無(wú)論對(duì)于困境中的公司還是外請(qǐng)CEO來(lái)說(shuō)，要想避免兩敗俱傷的局面，最為關(guān)鍵的是CEO們?nèi)绾螌⒁延薪?jīng)驗(yàn)運(yùn)用至陌生的公司環(huán)境、并以何種方式使其生效—對(duì)此，這十位成功者給出了不同的答案

　　中國(guó)民間常理，外來(lái)的和尚好念經(jīng)——特別是對(duì)一個(gè)陷入困境的團(tuán)體來(lái)說(shuō)，內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)屢試不驗(yàn)，自然對(duì)那些成功的外部人士更加信得過(guò)。

全國(guó)偶像歌手大賽 第39屆世界廣告大會(huì) 繽紛彩音風(fēng)暴免費(fèi)聽(tīng) 激情新勢(shì)力性感新銳動(dòng)

　　表面看來(lái)，從公司外部空降CEO正在形成一股潛流，近日，可口可樂(lè)公司宣布現(xiàn)任CEO道格拉斯.達(dá)弗特將在今年提前辭職，由此引起的最大懸疑不是繼任者將會(huì)是誰(shuí)，而是可口可樂(lè)是否會(huì)徹底打破自己從內(nèi)部提拔CEO的傳統(tǒng)、啟用空降兵？

　　緊接著，ABB公司公開(kāi)表示公司下一個(gè)CEO一定是個(gè)外來(lái)者。

　　從近年的總體情況來(lái)看，大多數(shù)外請(qǐng)CEO的公司都處于業(yè)績(jī)不佳、亟待整頓的狀態(tài)，那些深陷絕境的丑聞公司則代表著一種極端情形——沒(méi)有選擇的選擇，比如當(dāng)年的泰科公司和世通公司。

　　粗略算一下，外請(qǐng)CEO在美國(guó)的發(fā)生率要高于在歐洲的發(fā)生率，新興行業(yè)公司的發(fā)生率要高于傳統(tǒng)行業(yè)公司。但即便如此，外請(qǐng)CEO依然不是商業(yè)社會(huì)的主流做法。大部分公司都會(huì)順應(yīng)人們的心理需要，建立一套相應(yīng)的內(nèi)部機(jī)制。

　　很明顯，這樣做的風(fēng)險(xiǎn)和其成效一樣難以預(yù)估：公司的具體情況千差萬(wàn)別，誰(shuí)也無(wú)法保證CEO們對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的移植不是拔苗助長(zhǎng)，誰(shuí)也無(wú)法確定原有公司對(duì)外來(lái)管理者能接受到什么程度，弄不好就是個(gè)兩敗俱傷的結(jié)局：公司一蹶不振，CEO聲名掃地。

　　正因?yàn)槿绱耍�成功的CEO空降兵值得我們給予特別的關(guān)注及稱頌。《環(huán)球企業(yè)家》選取了十年來(lái)十位最成功的空降CEO，將他們的故事一一道來(lái)。

　　他們的性格、經(jīng)歷、機(jī)遇、優(yōu)勢(shì)各不相同，但他們面臨同樣陌生的環(huán)境、同樣的期待與置疑，并在有的放矢地運(yùn)用已知經(jīng)驗(yàn)方面，有著同樣的敏銳和執(zhí)行力。

　　這一切說(shuō)到底，是一個(gè)如何看待自我與他人、成功與失敗的問(wèn)題。

　　卡洛斯.戈恩

　　空降地：日本日產(chǎn)汽車公司

　　起飛地：法國(guó)雷諾汽車公司

　　優(yōu)勢(shì)：卓越的成本控制力

　　代表性言論：“這不是我從公司外部提供的解決方案，你知道讓員工直接參與是解決問(wèn)題的最好辦法。”

　　卡洛斯.戈恩就是那個(gè)拯救了日本日產(chǎn)汽車公司(Nissan Motor Co.)的法國(guó)人。日本人為了表達(dá)對(duì)他的尊敬，甚至還出版了一本以戈恩為主人公的漫畫(huà)書(shū)。

　　看起來(lái)戈恩復(fù)興日產(chǎn)的方法并不出奇：削減成本、更有活力的汽車設(shè)計(jì)和壓低零配件價(jià)格等等，但他的確一年之內(nèi)就把日產(chǎn)公司的汽車銷量增長(zhǎng)了50萬(wàn)輛。

　　這令法國(guó)雷諾汽車公司(RenaultSA.)也對(duì)他頗為心動(dòng)，明年他將會(huì)同時(shí)擔(dān)任日產(chǎn)和雷諾兩家汽車公司的CEO，回到法蘭西繼續(xù)施展他的魔力。

　　1999年，雷諾與日產(chǎn)展開(kāi)合作，有著黎巴嫩血統(tǒng)、出生在巴西的戈恩，以法國(guó)公民的身份接管了日產(chǎn)公司。本來(lái)已掌握了法語(yǔ)、英語(yǔ)、西班牙語(yǔ)、意大利語(yǔ)和葡萄牙語(yǔ)的戈恩現(xiàn)在又會(huì)了日語(yǔ)。

　　在雷諾，戈恩因關(guān)閉多家工廠從而節(jié)省15億美元而一舉成名，被稱為“成本殺手”，但豐富國(guó)際背景使他十分尊重日本的企業(yè)傳統(tǒng)，上任后沒(méi)有立即如法炮制，。

