本刊記者 劉宏君

　　2004年2月17日，北京昆侖飯店。在一場名為“2004年中國企業(yè)家的挑戰(zhàn)與期待”的論壇上，比亞迪股份有限公司董事局主席兼總裁王傳福正在回答聽眾提問。當(dāng)被問及把電動汽車作為第二主業(yè)是否明智時，王傳福終于按捺不住：“一談到電池和汽車我就激動，請?jiān)试S我站起來講……”

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　　難怪，自從2003年1月22日做出收購秦川汽車的決定以來，這位從未嘗過失敗滋味的年輕企業(yè)家，卻遭遇了太多的不理解。但基金經(jīng)理們的苦口婆心，各路媒體的普遍質(zhì)疑都沒有讓王傳福改變決定，反而是鐵了心了：“我下半輩子就干汽車了！”

　　“天大的機(jī)會”

　　2003年1月22日，全無汽車生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的比亞迪宣布以2.96億元收購與電池毫無關(guān)系的秦川汽車77%的股權(quán)，而收購的目的正是為打造中國的電動汽車做準(zhǔn)備。消息宣布后，比亞迪的股價連跌3天，由18港元跌至12港元。

　　“當(dāng)時，我們在香港的上市公司股價急劇下挫，連持有我們股票60%的美國基金公司也打電話找我，問能否改變這一決定，不改變則大量賣出股票。這給我們制造了很大的壓力。”王說，“但從未來5年甚至10年的企業(yè)戰(zhàn)略上考慮，我認(rèn)為我們還是要收購的。”“我想這件事是堅(jiān)定不移的，當(dāng)時想肯定要經(jīng)過這么一段，但是沒有想到跌那么多。”王傳福坦言。

　　他認(rèn)為有幾條非常清晰的理由促成了收購：一是2004年1月國家新的汽車產(chǎn)業(yè)政策出臺后，會對轎車目錄進(jìn)行嚴(yán)格管理，這種稀缺資源不可多得。二是中國的汽車市場非常大。王說：中國有幾千萬摩托車用戶，有4億自行車用戶。5～10年后，這些人也許就是汽車用戶，汽車的潛在市場太大，“我們應(yīng)該分一杯屬于我們自己的羹”。三是今后汽車發(fā)展的方向是節(jié)能、清潔，而比亞迪一直有生產(chǎn)電動汽車的打算，因此這也是生產(chǎn)電池的比亞迪的一種產(chǎn)品延伸，為比亞迪將來的增長提供后備力量。

　　即使“未來光靠賣轎車這個目錄，我們就可以賣到10個億”。在王看來，重組是一筆很劃算的生意：2.7億元的收購金額實(shí)現(xiàn)絕對控股，而汽車業(yè)正處在增長期。基于此，王把能收購一家國有轎車廠視作“天大的機(jī)會”，“早些時候是不可能，往后就沒有資源了”。

　　“我需要空間更大的行業(yè)”

　　“比亞迪”在中國汽車行業(yè)名不見經(jīng)傳，但在電池領(lǐng)域卻是一言九鼎的龍頭老大——其鋰離子電池和鎳氫電池已能與三洋、索尼和松下等國際巨頭齊名。“中國任何一家電池生產(chǎn)商的最高產(chǎn)量也僅及比亞迪的10%。”在鎳鎘電池領(lǐng)域，比亞迪全球排名第二，年產(chǎn)3.5億只鎳鎘電池，與全球排名第一的三洋僅有20%的產(chǎn)量差距，而這一差距正在縮小……

　　但王已感到：自己安身立命的電池行業(yè)已經(jīng)開始“不好玩”了。電池這個行業(yè)全世界市場容量只有30～50億美元。而電子產(chǎn)品的降價，將是無可逃遁的趨勢——比亞迪的大客戶是手機(jī)廠商等電子產(chǎn)品制造商，它們產(chǎn)品價格的不斷下跌，勢必對比亞迪的利潤構(gòu)成壓力。事實(shí)上，近幾年來，充電電池每年的價格均有10%的下調(diào)幅度。此外，在電池制造領(lǐng)域的100多個廠家已使市場非常擁擠，還有很多廠家正摩拳擦掌準(zhǔn)備加入。

　　“再有兩三年，我們恐怕就要捅破天花板了。我們需要找一個有更大空間的行業(yè)去做，但是我們又希望那是一個和電池相關(guān)的行業(yè)。”因此，王看中了電動汽車。

　　汽車業(yè)是比亞迪能夠抓到的最后一塊“肥肉”：手機(jī)肯定不能做了——不能和下游企業(yè)競爭；家電更不能做了——競爭太激烈；房地產(chǎn)也不能做了——門檻很低。王的邏輯很簡單：要找一個玩家少一點(diǎn)的、門檻高一點(diǎn)的、競爭程度相對低一點(diǎn)的行業(yè)進(jìn)入。“想來想去，只有汽車。現(xiàn)在是進(jìn)入的最佳時機(jī)。”

　　“我有200%的信心”

　　造電動汽車是比亞迪進(jìn)入汽車業(yè)的終級目標(biāo)。但是，業(yè)界對于電動汽車的前景似乎并不是一片叫好。事實(shí)上，即使在全球汽車界，對于電動車的前景也態(tài)度迥異。美國通用就曾黯然退出投入巨大的電動汽車研究項(xiàng)目，但日本豐田卻正在巨資開發(fā)鋰離子電池的電動汽車。

