文/本刊記者 安 平

　　硬漢救世

　　可以說，長虹的輝煌歷史是在倪潤峰的一雙“狠手”中創造的。

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　　1985年倪潤峰執掌長虹以來，這個只有三四千萬元資產的地方軍工廠一躍成為“中國彩電大王”。十余年間，長虹的品牌價值迅速攀升至261億元，位居中國電子行業第一；企業凈資產從1984年的0.4億元增長到142億元，增長350多倍。十來年間，長虹幾乎成為中國家電的代名詞。

　　但從1999年始，長虹業績卻連續下挫，這只當年滬市的龍頭股2001年中報每股竟然只有一分錢的利潤。危難之時，倪潤峰再現江湖。2001年2月，剛剛退隱8個月的倪潤峰以CEO身份重掌長虹集團大權，連“燒三把火”：大范圍降價、推出精顯王背投彩電、為長虹的“大企業病”開出藥方。

　　重手之下，長虹重現生機。據2002年上半年中報公布數據，長虹彩電等主營業務收入同比增長65.38%，凈利潤同比增長435.67%，彩電出口額達27.96億元，同比增長1789%，在中國彩電行業中排名第一。

　　此時，倪潤峰發出“打造百年長虹”的誓言，稱其最重要的任務就是親手帶領長虹進入世界500強。“以民族昌盛為己任”的責任感成就了“英雄”的名頭。

　　(有人說，企業領導者的性格就決定了企業的性格，企業領導者的文化就決定了企業的文化。此言不虛。

　　中國大多數企業都具有這樣的特性，特別是在企業發跡之初或危難之時，這種特性表現得就更加明顯。無怪乎許多專家在評判企業時會發出“關鍵在于領導者”的感嘆。

　　所以，這是一個最容易塑造英雄的時代。

　　中國人很習慣于擁戴一位英雄、聽命于一位領袖，幾千年的文化使然。盡管西方現代的企業管理思維日漸深入，但在多數企業中，還需要一位強權人物掌控局面。倪潤峰也曾退隱，但具備現代管理思維的年輕的接班人顯然并不適合長虹這個發展中的企業，最后，依然要靠倪潤峰的硬手力挽狂瀾。管理方法是一回事，文化的“領袖效應”更是不容忽視的原因。

　　但是，這種文化效應的結果是，企業的個性往往會過分突出，同時很單一。更重要的，是企業的興衰很大程度上寄托在“英雄”個人命運的興衰上，“英雄”個人的局限立刻就會成為企業的局限，而且很難克服，企業的風險顯而易見。

　　這是一個惡性的圈套。

　　也有從套子里出來的，如聯想，如萬科。但是，太少了。

　　所以，當倪潤峰一手統江湖的時候，長虹同樣笑傲。而當倪潤峰孤獨的時候，長虹同樣孤獨。)

　　早在1995年，長虹就提出“以產業報國、民族昌盛為己任”的經營理念，在社會上引起強烈反響。倪潤峰成功運用價格戰，使國產彩電擠走洋品牌，奪取了市場主導地位。國人對國產家電產品重溫自信，其意義非比尋常。

　　從1997年1月中央領導出訪拉美三國開始，國禮名單中多了“長虹”彩電。1999年10月的廣交會上，外商與“長虹”簽定了總價值2400萬美元的訂單，一些國家、地區力邀長虹集團建分廠。目前，長虹出口創匯連續保持著100%以上的高速遞增，2002年及2003年上半年，在商務部統計排名中，長虹持續成為中國家電出口第一品牌。

　　長虹不僅是四川的長虹，更是中國的長虹、民族的長虹。對這樣的評價誰都沒有異議。

　　十余年來，作為中國彩電行業的龍頭老大，長虹的一個噴嚏會使整個中國彩電行業感冒。

　　有媒體這樣評價倪潤峰：作為一個時代的高峰，倪潤峰某種意義上已成為中國改革開放20多年來特別是1992年確立社會主義市場經濟以來中國優秀企業家的象征。

　　1997年5月，倪潤峰成為亞洲企業界摘取日經亞洲大獎的第一人。評審委員會這樣評價他：倪潤峰出任長虹公司總經理的十多年間，科學、靈活地把軍工技術、工藝、檢測及質量控制手段移植到民品研制上，完成了單一的軍品生產到軍民品結合的戰略轉移，成為軍轉民企業的典范；同時他“注重廣告宣傳和市場營銷”，促進了企業的高速發展，在他的不懈努力下，把長虹建成中國最大彩電基地。