　　過(guò)了一段時(shí)間，戈恩巧妙地通過(guò)退休、人員流動(dòng)等方式實(shí)現(xiàn)裁員2萬(wàn)多人，使得日產(chǎn)1萬(wàn)多家供應(yīng)商削減了一半，而留下的則被要求在三年內(nèi)降價(jià)20%；同時(shí)戈恩力主打破日本企業(yè)傳統(tǒng)的資歷體系，股票期權(quán)等西方公司的管理、獎(jiǎng)勵(lì)體系被引入日產(chǎn)。

　　另外，日產(chǎn)就像當(dāng)時(shí)的大多數(shù)日本公司一樣，業(yè)務(wù)范圍大而全。除了生產(chǎn)汽車和汽車配件外，還有紡織機(jī)械、航空產(chǎn)品及船舶機(jī)械。但這些業(yè)務(wù)缺乏技術(shù)優(yōu)勢(shì)，造成大量資金投入和虧損。戈恩在上任兩周后就組建了9個(gè)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)拓展、采購(gòu)、物流、研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)。

　　9個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人直接參與了戈恩復(fù)興日產(chǎn)的計(jì)劃。“……這不是我從公司外部提供的解決方案，你知道讓員工直接參與是解決問(wèn)題的最好辦法。”實(shí)施第一年，日產(chǎn)就取得了有史以來(lái)最好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，盈利27億美元。隨后，2001財(cái)年日產(chǎn)創(chuàng)下480億美元的銷售記錄，盈利29億美元。戈恩贏得了日產(chǎn)公司、甚至全日本的尊重。

　　戈恩對(duì)日產(chǎn)的控制決定他擁有調(diào)動(dòng)日產(chǎn)、雷諾兩家公司高效協(xié)同生產(chǎn)的能力。這是戈恩現(xiàn)在可以看到的最大優(yōu)勢(shì)。“我們的合作是全世界汽車工業(yè)中最好的。”戈恩一如既往的自信。日產(chǎn)和雷諾公司去年所有車型的銷售量總和為540萬(wàn)輛，比2002年提高了4.2%。在全球聯(lián)合汽車公司中名列第五大汽車生產(chǎn)商。

　　不過(guò)暫時(shí)戈恩還不能回到法國(guó)，從4月份開(kāi)始，日產(chǎn)汽車已開(kāi)始在北美市場(chǎng)發(fā)起總攻，那里更需要戈恩的魔法。-(王崢/文)

　　尼奧.菲戈德

　　空降地：空中客車公司

　　起飛地：不詳

　　優(yōu)勢(shì)：閱歷豐富，演說(shuō)才能極佳

　　代表性言論：“空客發(fā)生變化的步調(diào)如此之快，以至于我們都忘記了自己已經(jīng)走出多遠(yuǎn)。”

　　1998年愚人節(jié)，尼奧.菲戈德又搖身一變，成為了空中客車公司(Airbus)的總裁和CEO。沒(méi)人能說(shuō)清這是他第幾次變換職業(yè)了——他的履歷豐富多彩，簡(jiǎn)直讓人眼花繚亂。

　　菲戈德曾任法國(guó)工業(yè)部的首席工程師，繼而在1978年擔(dān)任交通部民用航天器部門的技術(shù)顧問(wèn)；兩年后來(lái)到國(guó)防部，成為軍備事務(wù)的技術(shù)顧問(wèn)；1981到1985年間，他先后在兩家鋼鐵公司擔(dān)任職務(wù)。隨后的兩年里，他又回到了政府部門，擔(dān)任法國(guó)內(nèi)閣負(fù)責(zé)工業(yè)事務(wù)的顧問(wèn)。

　　后來(lái)，菲戈德干脆投身商界，先后在三家公司擔(dān)任高層管理職務(wù)。

　　豐富的履歷使菲戈德不但擁有高超的管理技能，還積累了國(guó)際貿(mào)易關(guān)系方面的大量經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，他在商業(yè)界以善于商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理而著稱，對(duì)于如何創(chuàng)建有競(jìng)爭(zhēng)力的歐洲公司，菲戈德也不乏創(chuàng)見(jiàn)。

　　即便如此，接手空中客車的頭把交椅仍是個(gè)挑戰(zhàn)，他的主要任務(wù)是將一個(gè)步履緩慢的龐然大物脫胎換骨，變成一匹輕裝疾行的駿馬。

　　上任后，菲戈德首先注意弱化空客公司股東間的敵意，設(shè)法將所有的訂單平分給各個(gè)股東的制造企業(yè)；其次，他致力于改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量，吸引頂尖的工程技術(shù)人員和市場(chǎng)營(yíng)銷人員加入公司。

　　另外，菲戈德極力推動(dòng)A380型號(hào)飛機(jī)的研制，這種型號(hào)的飛機(jī)是目前世界上最大的商用客機(jī)，比波音公司的747還要大上三分之一。為此，空中客車公司必須投資107億美元。

　　在商業(yè)理念上，他強(qiáng)調(diào)公司必須致力于獲取利潤(rùn)，這對(duì)空中客車的員工而言是個(gè)很大的沖擊——這家公司歷史上一直更善于花錢而不是控制成本。

　　得益于他的外交手段和管理技能，空中客車目前在全球的商用機(jī)市場(chǎng)上已幾乎與它的老對(duì)手波音飛機(jī)平分秋色，利潤(rùn)率則保持在健康狀態(tài)——7%。

