趙雷簡歷：1983年畢業于哈爾濱工業大學，畢業后進入航天研究所工作，1988年進入四通公司工作，1992年開始創業，現為八億時空電腦集團公司董事長。

　　趙雷，一個喜歡埋頭干事，很少在媒體上拋頭露面的人；他個子不高，說話還帶有一點浙江紹興口音，但是他說話方式簡潔干脆，也非常直率，在中關村創業多年的他，身上還帶有明顯的南方人的精干與踏實。

AC-尼爾森互聯網調查 51精彩無線大獎等你拿 中國網絡通俗歌手大賽 金犢獎大陸初審揭曉

　　趙雷：我覺得說到我天生能經商我倒不敢了。但是我覺得浙江人這種比較能吃苦，比較做生意方面，覺得是比較勤奮一些吧，我覺得這些素質我還是有，我比較喜歡做生意。所以說我們浙江人的感覺上，把經商看成是一種是很好的一種職業。沒有說輕視那個經商的概念，沒有，我們把經商看出一個終身的職業一樣。所以經商很辛苦，但是覺得很愉快，很高興。

　　記者：那你當初從浙江，怎么想到去哈爾濱念大學。

　　趙雷：我那時候比較早，我是79年考上大學，考完以后分數不是很高，可是我又想上一個好的學校，結果我看來看去，可能像浙江大學什么的，肯定不要我的，又想上好的又怎么辦？所以我就找一個最偏的，我一開始我也知道哈工大。我們當時鄰居也是他跟我建議說這個學校不錯。當時79年的時候，當時浙江人對黑龍江，哈爾濱那兒聽起來都害怕，就覺得那個地方不能去的，一去耳朵都能凍下來的地方。所以報考的很少，我就大膽地報，后來就錄取了。

　　趙雷是一個很善于在自身的條件與外部環境之中尋找最佳結合點的人，這一點在他年輕的時候報考大學就能看出。去年，趙雷獲得了“2003年度十大數字人物”的稱號，趙雷能評上這個十大，用趙雷的話來說，大部分原因是沾了互聯網的光。在八億時空目前的四大塊業務中，中關村在線去年的盈利非常可觀，而中關村在線的誕生，與趙雷及時準確的判斷有非常大的關系。

　　趙雷：好像98年開始，好像一夜之間我們感覺到大量都是網站這種新聞這種消息，包括網站那種技術的影響，當時叫上網沖浪。我也隨著這個潮流我也上網，發現我很喜歡，我覺得這樣技術本身我感覺到意義很深刻，可以整個改變人的那種生活方式。我覺得這是一個很大的事情。后來我覺得，我說我們不能無動于衷，我們得參與，以后再參與，晚了可不行，晚了以后可沒機會了。那個時候正好我春節回家，老家回家，我躺在床上老想這個問題，我說我趕緊要回來做這個事。所以回來春節過了以后，我趕緊找人招兵買馬就把它搞起來。

　　韓洪波(副總裁)：所以當時他就是自己帶了幾個人，說你們把這個電腦去做，我看能不能看把互聯網這塊去介入，99年3月份他注冊，就是現在這個網站——中關村在線。

　　互聯網的大潮席卷了中國，但是很快，隨著網絡泡沫的捅破，2000年開始，互聯網迎來了它長達幾年的寒冬。到了2003年，忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開。隨著互聯網行業的全面復蘇和三大門戶網站的盈利，其他專業性網站也不落人后，作為國內著名的三大IT網站之一的中關村在線在2002年底就提前一步實現了盈利，而到了2003年，更是做得風生水起，賺得盆滿缽滿。

　　趙雷：其實我們1999年，2000年，都虧損，2001年都是虧損，2002年我們都盈利了20幾萬。很小。2003年我們盈利有500萬的純利。其實在一個網站里邊，說那么小的規模投入，在2003年有這種回報其實是很少。

　　作為著名的電腦主要配件的經銷商，去做網站一開始被人認為是不務正業，可是這一次的投資證明趙雷是正確的，所以有人用東方不亮西方亮來形容八億時空。而中關村在線這個網站賴以盈利的原因就是它對電腦配價價格及時和權威的掌握，從而吸引了大量的經銷商和電腦玩家。