　　長虹的發展不僅為社會創造了財富，而且直接和間接為社會提供了數十萬人的就業機會，倪潤峰的卓越貢獻，受到了中國和國際社會的高度評價。

　　2001年，倪潤峰成為CCTV經濟年度人物的獲選人。評選委員會這樣評價倪潤峰：這一年他治好了自己的腿病，是為了重出江湖后走得更遠；這一年他大刀闊斧醫治大企業病，是為了一個民族品牌的再度輝煌；這一年價格大戰的發動者，扛起了技術大旗是為了昭示彩電業的春天已經來臨。

　　(擎起民族主義大旗，這是硬漢的理想。倪潤峰不僅這樣想了，而且這樣做了，并且做成了。光環頂在他的頭上，在一個英雄主義盛行的時代，倪潤峰成為了英雄。

　　他理應受到擁戴和贊譽，因為他和長虹所想所做的事可以討好十幾億人，可以獲得十幾億人的歡呼和掌聲。

　　但是，真的只有歡呼和掌聲嗎？真的沒有罵聲和白眼嗎？決不是。只不過，罵聲被淹沒在十幾億人的歡呼聲中，翻白眼者暫時避開了公眾的目光。總之，倪潤峰沒有看到，沒有聽到，即便看到聽到了也會置之不理。因為他是硬漢，他是強者，強者從來只按自己的意愿辦事，從來不在意別人怎么說。何況，他頭上罩著那么多光環呢，即便打來飛彈也會毫發無傷。

　　倪潤峰的性格決定了長虹的性格。倪潤峰不在乎的，長虹也不會在乎。

　　所有的弱點全在這樣的心理和性格下被掩蓋了。但是，弱點的確存在。

　　CCTV經濟年度人物評獎詞中，說倪潤峰治好了腿病是為了走得更遠。但是，倪潤峰和長虹最致命的病并不是影響走得更快的腿，而是走得太猛了，應該稍停一停，調整一下呼吸，溝通溝通環境，否則，心臟會出問題。

　　心臟的問題比腿病更要命。

　　可惜，硬漢性格的倪潤峰此時可能更難意識到這一點了。相反，他可能更堅信自己強行快跑的方法是多么正確，永遠正確。

　　心臟？管它呢。)

　　倔強的理想主義

　　長虹公司內部流傳著這樣兩句話：“倪潤峰當家讓人受不了”；“長虹沒有倪潤峰不行”。長虹內部人士戲稱其就像《紅樓夢》里的王熙鳳——做事勵精圖治、雷厲風行，但絕對不討人喜歡。

　　自成名以來，倪潤峰在媒體眼中一直是個喜歡冒險、獨斷、固執的“獨行俠”。“銳利、咄咄逼人”等詞競相用在他的身上。賞識他的人說：“倪潤峰是一個又犟又倔的理想主義者。”

　　有人說：倪潤峰在規模經濟學上學得不錯，但在社會關系學上的成績卻不及格。倪潤峰的社會公共關系一度“全方位緊張”，媒體、同行商家、官員等，都在一定程度和范圍內反映出與長虹關系的不融洽。

　　在倪潤峰幾番扯起價格戰大旗、囤積彩管壟斷市場時，一向溫和的對手李東生也發出了不滿的聲音：“長虹想著關鍵時刻賭一把的傾向是極其危險的。長虹似乎真的把自己定位為老大了，這種江湖氣我認為要不得！市場是客觀存在的，不是以某個人的意志為轉移的。”

　　有人曾用《三國》中的曹操來形容他：倪潤峰充當了中國彩電業“一個不安定因素”。

　　但倪潤峰想做的是諸葛亮。他事無巨細，身必躬親。有人說倪潤峰應該放權做呂端，因為“呂端大事不糊涂”。倪潤峰曾做了一段時間“呂端”，但由袁邦偉、趙勇、王鳳朝組成的鐵三角，仍然沒能最大限度地發揮運營效率，最后還是需要他出山挽狂瀾。

　　(有人曾用“人不可無傲骨，但不可有傲氣”這句話來批評倪潤峰。這位批評者認為，倪潤峰可以說是中國彩電企業中最有“傲骨”的企業家之一，這是難能可貴的，但同時他又顯得“傲氣”過度。也許這正是長虹在“戰術”上有所不足的思想根源之一。在“稱王”之前，有點過度的狂傲之氣，或許還可“鼓舞士氣”；但已“稱王”之后，如果早期的“狂傲之氣”不有所“收斂”，甚至反而“變本加厲”的話，恐怕就會“樹敵太多”。

　　倪潤峰真應該聘請這位批評者作為自己的高參。江湖中行走的人，需要各種各樣的學問、各種各樣的功夫、各種各樣的經驗。社會關系學不過關，應該趕緊補課。或者，尋找這門功課的高手來幫助自己。否則，很可能會跌倒。