　　現(xiàn)在，波音正準(zhǔn)備全力抗?fàn)帲�試圖影響布什政府對(duì)空客公司予以貿(mào)易懲罰，理由是空客從歐洲各國(guó)政府得到的低息貸款是一種不公平的變相補(bǔ)貼——看樣子，菲戈德先生又有機(jī)會(huì)一展他的外交才能了。-(劉雪峰/文)

　　郭士納

　　降落地：IBM

　　起飛地：納貝斯克公司

　　優(yōu)勢(shì)：對(duì)公司這種組織形式及其成員有透徹理解

　　代表性言論：“成功的組織機(jī)構(gòu)幾乎總是會(huì)建立這樣一種文化氛圍，能夠強(qiáng)化那些使組織更加壯大的因素。”

　　在這次空降兵專題中，郭士納顯然是資格最老的一位。

　　此前，郭士納曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)麥肯錫管理咨詢公司董事、美國(guó)運(yùn)通公司總公司總裁及其最大的子公司美國(guó)運(yùn)通旅游服務(wù)公司的董事長(zhǎng)兼CEO，并在納貝斯克公司(RJR Nabisco)擔(dān)任了4年的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。

　　再此前，來(lái)自美國(guó)紐約州的郭士納是那種有著正統(tǒng)教育背景的青年，1963年獲達(dá)特茅斯學(xué)院工程學(xué)學(xué)士學(xué)位，1965年獲哈佛商學(xué)院MBA，另外，他還是美國(guó)國(guó)家工程學(xué)院成員和美國(guó)藝術(shù)和科學(xué)研究院會(huì)員。

　　或許，正是這種背景使郭士納能夠?qū)σ粋�(gè)公司這種組織形式產(chǎn)生透徹的理解，并通過(guò)足夠的魄力和耐性完成這件引人注目的成就——拯救藍(lán)色巨人IBM。

　　1993年，郭士納進(jìn)入IBM的時(shí)候，該公司已經(jīng)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫和文化閉塞而面臨危機(jī)。

　　他的第一招是將公司的開(kāi)支大幅度縮減下來(lái)(包括大規(guī)模的裁員)，并通過(guò)出售資產(chǎn)來(lái)融資。接著，將公司拆分為幾個(gè)單獨(dú)運(yùn)營(yíng)的單位——硬件、服務(wù)和軟件部門，通過(guò)有效合作來(lái)提供全方位的技術(shù)解決方案。

　　過(guò)去，這些部門因過(guò)度的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)牽扯了精力，郭士納做法的妙處就在于平衡了各個(gè)部門之間的力量，整個(gè)企業(yè)也就更加團(tuán)結(jié)。對(duì)IBM，乃至大型公司長(zhǎng)期發(fā)展的可能來(lái)說(shuō)，這都是非常重要的一個(gè)步驟。

　　用郭士納的話說(shuō)就是：“成功的組織機(jī)構(gòu)幾乎總是會(huì)建立這樣一種文化氛圍，能夠強(qiáng)化那些使組織更加壯大的因素。”

　　郭士納執(zhí)掌IBM的10年間，公司一舉甩掉了過(guò)去的沉重包袱，成為全球最賺錢的公司之一。而郭士納則當(dāng)之無(wú)愧成為在位時(shí)間最長(zhǎng)、最成功的空降CEO,當(dāng)然，應(yīng)該加上“迄今為止”四字。-(許玫/文)

　　卡莉.費(fèi)奧瑞納

　　空降地：惠普公司

　　起飛地：朗訊公司

　　優(yōu)勢(shì)：嫻熟的營(yíng)銷能力

　　代表性言論：“因?yàn)槲也欢�電腦，所以惠普選擇我。”

　　放棄了在加州大學(xué)洛杉磯分校的博士學(xué)業(yè)之后，卡莉.費(fèi)奧瑞納的心里輕松了很多：她終于擺脫學(xué)院窒梏，可以去做自己喜歡的事情了。

　　她的職業(yè)生涯從美國(guó)電信電話公司(AT&T)的遠(yuǎn)程業(yè)務(wù)部門開(kāi)始。卡莉的同事、AT&T聯(lián)合首席運(yùn)營(yíng)官丹尼爾.斯特澤尼回憶說(shuō)：“(卡莉的決策)通常不是大多數(shù)人的選擇——她在不舒服的境況中能感到很自在”。

　　從一開(kāi)始，卡莉就明白，她既然做出了重大的人生選擇，就必須證明這是對(duì)的。

　　她的努力從未停止，35歲便成為該部門首位女性執(zhí)行官。1996年，她所在的部門從AT＆T正式分離出去，成立朗訊公司(Lucent Technologies Inc.)，卡莉隨即擔(dān)任朗訊公司全球服務(wù)供應(yīng)部門總裁。在卡莉的領(lǐng)導(dǎo)下，朗訊成為美國(guó)最成功的上市公司之一，卡莉也因此獲得了良好聲譽(yù)。

　　此時(shí)，惠普公司(Hewlett-Packard Co.)的銷售額連續(xù)下降，創(chuàng)新緩慢，業(yè)務(wù)遭到戴爾和佳能們的極大沖擊，1999年，卡莉以“救世主”的形象空降到這家老牌科技公司。