　　韓洪波：所以你看這個我們現在中關村在線，在整個業內，應該說相當有影響了，在國內應該排在前一二名應該沒問題，在全球排名也是靠前的，而且現在基本上在大半個中國，這不夸張，如果想了解計算機的行情，部件的行情，基本上就上中關村在線，非常權威。

　　可以說，12年在中關村摸爬滾打的經歷，使得趙雷得以嫁接出“中關村在線”這么一個產品。同時，這12年來積累的資源才造就了今天的“中關村在線”。

　　時光倒退到1992年，當時的趙雷懷揣20萬元資金，帶著2、3個人，開始了他在中關村的創業歷程。

　　趙雷：其實當年，92年的時候，其實當我們起家的時候是20萬塊錢。有兩三個人，大概我們租那個門臉花了15萬，再買了一個面包車5萬，20萬元就進去了。開始做的時候也沒有核心技術，也沒有資本，什么都沒有。

　　沒有任何背景，沒有資金、沒有技術、沒有資源，白手起家的趙雷卻是興奮的，同時也是信心十足的。他迅速地找到了自己在中關村的生存之道。

　　趙雷：代理，我的好多朋友，就是跟朋友那邊他們有什么貨讓我賣，我就來賣。打印機、什么主板、什么打印頭，有什么做什么吧。當時信心特別足。當時整個產業發展很好，正在發展中，租了門臉以后，有中關村地點也還好，當時感覺就是好像有一個陣地，自己有一個地方可以施展了，自己的東西。所以，雖然說起點很低，但信心很足。

　　今天我們再也尋找不到當年趙雷創業時的小門臉，中關村也發生了翻天覆地的變化。與中關村日新月異的變化一樣，八億時空也在一次次的進行著改頭換面，不斷捕捉外部環境的變化，趙雷作為一個善于把握時機的人，是絕對不會錯過每一次出現在他眼前的機會的。

　　趙雷：開始我們做專賣店模式，當時在中關村比較少，我們就是專賣店模式做起來。那專賣店的模式做起來以后，就是這個公司的影響力就是好一些，盈利會比較好。當盈利在一定的時候，那么我們就可以新的經營模式就可以產生了，有資金就可以發展。所以到了97年的時候，我們開始我們就單一品種，后來我們做兩三個品牌，那97年以后我們就做電腦培訓超市。做了一個大的門臉房，搞個超市，那時候生意很好，因為新的經營模式，大家比較喜歡和認可。

　　記者：這個超市的概念也算是，您比較早的提出來的這個？

　　趙雷：對，中關村我們也是第一家提出來超市，IT行業里的超市。現在我們的海龍還有八億時空電腦超市。這塊模式給我們獲利不小。

　　當時由于品牌機的價格相對比較昂貴，97年的時候，還很流行DIY,很多人就去中關村的配件市場攢電腦，但是，這樣組裝的電腦往往得不到像品牌機那樣的售后服務，正是看到了消費者的這一心理，八億時空的電腦超市提出可以給消費者提供像品牌機一樣的服務品質，一時吸引了眾多的視線。

　　韓洪波：我記得當時我們那個街面上很多家公司。最后一到這個周末節假日的時候，我記得我們那個門里邊都擠得都不行，排隊交錢，但是其它都比較冷清。我們也很奇怪這種現象，包括趙總我們也做這種調研，比如有的客戶到我們來，我們也問比如說我們一個部件，一個零部件，比這個配件市場可能貴個10塊20塊錢，那我們還問他，那你為什么還來買我們的東西？他說我是沖著這個超市來，我信任它的這個服務。

　　一提起當時的中關村，有人就會說電子一條街，也有人會說，中關村是騙子一條街。當時很多公司抱著掙一筆是一筆的想法，急功近利的心態非常嚴重，公司內部管理也非常的散亂，而趙雷卻在這個時候抓起了公司管理。