　　倪潤峰可能已經想這樣做了，所以才有一段時間做呂端。可惜時運不濟，“蜀中無大將，廖化充先鋒”，最后還要靠自己。諸葛武侯是個失敗者，倪潤峰卻偏偏喜歡做他。

　　更嚴重的問題是，他身邊很難有人去提醒他，就像當年在諸葛亮的光環之下，所有的遠見和判斷都要靠諸葛亮自己的智慧去感悟了。

　　那其實是諸葛亮的悲哀。)

　　民營化一直是長虹的希望，也是倪潤峰的希望。

　　2002年倪潤峰接受臺灣媒體采訪，當被問及國營企業該如何應對外資企業的競爭時，他表示：“我們多次與政府部門溝通過，目前政策很明確，因為彩電行業是競爭性行業，未來國有股會逐步退出，長虹將成為民營企業。”

　　他還說，公司管理層正在考慮以各種方式達到目標，其中包括收購部分政府所持股份或建立一家由公司管理層擁有的新公司。這段話被披露后，大家都認為長虹“坐不住了”，要搞管理層收購，倪潤峰要為自己的退休生活打算等等。

　　其實，早在1999年，長虹就已經制定了龐大的民營化計劃，其核心問題便是國有股減持，逐步使長虹旗下的上市公司成為國有股所占比例不超過20%的真正意義上的公眾公司。

　　這個方案顯然不會被綿陽市政府許可。

　　2002年6月25日，新華社發布了綿陽市出臺《國有企業經營管理者期股激勵試行辦法》的消息。坊間認為，其矛頭似乎直指長虹。

　　根據這一《辦法》，將給予領導者期權，實行增加領導班子活力的激勵機制。這顯然和長虹提出的民營化即產權結構多元化的想法有本質區別。綿陽市國有資產管理委員會支付給倪潤峰120萬元的年薪。

　　此后，長虹做過許多迂回的民營化嘗試。比如，斥資2.65億元在廣東中山投資建設了50萬臺背投生產線，并準備再建一個具有500萬臺生產能力的彩電生產基地。2002年，長虹與飛利浦曾有一個交叉持股的合資計劃，但因種種原因“流產”。

　　2004年2月份，四川長虹在二級市場上股價一路攀升。至2月18日該股報收9.67元，創出一年半以來的新高。這種“常紅”歸結于兩個傳言：一是四川長虹將有望成為國有股減持試點，具體方案是以長虹凈資產六七折的價格向流通股轉讓；二是長虹將被外資并購，主角是赫赫有名的香港新鴻基地產。很多人把它理解為長虹要模仿當初TCL的做法。

　　然而也就在2月18日，緘默了很久的新鴻基地產新聞發言人對外界表示：“集團是否入股長虹目前僅在研究階段，尚無定論。”

　　外資并購傳言至此宣告破滅。有業內人士表示，從種種形勢分析來看，傳言中的長虹國有股減持近期將難以實現。

　　(長虹失去了通過國有股減持重組上市，創造像李東生、萬明堅一樣的國企富豪奇跡的機會。至今為止，這位在大西南運籌帷幄，使長虹成為民族工業的一面旗幟的倪潤峰僅僅持有四川長虹股票7900股。

　　經濟學家周其仁發出的“我們有世界上最昂貴的企業制度和最便宜的企業家”的嘆息，似是送給倪潤峰的。

　　硬漢終于碰到了強硬的阻力，終于品嘗了失敗的苦果。

　　但是，硬漢就是硬漢，他很難放棄，甚至很難妥協。

　　倪潤峰要進行民營化改造的原因不用多說了。這種改造注定擱淺的原因其實也不用多說了。)

　　長虹民營化要求何以一再擱淺？

　　綿陽市國有資產管理委員會相關人士一語破天機：“長虹集團是屬于我們管理的，因為它是國企；但作為上市公司的四川長虹，根據《公司法》的規定，不屬于我們管理。”盡管上市公司不屬于綿陽市國資委管理，但不容忽視的事實是：四川長虹的第一大股東是長虹集團，它擁有上市公司53.63%的股份。這個絕對控股的比例，決定了四川長虹不會不聽從大股東的安排。

　　(上市公司操縱在母公司手里，而母公司又攥在地方政府手里。政府是“幕后老板”，這個老板首先考慮的不是企業的效率與發展。而國有資產會不會流失，對父母官的政績有無影響，通常是他們首先衡量的。)

　　綿陽市國資委相關人士說，長虹是四川的驕傲，也是民族的驕傲，這是我們必須堅持的原則。外資或者民營資本進來之后，要保證長虹在四川、在中國的地位不會改變。

　　現實的情況是，賣掉長虹的國有股完全是其所有者國資委的事，與長虹的管理團隊無關。因此，對長虹來說，政府何時以何種形式從企業撤出，都不是其可以控制的。

　　(倪潤峰打出的民族產業的大旗，到現在成為了限制他獨斷用事的理由。正所謂“以其人之道還治其人之身”。你是全民族的，所以更應該穩重。

　　像所有的企業家一樣，倪潤峰現在應該知道產權是多么重要，老板永遠是老板。這個時候，你甚至沒有權力問一句：這桿大旗到底是誰造出來的？)