　　至于空降原因，卡莉認(rèn)為：“因?yàn)槲也欢�電腦，所以惠普選擇我。”沒(méi)錯(cuò)，惠普公司內(nèi)部懂電腦的管理人才夠多了，如此舍近求遠(yuǎn)，“一定是要尋找不一樣的人”。

　　就任后，卡莉首先將推動(dòng)惠普的產(chǎn)品創(chuàng)新列為自己工作的頭等大事，并著力于樹(shù)立公司一站式服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)公司形象。

　　不過(guò)，卡莉并沒(méi)有以革命者的姿態(tài)否定惠普的一切，只是認(rèn)識(shí)到公司文化不再適合當(dāng)今商業(yè)運(yùn)營(yíng)對(duì)速度的要求，因此必須利用自己的原有優(yōu)勢(shì)對(duì)陳腐的官僚氣息施以重手：強(qiáng)勢(shì)、但不僵硬的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，加之?huà)故斓氖袌?chǎng)營(yíng)銷和銷售技術(shù)，她最終改變了惠普公司的工作氛圍。

　　惠普的轉(zhuǎn)變贏得了客戶的歡迎，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它的優(yōu)勢(shì)也開(kāi)始凸現(xiàn)。一家電子商務(wù)門戶網(wǎng)站的總裁戈德.麥耶稱贊惠普說(shuō)：“惠普并不是要在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代趕時(shí)髦，它真心希望參與到我們的業(yè)務(wù)中去，而不像IBM那樣僅僅是個(gè)供應(yīng)商。”

　　在卡莉的惠普生涯中，最引人注目的并購(gòu)康柏一事證明了她的創(chuàng)造力。她利用自己卓越的推銷才華促成合并，且依據(jù)嚴(yán)整的人事計(jì)劃令整合過(guò)程穩(wěn)步前進(jìn)。一年間，新惠普削減35億美元成本，根據(jù)兩家公司以往的優(yōu)劣重組各個(gè)事業(yè)部，并在利潤(rùn)最為豐厚的IT服務(wù)領(lǐng)域獲得前所未有的成功：打敗IBM，從寶潔公司獲得一份10年30億美元的外包合同。

　　分析師認(rèn)為，惠普在2004財(cái)年的每股利潤(rùn)將達(dá)創(chuàng)紀(jì)錄的1.43美元——革命尚待努力，但卡莉已經(jīng)證明她沒(méi)有辜負(fù)當(dāng)初的選擇。-(劉雪峰/文)

　　邁克爾.卡佩拉斯

　　空降地：世通公司

　　起飛地：惠普公司

　　優(yōu)勢(shì)：應(yīng)對(duì)危機(jī)的全方位控制力

　　代表性言論：“我們不準(zhǔn)備自欺欺人。未來(lái)這一年中境況會(huì)比較艱難。”

　　在本專題涉及的CEO中，沒(méi)有誰(shuí)像邁克爾.卡佩拉斯那樣遇到如此極端的情形：一家丑聞不斷、已經(jīng)破產(chǎn)的知名公司，把找到一名訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理人看作絕處逢生的唯一機(jī)會(huì)——

　　此時(shí)的世通公司(WorldCom Inc.)正是風(fēng)雨飄搖。

　　眾所周知，世通公司因財(cái)務(wù)造假被起訴，于2002年7月創(chuàng)下美國(guó)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)案的歷史記錄。

　　而這段時(shí)間，卡佩拉斯的職業(yè)生涯說(shuō)來(lái)也并不如意。

　　卡佩拉斯是美國(guó)康柏公司的前任總裁及首席執(zhí)行官，康柏與惠普合并半年后，他便辭去了惠普公司總裁職務(wù)，這是發(fā)生在2002年11月的事情。

　　一個(gè)月后，卡佩拉斯趟了這道混水：出任世通公司董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官兼總裁。如果此舉成功，既能拯救世通，又能再度點(diǎn)亮卡佩拉斯的職業(yè)生涯。

　　上任伊始，卡佩拉斯立即著手對(duì)世通進(jìn)行拯救行動(dòng)。這是一個(gè)做“減法”的思路：解雇直接或間接卷入財(cái)務(wù)丑聞的100名管理人員，裁員1.7萬(wàn)人；保留主要業(yè)務(wù)單元(包括MCI Group長(zhǎng)途業(yè)務(wù)和Uunet全球數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò))，非核心業(yè)務(wù)一概出售，光無(wú)線轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)一項(xiàng)每年就可節(jié)省7億美元，在拉丁美洲和歐洲的一些業(yè)務(wù)也掛牌出售。

　　2003年4月，卡佩拉斯把公司名稱由“世通”改回原用名“MCI”，希望通過(guò)這個(gè)金蟬脫殼的舉動(dòng)幫助公眾忘記丑聞，從而根本扭轉(zhuǎn)公司形象。在具體行動(dòng)上，為了減少客戶流失，卡佩拉斯和其他高層領(lǐng)導(dǎo)親自出面給企業(yè)重量級(jí)客戶打電話，請(qǐng)他們相信MCI的業(yè)務(wù)運(yùn)作健康。

　　在公司內(nèi)部，卡佩拉斯則成立了董事會(huì)和企業(yè)道德規(guī)范辦公室，并推出了員工財(cái)務(wù)報(bào)告制度和職業(yè)道德培訓(xùn)計(jì)劃等。