　　韓洪波：帶著大家在雁棲湖關著門開了三天的會。不許吸煙。我本來是抽煙的，但是當時我就帶頭說，我也不抽了吧。

　　趙雷：從公司很少的規模往上走的時候，其實我一直有一個夢想，就是說想搞一個很規范的一個企業，可能浙江人喜歡搞企業。搞好企業我就先搞一個符合現代企業制度要求的企業，因為在我們的經營實踐里邊我們看到，很多企業其實做得很好的，開始發展得很好，但是到一定的時候，都發展不上去。或者有的就是很快就要走下坡，下來比發展還快，因為下來就沒有了。這里很大的問題是什么，實際上是內部這個機制，內部制度問題。所以我們當然也吸取教訓，當時我們就討論，我們說我們先搞個長遠的企業發展，我們希望有個很牢固的基礎的話，必須抓管理，管理上不去，企業肯定上不去，上去也沒有用。所以從這個開始，我們96年開始，我們就強勢抓管理。當然感覺開始怎么抓，從最小的開始抓起，不讓抽煙，要掛胸卡，打卡，早晚打卡，這很小的方面，假如我小的方面我們就抓不了的話，那企業管理要搞大的管理是不可能，所以當年我們在統一思想，最小。管那么小的干什么，大的管就行了。后來我說不可以，你小的都管不了，大的都沒法管。那這方面大家統一認識之后，規范管理，當然我們也一個冊子。

　　這個冊子就叫《管理制度匯編》。當時中關村這樣規模不大的公司很多，但是很多公司并沒有意識到管理的重要性。這本冊子據說在中關村影響很大，以至于到今天還流傳著這么一句話“經營學趙雷，管理學八億”。

　　趙雷：我記得有一天我去中關村一個企業，很大的，比我們當時還大的一些企業，進去，那個老板看到我，趕緊把好多紙收起來，我說干什么？我一看他在看我們那個制度的那個傳真件，誰給他傳過去的？他看到我不好意思。我說這個有什么，送你兩本都可以了。我打電話完了我公司又送兩本給他，其實我在想一個是我同行，我覺得大家面對同樣的困難，我心里有同感，這樣我覺得很高興，人家看我們東西，我覺得真的很高興，有借鑒意義我就覺得很好，所以送了兩本。

　　在抓管理的同時，趙雷也在悄悄地給公司變臉，這一次他醞釀的動作是推出自己的電腦，并正式建立自己的品牌，八億時空。時間是1998年。創業六年之后，從代理到決定做自己的品牌，這不是心血來潮，而是趙雷反復思索之后走出的重要的一步棋。

　　趙雷：賣別人的東西只要能掙錢也很痛快，但是這種企業發展來看，長遠來看，代理別人的產品，實際上你沒有主動性的，今天他可以在你的店里，明天他可以不在店里，在這個過程中，我們很多工作都白費了。渠道了、市場開拓都白費了。所以我覺得一個要做長期經營，這個企業的話我覺得自己的品牌是很重要的東西。所以我覺得心里難一點，但是我們下決心搞自己的品牌。

　　記者：但相對來說，就是說做自己品牌會比較辛苦？

　　趙雷：對，難度比較多。因為做自有品牌不是說你組裝電腦的問題，它有很多的，像你整個電腦的系統設計，你的一個市場宣傳，一個品牌建設，服務渠道，服務體系建設，渠道體系建設，其實很復雜，但開始講得很簡單。所以我覺得進去以后，一旦進去以后我覺得難度很大。

　　99年，在pc機如火如荼的大戰當中，為了在激烈的競爭當中盡快地把八億時空這個牌子打出去，趙雷他們選擇了電視直銷這種方式。

　　韓洪波：那是8月14號播的，就是首播。當時是打的是，低于7千塊錢的奔3電腦，當時這也是我們國內第一家推出來的，就是第一個7千塊錢的奔3電腦，因為原來奔3都是7千多9千多。我們當時把這個，也是跟銷售廠商做了很多這種溝通，把成本控制下來，然后想通過我們，相當于廠商讓利，把這個市場做起來，因為當時設計是應該也不掙錢，但是也不至于虧錢。為這個當時我記得，到目前，到今年2004年3月份，應該在BTV電視購物里邊，就是我創造了兩個記錄，第一個就是當天銷售最高這個記錄，當天銷售的最高的這個記錄。

