開始走下坡路，除了一些重要投資項目的失敗外，一個相當主要的原因，是李有了‘破釜沉舟’的想法，寧可短期內放棄市場，也要把健力寶爭回來。”

　　(這種把企業做虧然后謀求MBO回購或是股權易手的做法，在上個世紀90年代后期的中國非常通俗易懂，科龍、方正、四通、萬家樂、康佳、金杯都曾經或正在上演類似的故事。

　　不過，我們卻寧愿相信這只是一種推測。因為如果是那樣，李經緯從一開始就在玩一個危險的游戲，這種玩法是企業家獲取合法產權補償最愚蠢最冒險的做法。我們同時也不愿意相信，像李經緯這樣的企業家可以為了產權上的勝利、為了在資本上獲得回報而踐踏做企業的準則，犧牲自己作為企業家的“可信賴可尊重”的公眾形象，喪失一個企業家的氣度。

　　更何況，李經緯所冒險求解的問題，在這個時代其實本就無解。

　　這是他的悲哀。

　　這種冒險的結果，健力寶失去了成長為世界知名大企業的機會，這是企業的悲哀，也是中國的悲哀。

　　這種悲哀還會繼續？)

　　繞不出的迷宮

　　李經緯案一出，有議論為“褚時健第二”。

　　褚時健落馬時，李經緯還多次深有感觸地談及紅塔事件。他對褚時健深表惋惜，認為褚時健能夠把一個名不見經傳的小廠辦成世界第五的現代化煙草企業實屬不易，卻過不了“經濟關”。

　　他問周圍的人，假設紅塔山做虧了，健力寶做虧了，國家還得拿錢貼補，損失可能更大；做好了，為什么沒有相應的獎勵？國企的老總在很差的基礎上把一個企業做起來，國家是不是應該考慮用什么制度來保護他們，給他們相應的回報？

　　(李經緯與褚時健都是臨到退出時有了想法，但褚時健只是想撈點小錢，而李經緯則是要謀產權。

　　這就像一群圍著吃爆米花的小孩，咕嘟著腮幫子臨走還想再抓一把的，被母親打，因為貪心；抓住籃子不放，不讓別的小孩吃，只管自顧自地往嘴里填的，也被母親打，而且打得更狠。

　　其實，誰也沒有資格對處在那樣的一種環境下的企業家進行任何道德評判，他們或在兇險的環境中掙扎自保，或不斷蛻皮成龍上天，或成蛇鉆草。決定他們成敗的因素是時勢、國情，如何審時度勢就成了他們的必修之課。而在這門課的修煉上，企業家各有各的不同。

　　幸福的企業家的幸福是相似的，不幸的企業家的不幸卻各不相同。)

　　潘寧1999年4月9日正式從科龍告退，“不在公司保留辦公室，不拿科龍一分錢工資，更不持科龍的股份。”潘寧只接受了科龍集團戰略發展委員會的顧問之聘。

　　潘寧退出時曾說：“現在退下來，我覺得非常榮幸。因為國內好多知名的企業家，有的升了官，有的沒有后繼力，還有的犯了錯誤，極個別的上了刑場。像我這樣干到65歲的企業家，屈指可數。”

　　2001年11月30日，樂百氏集團總裁何伯權代表5位創業者宣布：“由于我們對樂百氏今后發展戰略的認識與控股方達能發生嚴重分歧，為尊重大股東的決定，包括我本人在內的5位管理者做出集體辭職的決定……”

　　2002年7月7日，張巨聲，在毫無先兆的情況下突然被通知“退休”，引起業界一片嘩然。對張巨聲來說，接受政府的退休“安排”，即使有怨言也只能服從。

　　比較之下，柳傳志的淡出生活卻過得十分精彩：成功地讓員工分紅入股，在鼎盛時期安排好接班人。業內人士評價柳傳志是中國企業家里“退得”最完美的一位。柳傳志的幸福生活緣于他部分解決了聯想的產權問題。現在他個人持聯想股票900多萬股。

　　(尊重資本意志、遵守職業經理人的本分。這是現代市場經濟給企業和企業家制定下的新的游戲規則。從這一點來說，何伯權們為中國職業經理人做出了表率。

　　李經緯顯然沒有柳傳志那樣富有韜略的設計。歸結柳傳志的生存智慧，妙在一個“忍”字，而這種“忍”，其實是一種最好的等待，是對耐力的考驗。說他曲線救國也罷，說他審時度勢也好，無非是再一次驗證了中國自古就有的以柔克剛的大學問。

　　柳傳志是一個懂政治的企業家 。

　　而李經緯正因為輕視制度、漠視規則，最終一無所有。

　　與李經緯形成鮮明對比的還有他的老鄉李東生。因為對TCL的成功改制，李東生被央視評為2002年度十大經濟人物，并榮膺年度創新獎。當李東生帶著些許掩藏不住的得意和飽滿的腰包登上領獎臺時，不知在等待法律裁決的李經緯做何感想？

　　相比之下，娃哈哈在1996年引進達能資金時才進行第一次國有企業改造，從而割離了校辦企業的關系，比健力寶晚了整整10年。但在1999年，娃哈哈又進行二次改制，實現了管理層持股。而健力寶卻始終沒有解決管理層的股權問題。

　　如果李經緯早一點謀劃健力寶的改制、上市；如果三水市政府早一點幫助李經緯成長為現代企業家；如果作為創始人的李經緯能得到像柳傳志那樣的名正言順的“名與利”，第二個“褚時健”式的悲劇故事應該是可以避免的。

　　但是，命運永遠不可能“假設”。

　　社會可以從道德上譴責他們，司法機關也可以從法律上懲罰他們，但卻擋不住犧牲者層出不窮。

　　產權改革的徘徊，使李經緯們被阻擊在一個舊時代的末端。但與李經緯命運類似的更多的人還留在這最后的迷宮里面。盡管十六大已經將“改制”的政治空間辟出，但歷史的沉淀、復雜的社會環境，都寓意著這樣的變革必須是“道”、“術”皆備的變革，否則，悲劇還會重演。)

　　入主健力寶之后，張海對健力寶進行了 “格式化”的改造。首先是削減健力寶員工的收入，其次是裁員30%。健力寶銷售隊伍一度從最高峰時的1000多人裁到只有200人，然后又請回來1000到2000多人。在這個過程中，很多人報到的當天就去市場，連自己的客戶在哪里都不知道。

　　2002年4月，張海不惜舍掉五六個億的營業額，把所有健力寶下面的非健力寶品牌產品全部停產；

　　6月，推出定位在“健康的休閑飲料”的全新品牌“第五季”，集團絕大部分資源向“第五季”傾斜，而“健康的運動飲料”——“健力寶”由于品牌形象保守、老化，在新主人面前徹底失寵。

　　很多人在懷念健力寶，認為“第五季”輕飄了些。

　　1994年，國際小行星命名委員會把一顆小行星命名為“三水健力寶星”，這是全球第一顆以企業名稱命名的星星。

　　2002年的秋季，李經緯那張抬頭問天、淚光閃爍的照片被各家媒體頻繁轉載。他的眼淚里包含的是不甘和委屈，而不是無奈和醒悟。

　　(李經緯和健力寶，代表了一個時代。

　　李經緯終結了，健力寶終結了，但那個時代并未終結。)