　　更名三個(gè)月后，聯(lián)邦地方法院法官便允許MCI通過(guò)支付7.5億美元了結(jié)了因會(huì)計(jì)丑聞而遭受的欺詐指控。“世通”案至此告一段落，“MCI”得以穩(wěn)步前進(jìn)。-(袁宏明/文)

　　瑪格麗特.惠特曼

　　空降地：eBay公司

　　起飛地：哈斯波羅玩具公司

　　優(yōu)勢(shì)：極強(qiáng)的溝通能力

　　代表性言論：“在我們這一行，你必須盡可能地與用戶拉近距離。”

　　一個(gè)家庭主婦和公司領(lǐng)袖的獨(dú)特混合體：既能和出售1美分CD的小販聊天，也能和Fortune500強(qiáng)公司的CEO談判——這便是瑪格麗特.惠特曼。

　　今年4月，當(dāng)素有“女牧師”之稱的惠特曼現(xiàn)身北京時(shí)，受到了和男性CEO同等程度的歡迎。此中理由十分充分：她把一個(gè)不起眼的在線跳蚤市場(chǎng)變成了聞名全球的網(wǎng)絡(luò)交易中心。

　　1995年，硅谷程序員皮埃爾.奧米迪亞創(chuàng)建了這家網(wǎng)上拍賣公司。三年后，奧米迪亞便退出了eBay的日常運(yùn)營(yíng)，接替他的正是瑪格麗特.惠特曼。

　　說(shuō)起來(lái)，最初獵頭公司找到她的時(shí)候，惠特曼正在哈斯波羅玩具公司擔(dān)任學(xué)前兒童部主管，聽(tīng)到這家聞所未聞的公司，惠特曼毫不猶豫地拒絕了。所幸的是，接到第二次邀請(qǐng)后，經(jīng)過(guò)同奧米迪亞的面談，她接受了這份工作。

　　這個(gè)決定同時(shí)成就了她和eBay。1998年2月惠特曼上任后，eBay的股價(jià)從上市時(shí)的3美元，一路攀升超過(guò)110美元，現(xiàn)在仍徘徊在74美元的高位。上市以來(lái)，股東對(duì)eBay的投資年回報(bào)率超過(guò)110%，而標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)和納斯達(dá)克100指數(shù)則只有0.2%和-0.1%。

　　從任職的第一天起，惠特曼便把她與小販交談、甚至與兒童溝通的耐心和機(jī)智運(yùn)用到eBay的運(yùn)營(yíng)理念中：“在我們這一行，你必須盡可能地與用戶拉近距離。”

　　現(xiàn)在，在這個(gè)由3000萬(wàn)eBay用戶所組成的網(wǎng)上社區(qū)里，惠特曼就是女王——當(dāng)然，是非常具有親和力的那種。

　　同時(shí)，作為一名有威嚴(yán)的公司領(lǐng)導(dǎo)者，惠特曼將“務(wù)實(shí)的理想主義”帶給eBay，她認(rèn)為，自己正在率領(lǐng)一家能夠做到高瞻遠(yuǎn)矚的卓越公司，因此當(dāng)前最需要的是利潤(rùn)與遠(yuǎn)景的折衷主義。

　　在這種時(shí)候，惠特曼相信：“eBay的辦公室里，太陽(yáng)永不西沉。”-

　　羅伯特.納德里

　　降落地：家庭倉(cāng)庫(kù)公司

　　起飛地：通用電器公司

　　優(yōu)勢(shì)：對(duì)公司特質(zhì)富有洞察力

　　代表性言論：”執(zhí)掌Home Depot這么多年，我知道如何使一家公司成為零售業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、以及它能引發(fā)怎樣的行業(yè)變革”

　　作為杰克.韋爾奇的繼任候選人之一的羅伯特.納德里離通用電器公司(GE)掌門人的位置曾經(jīng)一步之遙，但他也輸給了杰夫.伊梅爾特，旋即離開(kāi)工作了三十年的通用。

　　擔(dān)任通用動(dòng)力系統(tǒng)業(yè)務(wù)的總裁和CEO期間，他致力于推動(dòng)技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，在自己的任期內(nèi)改革此業(yè)務(wù)部門，使之成為全球內(nèi)動(dòng)力工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；此外，他還通過(guò)戰(zhàn)略性并購(gòu)?fù)苿?dòng)了公司快速增長(zhǎng)。

　　這些杰出的職業(yè)成就是人們信任納德里的關(guān)鍵因素。2000年，在成為家庭倉(cāng)庫(kù)公司(Home Depot)的CEO之后，家庭倉(cāng)庫(kù)公司的股票立即上漲了4.2%。盡管此前納德里沒(méi)有任何零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)，來(lái)到新公司不久他就發(fā)現(xiàn)，這里鮮明的創(chuàng)業(yè)型“牛仔”文化與通用的文化非常不同：每個(gè)商店都是一個(gè)獨(dú)立的王國(guó)，而公司總部?jī)H僅充當(dāng)了一個(gè)支持中心的角色；在管理方面，這家公司結(jié)構(gòu)松散，缺乏集中、鮮明的管理程序。

　　納德里一度十分惱火，這家年銷售額上百億美元的公司甚至無(wú)法做到允許他給全球范圍內(nèi)的分店經(jīng)理發(fā)一封電子郵件——原因很簡(jiǎn)單，缺乏這種管理工具。