　　據(jù)悉，對于電動車前景產(chǎn)生爭議的主要原因在于：這雖然是一種節(jié)能、污染小的汽車，但目前存在技術(shù)不過關(guān)、成本太高、設(shè)施難配套等問題。比如：一次性充電之后，電動汽車的行程只能達(dá)到幾百公里，難以滿足長途行駛的要求，而充電站、維修站的建設(shè)不但需要從頭開始，而且還必須足夠便利。

　　但王對自己的鋰離子電池推動的電動汽車信心十足。“我有100%甚至200%的信心，電動車前景光明。”由于日本是全球電池技術(shù)的霸主，因而王敢說：“豐田的選擇就證明了我的判斷。”至于美國企業(yè)的退出，王認(rèn)為，這是因?yàn)槊绹鴱囊婚_始就沒有重視電池技術(shù)的發(fā)展。

　　王介紹：2004年上半年，將有200輛電動車在西安投入出租車行業(yè)試運(yùn)行。電動車的價格將比普通汽油車的價格略高，大約在16萬元左右。這種電動汽車一次充電后可行駛350公里。

　　“我拿1/10的錢就能干”

　　但他也認(rèn)識到：至少在最近5年內(nèi)，由于市場、成本、使用環(huán)境等因素的影響，電動汽車不會給比亞迪帶來任何利潤。而比亞迪作為上市公司，只能選擇將重心放在常規(guī)汽車的制造業(yè)上。“我們有兩萬多員工，又是上市公司，買股票的是美國基金，他們要看你的增長，對我們來說是一種責(zé)任。我們有義務(wù)把這個企業(yè)變成每年增長的企業(yè)。”王傳福說。對于沒有市場差異的常規(guī)汽車，王傳福同樣有底氣。

　　他認(rèn)為：他可以在汽車制造上套用電池領(lǐng)域積累的能節(jié)省大量費(fèi)用的新生產(chǎn)模式。同是制造業(yè)，經(jīng)驗(yàn)是可以復(fù)制的。

　　1995年，比亞迪初創(chuàng)。如果進(jìn)口一條全自動的日本鎳鎘電池生產(chǎn)線，全部費(fèi)用將以千萬計。王傳福決定走一條“半自動”的中間路線——用大量的廉價勞動力和必要的機(jī)器替代全自動生產(chǎn)線。對于因人力因素導(dǎo)致的品質(zhì)問題，王和技術(shù)人員發(fā)明了大量使用夾具的方法，即通過固定的終端，不管人手移 動部件的過程是否偏差，但最終的結(jié)果仍然可被限定在類似機(jī)械手移 動的定位精度。此外，在電池的配方和材料上多下功夫，也能提升品質(zhì)。

　　秦川汽車目前引進(jìn)了德國DURR公司設(shè)計制造的涂裝生產(chǎn)線、西班牙FAGOR公司的全數(shù)控沖壓生產(chǎn)線、日本狄原公司設(shè)計制造的車身沖壓模具和焊裝生產(chǎn)線及日本萬歲公司的汽車整車檢驗(yàn)線在內(nèi)的整車廠所必備的“四大工藝”，宣稱擁有國際先進(jìn)工藝水平、年產(chǎn)5萬輛轎車的綜合生產(chǎn)能力。

　　但按王傳福的標(biāo)準(zhǔn)來看，這簡直是浪費(fèi)。“一天做幾百輛車還用機(jī)器手！這種設(shè)備應(yīng)該做奔馳、寶馬。”王甚至為仰融掏巨資造轎車而惋惜。“他是學(xué)金融的，他要是像我有做電池的經(jīng)歷，他就不會投50個億造中華。我拿他1/ 10的錢就可以干他同樣的事。”

　　在收購之前，秦川汽車的兩大股東——陜西省投資集團(tuán)和兵器工業(yè)總公司——的負(fù)責(zé)人士來到比亞迪參觀，對王的手段印象尤為深刻：比亞迪現(xiàn)在每天生產(chǎn)30萬支電池，要達(dá)到這個產(chǎn)量，日本生產(chǎn)線需要投資1.6億美金，而王花了不到5000萬元，并且還能夠保證電池優(yōu)異的質(zhì)量。同時王氏生產(chǎn)模式還非常容易更換生產(chǎn)品種，一般只需一天時間，而日本全自動生產(chǎn)線則需要3個月。

　　王的邏輯是：如果按照同樣的方式打造汽車，成本將是最大的優(yōu)勢，特別是將汽車定位為百姓買得起的經(jīng)濟(jì)型轎車。

　　顯然，王對進(jìn)軍汽車業(yè)的決定依舊信心十足。盡管他也透露，在他這個決策宣布之前，絕大部分的高管并不知情。

　　王說：“進(jìn)軍汽車業(yè)這個決策，我是非常謹(jǐn)慎的，曾反復(fù)地思考，反復(fù)地想，我知道我一步也不能走錯！”他正視他向新的行業(yè)拓展的不確定性和風(fēng)險，但他始終認(rèn)為，憑借37歲這個黃金年齡仍然擁有的對新領(lǐng)域的強(qiáng)大學(xué)習(xí)能力和日益成熟起來的判斷決策力，再加上更加謹(jǐn)慎的態(tài)度，他仍然可以成功地駕馭他的公司。□