新華網北京3月29日電 (記者 李安定)

　　門協先生喝酒了。

　　門協轟二，62歲，即將離任的廣州本田汽車公司總經理，中方員工私下親切地稱他“老門頭”，在我采訪他的那天晚上，我們一起喝下一瓶陳年花雕。

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　　2003年初，廣本與世界同步上市的新雅閣下線。在前一年，廣本的生產規模達到5.9萬輛，人們以為門協會因功成名就而暢飲。然而，他在新車下線的宴會上拒絕喝酒。他說，請原諒我保留一個個人的心愿，廣本正在進行年產24萬輛轎車生產能力的改造，在能力形成之前，我決不喝酒。

　　采訪汽車工業20年，我深知24萬輛對于一個生產中高檔轎車的中國工廠來說是一件多么不可思議的事情。后來門協對我說，日本人有一個習慣，當決心做一件大事的時候，就犧牲一個平生的愛好，時時提醒自己，全力以赴去實現那個目標。

　　門協成功地實現了他事業上最后的一搏。今年春節過后，廣本實現了新建24萬輛生產線的成功切換，成為中國單一生產線產量最大的轎車企業。在門協戒酒的一年里，廣本還創造了中國車市的四個奇跡：產量當年翻番達到12萬輛；新車新低價推倒轎車降價“多米諾”；生產的各種車型全部供不應求；經濟效益同行業第一。

　　門協在大學里學的是中文，年輕時心中描繪的是一個美麗的中國夢。畢業后進入本田一口氣工作了39年。早先一直在美國、比利時、加拿大和日本本部工作，成為市場開拓方面的專家。他本來以為一生恐怕要與中國沒有緣分了，沒承想，過了“知天命”之年，被委任本田公司的中國總代表，并且在1998年7月，廣州本田成立時擔任首任總經理。用他的話說，終于有了實現中國夢的幸運。

　　然而，門協面對的是一個遍地垃圾的舊工廠。他幾乎不能想象，在這個工廠里過去是怎樣生產轎車的。他的第一項工作就是帶領公司上下清掃廠區。今天的廣本，完全是一座花園式的世界一流轎車廠，論設備，在焊裝車間，機器人接管了全部關鍵崗位；論質量，廣本在本田16個海外工廠中名列第一；論管理，零部件供應生產線的庫存正從一小時進一步減少到30分鐘，而在傳統的汽車廠，一個月的庫存也屬正常。

　　在世界汽車6＋3的格局中，本田是一個“獨行俠”，沒有“大哥大”的財勢和氣派；它的合作伙伴――廣州汽車集團公司，是一個在合資中嗆過水，不能再輸一次的務實者。因此廣本的起步沒有動輒上百億元的大投入：僅用11.6億元買下當年廣州標致的舊工廠；再用5億元進行改造，能用的裝備留下用，添置了一些保障質量的關鍵設備。一共花了16億元，就形成3萬輛的的生產規模，而且第二年就有錢賺。其后，從產能3萬、6萬、12萬、24萬連年翻番，用的都是企業的盈利，雙方股東沒有再投入。開創了中國轎車業“貼近市場，小投入，滾動發展，快速擴大規�！钡南群印Ｎ曳Q之為在中國汽車業獨辟蹊徑的“廣本模式”。

　　問起門協，這一切是預先規劃好的嗎？門協搖頭，不，是我們趕上中國汽車市場高速發展的好時機，面對市場機遇，快速作出反應罷了。當我帶著年產24萬輛的計劃回到日本的時候，許多人說，門協是在癡人說夢吧。

　　廣本的舉動在業內總是顯得特立獨行，而又很有長遠的市場眼光。廣本在雅閣轎車供不應求的2003年初，進行全球同步換型，在新雅閣技術、配置全面升級的前提下，主動降價4萬元，引發了中國車市“地震”和中高檔轎車價格的重新洗牌；到了年底，廣本又引進獲得上年日本單車型銷量第一的高端小型車“飛度”，定價下探10萬元以下。成為中國第一款與國際價格完全接軌的引進車型。

　　門協的背后有兩家股東的充分信任和放權，有雙方經營層的彼此尊重與默契配合。門協說，合作的精髓在溝通。作為日本人，我時時留意，我是在人家的庭院里工作，要尊重人家的文化習慣，讓庭院變得更美麗、更富裕。門協的搭檔，廣本執行副總裁曾慶洪說，對于公司的重大決策，廣本不搞“一支筆”，一切決定都是雙方聯署。讓雙方股東獲益，讓消費者獲益，贏得長遠市場，推動中國汽車工業發展，是我們經營層共同的出發點。

　　廣本定價策略，與眾不同之處是一種“價格倒推”。門協說，老實講，我們定價不是從與對手競爭出發，也不是追求市場份額，最重要的是告訴用戶一種信息，讓用戶獲得購買的喜悅。我們推出“飛度”，目標是掀起都市私家車的一個新熱點，讓剛剛進入有車族的年輕人也能用上一款世界先進水平的好車：擁有最新技術發動機、手自一體化變速箱、ABS、安全氣囊和寬敞的空間設計，而價格只在10萬元上下。按照零部件采購、生產成本和不低的進口稅，是做不到這個價格的。但是人們一旦有了一個目標，團結一心去努力，就會發揮出無限力量。盡管給公司的員工、給零部件供應商帶來降低成本的巨大壓力，我們還是實現了“飛度”的價格承諾，而且萬幸地沒有虧損。

　　門協笑了，笑得很舒暢。為他圓滿地實現了他的中國夢。他小聲告訴我，就任總經理的時候，他也沒有想到廣本能有今天，他看到了比夢想還美好的現實。在廣州，在中國，在他的合作伙伴中間。(完)