　　他知道，無(wú)論公司有多大，領(lǐng)導(dǎo)都是使各業(yè)務(wù)部門聚成一個(gè)整體、產(chǎn)生統(tǒng)一行動(dòng)的關(guān)鍵因素。在取得董事會(huì)的支持后，他即刻著手導(dǎo)入通用當(dāng)時(shí)正在使用的管理程序，比如集中采購(gòu)、加大存貨控制力度、使商店的店面陳設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化、將決策權(quán)利收歸總部等。

　　此外，納德里還發(fā)揮了他推動(dòng)公司擴(kuò)張的優(yōu)勢(shì)，使公司分店總數(shù)在不到三年的時(shí)間內(nèi)增加了100多個(gè)，達(dá)到1882個(gè)。

　　當(dāng)然，納德里改革初期，家庭倉(cāng)庫(kù)公司也因此經(jīng)歷動(dòng)蕩。很多經(jīng)理和員工不適應(yīng)這種變化，進(jìn)而變相抵制，甚至離開(kāi)公司。一名家庭倉(cāng)庫(kù)公司原人力資源經(jīng)理回憶說(shuō)：“這是一場(chǎng)革命，而不是進(jìn)化”。

　　這些提高流動(dòng)性、節(jié)省成本的措施很快就在公司的財(cái)務(wù)報(bào)表上反映了出來(lái)。2003財(cái)年，家庭倉(cāng)庫(kù)公司的每股收益上升了21%，達(dá)到1.88美元，銷售增長(zhǎng)了11%，達(dá)到648億美元。

　　為此，納德里不無(wú)自豪地說(shuō)：“執(zhí)掌Home Depot這么多年，我知道如何使一家公司成為零售業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、以及它能引發(fā)怎樣的行業(yè)變革。”-(劉雪峰/文)

　　特瑞.塞梅爾

　　空降地：雅虎公司

　　起飛地：華納兄弟公司

　　優(yōu)勢(shì)：處理復(fù)雜問(wèn)題時(shí)技巧高超

　　代表性言論：“假如雅虎公司的一項(xiàng)服務(wù)需要我花10分鐘以上的時(shí)間來(lái)注冊(cè)，那肯定有什么地方不對(duì)勁。”

　　2001年勞動(dòng)節(jié)是特瑞.塞梅爾擔(dān)任雅虎公司(Yahoo.com)CEO的第一天，他讓助手把電子郵件打印出來(lái)，邊看邊在紙上草書(shū)要回復(fù)的內(nèi)容——

　　這就是雅虎的拯救者嗎？很多投資者和員工不這么想，他們覺(jué)得塞梅爾的到來(lái)意味著雅虎又向深淵邁出一步。

　　作為華納兄弟公司的前任CEO，塞梅爾在好萊塢被譽(yù)為最有創(chuàng)意、最成功的電影界商人之一。他利用《蝙蝠俠》這類電影賺了大錢，還幫助年邁的明星(如伊斯特伍德)當(dāng)上導(dǎo)演、拿了奧斯卡獎(jiǎng)。在復(fù)雜的娛樂(lè)圈，他左右逢源的手段運(yùn)用得當(dāng)，很多電影界的大腕都非常樂(lè)意與其合作。

　　但雅虎公司的工作則完全是另一碼事。在好萊塢，兩名助手隨時(shí)照顧他的起居，出行還有私人飛機(jī)；到了雅虎，只能處處節(jié)省，減少開(kāi)支。

　　離開(kāi)華納的時(shí)候，他的身價(jià)是上億美元。但塞梅爾認(rèn)為雅虎非常像1970年代的華納兄弟公司：有良好的品牌和優(yōu)秀的人才，但事業(yè)卻在走下坡路。他被這一點(diǎn)所吸引。

　　開(kāi)始的確不順利，59歲的塞梅爾在年紀(jì)上幾乎比雅虎員工們大了兩倍，很多新東西他都不懂。

　　但塞梅爾懂得聆聽(tīng)，他召集雅虎“舊部”聽(tīng)取意見(jiàn)。原先一個(gè)小時(shí)的會(huì)拖到六個(gè)小時(shí)，一旦有聽(tīng)不懂的地方，塞梅爾都會(huì)走到電腦旁讓部下演示給他看；一遍不懂再來(lái)一遍，直到理解透徹。

　　就這樣，塞梅爾用半年時(shí)間學(xué)會(huì)了需要三年才能懂的知識(shí)，在這個(gè)過(guò)程中，也理解了雅虎的運(yùn)營(yíng)要點(diǎn)。接下來(lái)，塞梅爾為雅虎找到了多樣化的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，根據(jù)摩根斯坦利的概算，目前雅虎17%的利潤(rùn)來(lái)自收費(fèi)、36%的利潤(rùn)來(lái)自展示性的廣告、40%的利潤(rùn)來(lái)自網(wǎng)絡(luò)分類廣告。

　　經(jīng)過(guò)徹底的重組，佐以網(wǎng)絡(luò)廣告市場(chǎng)的反彈，雅虎的盈利一再攀升，年增長(zhǎng)率達(dá)到20%；連續(xù)5年，雅虎高居“Fortune500強(qiáng)”之列；雅虎的注冊(cè)用戶(每個(gè)月至少使用一次)翻了一番，達(dá)到1.33億名。