　　記者：是多少？

　　韓洪波：我記得當時我們一天就接近365多臺，他是一點多鐘現場直播，到下午5點的時候，那個訂單得有350多張這個訂單。還創下一個記錄，很多原來也有銷售高的品牌，或者是產品。但是他們都是先經過一段預熱，那我們創出第一次上鏡，第一次出鏡，就一下就創出它銷售額最高。這對我們來說是很好的，很讓人非常興奮的一個事情。但是這里邊接下來就有問題出來了，因為它不是播一天，因為我一共是播兩周的。那最后接下來那幾天的播出，每天沒有低于就是兩百臺，就是每天都是兩百左右，有時候低于一百七八，一百八九。就是持續這么走。

　　當時八億時空電腦的銷售渠道很簡單，就是局限在中關村，這一次他們決心走出中關村，通過這樣的電視廣告，他們果然很快就嘗到了甜頭，然而，他們還來不及高興，就馬上被一個殘酷的現實給打瞢了。

　　韓洪波：99年好像在那會兒臺灣有一個大地震。地震完了以后，零部件漲價，因為當時我們算成應該持平，當時漲了以后，好像是內存，最高漲了500多塊錢，到最后。因為我們整個的策劃，我們整個的策劃，我們整個策劃是提前大概有半個月的時候，去算那個成本是沒問題的。好像播出一兩天的時間這個價格都起來了。這個問題就出來了。所以當時我們也緊急開會，還做不做。如果你這樣算下來，你一天賣兩百臺，你虧300，等于一天就6、7萬，最高能夠將近到10萬塊錢。

　　但是，可謂是因禍得福，這件事情卻讓八億時空這個品牌真正在消費者當中傳播開去，并且在后來還被評為北京市名牌產品。這件事成就了八億時空這個品牌，并成為它的一個重要轉折點。

　　韓洪波：其實做下來我們當時虧本當時真的很大，可是我們恰恰是在那個時間點上，我們的品牌真正地讓客戶接受了。所以真正是剛才我講是99年那個8月份，從那以后包括我們在北京的所有的賣場，進入所有的賣場，然后包括各個區縣。然后開一些專賣店，對于我們來說是一個觀念上的轉變，但是恰恰也是又那時候對品牌一個迅速的擴展，所以應該說，到現在我都說感謝電視購物，感謝北京電視臺。

　　每天虧損十來萬元，但依然選擇堅決履行合同，熟悉趙雷的人都知道，八億時空做出這樣的決定并非偶然。

　　韓洪波：但是在這點，為什么我說趙總對我的影響非常大，我不是說，我們以看公司的這種得于失，我們要取信于用戶，那既然我們已經對客戶這種承諾——商業的一種承諾，那我們就要兌現，說我們有困難，我們一定要自己承擔。所以有了這個觀念以后，我們只能是硬著往這上面去做。我們一直，大概做了是8月底吧，把這兩個合同給履行完。

　　趙雷：我講是規則，講規則，我覺得很重要，包括信用，信用是很多規則里的一種，我覺得講規則比講信用，其實包含內容更多，其實這方面，信用方面我一直很在意，商業信用包括銀行信用我們做得很不錯。我們那么多年的跟銀行的合作，從來沒有說，晚一天還錢都沒有，我們到時都會給。我講的規則里邊包括信用規則，包括做人做事情，為人處事。我覺得這種規則都要，都要學，都要遵守。

　　在中關村，一批批企業成立了，一批批企業也倒下去了，而八億時空在風風雨雨的洗刷當中，頑強地存活下來了，這一切與趙雷的及時轉型，與他的經營管理思路有著非常密切的關系。2003年，八億時空的銷售額達到了15億元。借著網站盈利的東風，趙雷又開始了新的突破，而這一次，他的選擇再一次充滿了挑戰性，他進入了技術含量很高的筆記本電腦領域。