　　倪潤峰在總結王熙鳳失敗的原因時，發出“她的權威性不夠”的嘆息。他說自己只不過是一個“掛名董事長”，是“打工仔的頭兒”。

　　2003年初倪潤峰在北京接受媒體采訪時，說過一句飽含深意的話：“管理層持股長虹還談不上，我們沒有別人幸運”。

　　(他說的別人顯然是其老對手李東生。他所說的李東生的幸運顯然是TCL與政府之間關系的定位。)

　　倪潤峰不是李東生

　　1997年4月，廣東省惠州市人民政府批準TCL集團進行經營性國有資產授權經營試點，并與李東生簽署了為期5年的放權經營協議。惠州市政府為李東生依市場定價提供了持股可能。協議規定，TCL到1996年的3億元資產全部劃歸惠州市政府所有，此后每年的凈資產回報率不得低于10%;如果增長10%～25%，管理層可獲得其中的15%；增長25%～40%，管理層可獲得其中的30%；增長40%以上，管理層可獲得其中的45%；超出部分獎勵給經營管理層，或者以優惠價購買。正是這份協議拉開了TCL管理層持股(MBO)的序幕。

　　用5年時間，李東生交出了一張令各方滿意的“成績單”，從而也夯實了TCL管理層持股的基礎。2004年1月30日，TCL集團實現整體上市，李東生擁有TCL集團的1.445億股股份，以當日7.6元收盤價計算，身家一舉超越11億元。

　　李東生成為富豪的前提是，TCL的那場“關鍵性變革”得到了廣東省政府、財政部、國家稅務總局的認可。

　　(為了得到認可，我們不知道李東生進行了哪些實質性的運作。但為了這個成功運作，他一定用足了心力和智慧。

　　但是，這樣的事情發生在長虹，似乎是不可能的。除客觀原因之外，倪潤峰的硬漢性格一定是重要原因之一。

　　長虹與綿陽市、四川省的密切關系，外人是難以體味的。連郭炳湘、施振榮這樣實力雄厚的港臺富豪均否認入主長虹，個中滋味一定豐厚。)

　　有業內人士指出，即使長虹邁過了非常漫長的國有股減持之路，倪潤峰要成為“李東生第二”還得面對一系列難題。

　　其一，TCL整體上市這個要素是長虹沒有能力復制的。長虹雖然是國內彩電業的龍頭老大，但在其他領域卻難有彩電之勇。長虹的產業多元化并不理想，在原有的8大產業中，除了核心業務彩電之外，至今沒有一個產業能進入行業前3名，高技術含量的創新項目更是乏善可陳。

　　長虹前幾年斥巨資進入的電池和視聽兩大產業，至今沒有形成產業規模，精顯背投似乎是惟一的亮點。長虹不得不投入大量的資金來完整和構建自身發展所必需的產業鏈條，同時還得獨自承擔生產經營過程中的全部風險。在長虹，有一些內部員工甚至以“大樹底下，寸草不生”來形容長虹多元化發展的失敗。這讓長虹實現整體上市的機會不大。

　　其二，由于長虹的生產基地在綿陽，其周圍沒有形成像TCL一樣的電子產品大類生產配套體系。交通閉塞和運輸線路的延長，也使得長虹不得不投入更多的運營成本。更致命的是長虹不能形成敏捷的市場反應機制，無形中削弱了競爭能力。

　　其三，倪潤峰的性格決定了長虹的命運。與47歲、能容人、善用人，溫和平淡的李東生相反，獨斷、又犟又倔的倪潤峰在媒體和業內人士心中并不討好。熟悉倪潤峰的人說：“TCL集團整體上市可以讓早已黯然離去的打工皇后吳士宏也成為百萬富翁，長虹能嗎？”這恐怕是長虹MBO缺乏人和的因素之一。

　　也有人說，倪潤峰得到的政治榮譽是花錢買不到的東西。

　　(在中國人的價值觀里，名利雙收的事情會招來禍端的。英雄多數時候就應該寂寞，尤其在利的方面。逃稅的人很多，但名人逃稅最招人恨。想像一下，如果雷鋒活到今天，突然到電視上做了一次廣告，肯定會掀起軒然大波。

　　既然非要做一個倔強的英雄硬漢，那么，孤獨和寂寞就是對你最好的獎賞。雖然，在孤獨的漩渦中，你的內心充滿了無奈，甚至怨氣。)