　　這一切，正是他在好萊塢的工作技巧發(fā)揮了重要作用。

　　塞梅爾是一位天生的商人，能夠在處理復(fù)雜問(wèn)題的同時(shí)讓人樂(lè)于和他一起工作。制片商阿爾諾.米爾臣和塞梅爾一起拍攝過(guò)40部電影，他說(shuō)起塞的談判技巧時(shí)贊不絕口：“他一開(kāi)始不給任何回音，讓你感到絕望，終于答應(yīng)了，可又讓你白白等上兩小時(shí)，但見(jiàn)了面，他噓寒問(wèn)暖地讓你特別受用，幾乎忘了到這里要干什么——當(dāng)然，他可沒(méi)忘記要干什么。”

　　事實(shí)上，塞梅爾一直津津樂(lè)道地說(shuō)缺乏科技頭腦是他最大的財(cái)富之一。他常說(shuō)：“假如雅虎公司的一項(xiàng)服務(wù)需要我花10分鐘以上的時(shí)間來(lái)注冊(cè)，那肯定有什么地方不對(duì)勁。”-(許玫/文)

　　詹姆斯.迪蒙

　　空降地:美一銀行

　　起飛地：花旗集團(tuán)

　　優(yōu)勢(shì)：令人難以企及的專業(yè)素養(yǎng)

　　代表性言論:“這些短期利益決不會(huì)為我們的股東、及美一銀行的管理層所接受”

　　2004年年初，摩根大通銀行(J.P. Morgan Chase)宣布與美一銀行(Bank One)合并，一舉打造出全球僅次于花旗集團(tuán)(Citigroup)的第二大銀行。這筆交易為分析界一致看好——并非因?yàn)楹喜⒈旧砬熬按蠛茫�而僅是因?yàn)橹鲗?dǎo)合并的人是詹姆斯.迪蒙。

　　現(xiàn)年47歲的迪蒙所執(zhí)掌的美一銀行決非過(guò)去幾年內(nèi)風(fēng)頭最勁的金融機(jī)構(gòu)，但這無(wú)礙于人們對(duì)他充滿信任。Fortune雜志一語(yǔ)道破天機(jī)：“摩根大通收購(gòu)美一銀行，就是將迪蒙帶回到大舞臺(tái)，他的地盤(pán)”。

　　迪蒙之父西奧多.迪蒙為老牌證券公司希爾森的員工，1973年希爾森為桑迪.維爾收購(gòu)后，兩人成為好友。而在兩家的交往中，富有數(shù)學(xué)天賦、天生熱愛(ài)商業(yè)的迪蒙受到維爾的巨大影響。大學(xué)期間，迪蒙曾對(duì)維爾收購(gòu)希爾森之事進(jìn)行案例分析，深得維爾賞識(shí)：“好文章！我能不能把它給別人看？”“當(dāng)然！我能得到一份暑假工作嗎？”

　　此后，迪蒙成為維爾最可靠的助手，他的工作幾乎無(wú)可挑剔。

　　從1985年維爾二度創(chuàng)業(yè)至1998年收購(gòu)花旗銀行，與維爾榮辱與共的迪蒙可謂盡得真?zhèn)鳌Ｈ藗兿嘈牛旱厦蓪⒊蔀榫S爾的接班人。

　　孰知，花旗集團(tuán)組建九個(gè)月后，迪蒙被迫出局。根本原因在于維爾個(gè)人意志過(guò)于強(qiáng)大，并不愿看到迪蒙過(guò)早對(duì)其權(quán)威進(jìn)行挑戰(zhàn)。

　　迪蒙曾有大量的就業(yè)選擇，從網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)公司到連鎖旅店，還包括一家英國(guó)的銀行。但迪蒙出乎業(yè)界意料地選擇了美一銀行這家處境艱難的中西部銀行。

　　初到美一銀行時(shí)，迪蒙即致力于解決各種問(wèn)題：升級(jí)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、整飭信用卡領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題、減少對(duì)無(wú)力還款的客戶的貸款，以及對(duì)各支行的服務(wù)進(jìn)行升級(jí)。

　　同時(shí)，迪蒙在人事方面也大刀闊斧，大量招募了花旗舊部，因此為美一銀行贏得了“西部花旗”之名。

　　他上臺(tái)之時(shí)，美一銀行虧損達(dá)5.11億美元。經(jīng)其有效運(yùn)作，到2002年，美一銀行已經(jīng)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)額33億美元。

　　但迪蒙的野心不止于此——美一銀行與摩根大通的合并造就了花旗集團(tuán)今后最大的對(duì)手。

　　通過(guò)成功的空降生涯，迪蒙為自己制造了超越維爾的機(jī)會(huì)。-(楊帆/文)

　　麥樂(lè)年

　　空降地:3M公司

　　起飛地：通用電器公司

　　優(yōu)勢(shì)：活學(xué)活用成功經(jīng)驗(yàn)

　　代表性言論：“我認(rèn)為，如果你不真正地和你的經(jīng)理們站在一起，你就不可能拿到想要的結(jié)果。”

　　拋開(kāi)各自的產(chǎn)品不談，你有足夠的理由把3M公司看成是GE的翻版：它們都有類似的公司文化，都喜歡把嚴(yán)格的質(zhì)量要求帶入生產(chǎn)的每一個(gè)步驟；它們樂(lè)于用各種技術(shù)性的方法來(lái)衡量產(chǎn)品的好壞，并希望由此帶給客戶和股東最大的回報(bào)——甚至在工作流程的設(shè)置，人員結(jié)構(gòu)的安排這些具體層面，你都可以找到相似之處。