　　趙雷：這次我們知道也有壓力，我們是這次有壓力才進去的，因為這次不像開始做PC那么輕松了，因為那時候比較盲目，第一次進去，我們覺得可能比我們知道是比較難的，但是第一次進去，我們的資源跟原來不一樣。就是說我們對品牌管理，產品質量管理，服務管理，我們比原來有把握得多，基本條件具備得多。所以我們進去，我們感覺到，其實進入每一個產品領域其實都容易，都一樣的。但我們其實信心還是很足，因為筆記本現在它可能是一個趨勢，國外50%都是筆記本，銷量里邊50%左右，國內只占10%幾，其實增長量很大。

　　筆記本電腦競爭的激烈程度可想而知，國外品牌戴爾、IBM正在迅速地蠶食著國內的市場，而聯想、方正這是近在家門口的一線品牌，從趙雷的辦公室望去，聯想新換的LOGO——Lenovo躍入眼簾，但是，盡管競爭的壓力如此逼近、如此真切地擺在面前，趙雷卻以輕松的口氣表明了自己的心態。

　　趙雷：差距是規模上的，銷量、市場、份額，這個很明顯，但我覺得他們的身邊也好，可以學得更快一些。因為老大干什么，對于動態，我們掌握得更快一點，我們現在跟他們比起來，我覺得很多方面要跟他們學的。但是我們不是說沒有作為，因為像我們這種企業，我們是優勢轉型或者我們的好多動作，市場動作更快一些，決策更快一些，或者說某一些領域里邊，我們更有人性化的一些內涵，其實這個東西，我說企業還是要看自身的特點，市場環境來到我們，適合我們的特點，來進行參與競爭，參與市場。

　　趙雷：對我們企業來講，這些東西是我們必須面對的東西。不是說有這種壓力，我們就心理上多大壓力。其實心理上沒有多大壓力。因為這是經常現象。我們是講遇到很多競爭對手的時候，在業務上壓力很大，在心情上已經是不大的。而且有的時候我們是喜歡競爭的。

　　記者：喜歡競爭？

　　趙雷：沒有競爭的時候，你整個產業怎么發展，企業怎么發展？我們把我的心情調整到這個狀態上，有競爭的時候，我們是一種很興奮，很高興的時候。絕對不能碰到競爭對手我們就壓力大了，睡不著覺了。那你搞不了企業，企業永遠有對手，永遠有壓力。你看我壓力很多，面對各種壓力你看我還比較輕松。因為我喜歡壓力。

　　趙雷形容自己是比賽型選手，他是喜歡競爭的，同時，他也是一個很謹慎的選手，他從來不把雞蛋放在一個籃子里面，做代理也好，做網站也好，做PC也好，他還做筆記本，服務器，做數碼產品。也許，趙雷的這種多元化給八億時空帶來的是一種不夠清晰的定位，以至于提起八億時空的時候，大家不知道該用一個什么樣的詞來形容它。對于這一點，趙雷的回答也是比較出人意外。

　　趙雷：我一直希望我說，我希望人家已經提到八億產品的時候，是一種很親切的、一種好朋友的感覺。我希望是這種感覺。

　　記者：為什么希望成為這樣一個感覺？

　　趙雷：其實人都希望有好朋友，是不是。我們搞企業搞品牌，其實每個人都要品牌，自己為人處事也是做品牌一樣。那我們在日常生活當中，對自己影響最深的還是好朋友，我感覺還是好朋友。碰到困難的時候，什么事想到好朋友，所以我希望我們的品牌，對老百姓，給我們消費者是一種感覺，八億產品親切、放心，不需要擔憂什么不方便。我覺得得有這種感覺，所以我們講，希望我們的品牌是一種什么樣的品牌，我們講了三句話，一個我們講就是說他是負責任，第二是講信用的，第三個是有價值的，就是我們對老朋友的一種感覺，這是我們的想法。

　　記者：我前天來的時候，我看到有一個標語叫什么“生根計劃”，你能不能解釋一下，“生根計劃”好像會成為你們2004年很重要的計劃，對八億時空來說是很重要的動作是吧？

　　趙雷：“生根計劃”是兩個含義，一個是我們渠道生根。我們希望我們的渠道，縣級渠道就是最小單位的縣級渠道里邊里邊都要有我們的代理，當地能夠扎下根去，能夠做得好。“渠道生根”。第二是品牌生根，像我們品牌的能夠在消費者心里，老想著我們這個老朋友，八億時空的品牌。