　　唯一的區(qū)別或許是，3M最知名的產(chǎn)品是復(fù)合膠帶，而GE是電器。

　　麥樂(lè)年無(wú)疑是使3M成為“迷你型”GE的關(guān)鍵人物。自2001年1月從GE跳槽到3M公司任CEO一職以來(lái)，他一直致力于把他在GE學(xué)到的一切“奉獻(xiàn)”給3M，當(dāng)然除了上述那些相似的地方，最重要的還是，3M和GE有一樣良好的業(yè)績(jī)。

　　2003財(cái)年，3M公司銷售額從24億美元猛增到182.3億美元，利潤(rùn)上升了35%，而股票價(jià)格也攀升了35%，達(dá)到了每股81美元——成為該年最賺錢的美國(guó)公司。

　　至于麥樂(lè)年本人，則獲得了數(shù)不清的榮譽(yù)，不僅他的名字是各大歐美知名媒體“年度最佳CEO”榜單上的常客，而且他的商業(yè)手段也開(kāi)始被越來(lái)越多的人效法，以至于現(xiàn)在美國(guó)商界最流行的一句話是：“讓我們做得和麥樂(lè)年一樣棒”。

　　另外，頗受媒體追捧的一點(diǎn)是，盡管他為公司賺了大錢，但是他的報(bào)酬決不是“最佳CEO”中最高的——麥樂(lè)年對(duì)此從未抱怨。

　　在分析人士看來(lái)，麥?zhǔn)铣晒Φ拿卦E其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是照搬GE的做法，制定可行性的目標(biāo)——比如市場(chǎng)部門的銷售額或者生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率——然后讓手下的經(jīng)理們?nèi)��?shí)現(xiàn)它。表面看這當(dāng)然和其他CEO們的做法沒(méi)有什么兩樣，但是麥樂(lè)年卻顯然學(xué)到了GE的精髓。

　　他能做到和任務(wù)在身的經(jīng)理們同進(jìn)同出，幫他們想各種辦法，直到完成目標(biāo)。“不少人認(rèn)為CEO就是下達(dá)命令，然后控制運(yùn)營(yíng)，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予部下鼓勵(lì)或者批評(píng)，但是我認(rèn)為，如果你不真正地和你的經(jīng)理們站在一起，你就不可能拿到想要的結(jié)果”，麥樂(lè)年自己這樣總結(jié)。

　　當(dāng)然具體層面上，復(fù)制GE的做法也不少，最知名的措施是在3M公司67000名員工中開(kāi)展“六個(gè)西格瑪”的訓(xùn)練，現(xiàn)在已經(jīng)有三分之一的員工完成了這樣的計(jì)劃。

　　然而多少讓外界感到意外的是，盡管3M到處可見(jiàn)GE的影子，但這個(gè)54歲的CEO并不希望3M最終成為另一個(gè)GE，也許這和麥樂(lè)年的經(jīng)歷有關(guān)。

　　1975年從哈佛商學(xué)院畢業(yè)以后，麥樂(lè)年加入了寶潔公司(Procter & Gamble)任品牌經(jīng)理助理，后至麥肯錫管理咨詢公司(McKinsey & Co.)成為高級(jí)品牌顧問(wèn)。在此期間，他結(jié)識(shí)了波音公司(Boeing Co.)的菲利普.康迪(Philip M. Condit)，后者曾出任波音全球CEO一職。

　　麥樂(lè)年在麥肯錫任職期間曾為可口可樂(lè)(Coca Cola Co)、迪斯尼(Disney Co.)等一流公司做過(guò)咨詢，他的商業(yè)才華很快引起了GE全球CEO杰克.韋爾奇(Jack. Welch)的注意，考慮他與菲利普.康迪不錯(cuò)的關(guān)系，1991年受邀加入GE航空引擎公司高層，由于拿到了不少波音的合同大單，麥樂(lè)年很快升任總裁兼CEO。

　　麥樂(lè)年的職業(yè)生涯看上去一帆風(fēng)順，然而在2001年初，他和家庭倉(cāng)庫(kù)公司的納德里一樣遭受重創(chuàng)，以公司內(nèi)定韋爾奇繼任者的身份敗給了來(lái)自醫(yī)療集團(tuán)的伊梅爾特——“內(nèi)向的性格可能是他競(jìng)爭(zhēng)失利的最重要原因”，和麥樂(lè)年一起長(zhǎng)大的弟弟丹尼爾分析，“因此他的很多想法無(wú)法與董事會(huì)溝通，到3M之后，他顯然不希望一切都和在GE時(shí)一模一樣。”

　　事實(shí)上，麥樂(lè)年想盡一切辦法讓3M變得更龐大的同時(shí)，已經(jīng)做出了種種創(chuàng)新，主要集中在溝通工作上，比如，他在大量引進(jìn)一流化學(xué)研究人員之后，打亂公司的工程師只有自己固定實(shí)驗(yàn)室的設(shè)置，允許他們和任何一個(gè)感興趣的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人隨時(shí)交談。同時(shí)對(duì)手下的經(jīng)理，也讓他們明白知道真正需要的是什么，后者可以隨時(shí)到辦公室和自己交流新的想法。

　　最重要的一點(diǎn)是，麥樂(lè)年一直對(duì)員工強(qiáng)調(diào)要保持健康，而不是玩命的工作。- (黃河/文)

　　(文/《環(huán)球企業(yè)家》出自：2004年5月總第98期)