1998年6月的一個晚上，我坐在家里的沙發上，翻看第二天GE金融服務集團董事會上要討論的“交易議案”。其中有一項提請批準的議案是我執掌董事會20年來所遇見的最瘋狂的一個。

　　建議書提出購買泰國一批由政府控制的破產融資公司的11億美元汽車貸款業務。我知道這個國家正處于歷史上最蕭條的時期，而我們是惟一還能運營的汽車融資公司。

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　　我向坐在我對面的簡迅速地解釋了這個交易議案。

　　“提出這個建議的家伙連坐穩屁股的機會都不會有，”我對她說。“我們會在5分鐘之內把他轟出會議室。”

　　這可不是那種推磨式的董事會議。我們每年都要為數十億企業提供融資，潛在的交易每月都要仔細研究。在這些會議上，參與討論的是擁有總共400多年豐富商務經驗的20余位GE局中人，都已經過深思熟慮，而且暢所欲言。

　　這班人在我們作出決定之前已經仔細審視了成千上萬個交易。盡管所有的提案都要經過嚴格的初審之后才能提交董事會，而且一般來說90%的提案最終都能獲得通過，但是我們還會退回20%的提案要求重新審視。

　　那天晚上，我讀著這項泰國交易的細節，心里確信該提案沒有什么希望。這個方案提出與高盛公司以五五開合伙，那將使我們成為泰國九分之一的汽車的主人。為此，我們必須額外聘用1,000名員工，以發放貸款、收取付款、負責任何收回汽車的處理問題。如果我們的投標被接受，我們就可以按照市值45%的價格獲得貸款業務。提出這個議案的是負責GE金融服務集團泰國業務的馬克·諾邦(Mark Norbom)。

　　第二天上午，我面帶微笑地走進費爾菲爾德的會議室。

　　“泰國汽車貸款？”我笑著說。“我可是迫不及待了。”

　　我翻到馬克提案的地方，皺起眉頭，又搖了搖腦袋。

　　“我們怎么可能在幾個月之內就聘用并培訓那1,000名員工呢？”我問道。

　　馬克的回答給我留下了深刻的印象。他說他的團隊已經篩選了4,000名求職人員，面試了2,000余人，并準備好了1,000份合同，只待中標了。他告訴我們，在泰國，汽車是人們最看重的財產。人們幾乎愿意為之付出其他的一切—他們甚至愿意睡在車里，直到無力支付貸款為止。

　　聽了馬克的一番談笑風生和熱情洋溢的說辭之后，我們批準了這項建議。說到因為一次成功的演示和滿腔的熱情而改變自己原來的想法，在我的記憶中這是一個最好的例子。

　　我走進會議室時在想，這個家伙要滾蛋了；而我走出會議室時在想，多么利落！

　　馬克是對的。在后來的3年里，GE做得很成功，公司在泰國贏得了源源不斷、利潤不菲的汽車生意。這筆交易又促成了在亞洲購買不良資產的其他幾個項目，使GE和當地經濟都受益匪淺。

　　馬克也做得不錯，他成了日本GE的總裁。

　　泰國的這筆小買賣，只是GE金融服務集團成千上萬個交易之一，它表明了從前的爆米花攤位是如何成長為GE最有價值的一部分的。1978年，當我作為一名部門主管首次了解這個公司的時候，GE金融服務集團盈利6,700萬美元，資產50億美元。(到了2000年，GE金融服務集團盈利52億美元，占GE總收入的41%，資產3,700億美元。)

　　這個不尋常增長的故事在許多人口中流傳，并從不同的角度得到描述。GE之外的大多數人所不了解的是成功背后的全力以赴以及創新和進取精神。

　　1978年我所看到的是一個巨大的機會。這不僅僅是在收支平衡表上所看到的利潤數字，而是把資金和智慧這兩大原材料融合在一起時所擁有的額外的力量。

　　由于我終身都在自己做事，親歷親為，事無巨細，我很難相信事情“看上去”竟如此簡單。這個公司已經顯示了它擁有很好的項目，資產良好，可以產生非常出色的投資回報。僅舉一例：飛機租賃業務能夠獲得30%以上的回報。

　　我熱衷于將原則和從制造業所產生的現金流與金融創新結合起來，發展壯大公司。當然我們需要合適的人來使之付諸實現。

　　丹尼斯·戴默曼總是用本·富蘭克林的名言提醒我：“不收回成本就掙不到利息。”幸運的是，GE金融服務集團已經形成的公司文化要求促成交易的人從頭到尾做完項目。如果你提出了一個議案，那么你最好確保所建議的項目取得成功，否則你最好親自接管并取得成功。

　　我確信機會是無限的，我們需要做的不過是領導公司往前走。好的人才和充足的資金投入就能產生巨額利潤。

　　看到拉里·博西迪在打乒乓球，我非常高興。拉里和GE金融服務集團的CEO約翰·斯坦格(John Stanger)是能夠翻云覆雨的人。通過我們在夏威夷的比賽，我理解了他的苦衷。1978年，GE信貸是個“孤兒”，不在公司主營業務之內。我剛加盟的時候，GE塑料也是如此。拉里希望能夠將GE金融服務集團推到舞臺的中央。作為來自GE金融服務集團內部的審計人員，他知道應當怎么做。

　　我在GE金融服務集團所做的第一個大動作是，1979年，我征得了雷吉的批準，把拉里放在了首席運營官的位置。拉里和我一樣，并非是個追求完美外在形象的GE官員。他完全不拘小節，人們從背后就能認出他來，因為他的襯衫下擺在風中飄動。他的夏裝概念就是穿上冬裝，系條白色的皮帶，腳上換一雙光亮的白皮鞋。(由于在商界的知名度不斷提高，拉里現在成了《GQ》雜志的封面猛料。)

　　他還是一個非常出色的家庭型男人。他的妻子南希(Nancy)把他們的9個孩子都帶得很好。拉里也幫助做家務，但他常常工作到深夜，周末也加班工作。他們有3個孩子也來為GE工作，包括現在負責商用設備融資的保羅。該企業名列GE的20強公司之一，資產達380億美元。

　　我和拉里在許多問題上的思路都一致，尤其在用人的問題上。我們不僅在C類會議上研究人的問題，還開展月度評估，讓人們快馬加鞭。我們看到人們真像是上了弦一般，每月都提出項目—有時候，還得事后解釋自己將如何擺脫困境。

　　我在涉入GE金融服務集團事務的23年中，親眼看到它成長的4個顯著階段：從1977年至1985年，CEO約翰·斯坦格和拉里·博西迪將最好的人才吸引進了GE金融服務集團。1980年代后期，博西迪(當時的副董事長)和CEO加里·溫特(Gary Wendt)開始大幅度擴大公司，使之成為一臺收購機器。

　　整個1990年代，溫特和首席運營官丹尼斯·內登創建了一個全球性金融服務公司，使之成為這10年里前所未有的交易領袖。目前，以丹尼斯為CEO、邁克·尼爾(Mike Neal)為COO的領導班子正在擴大這個全球性聯盟，并將“六西格瑪”和數字化的生氣引入金融服務領域。

　　回頭看看那些年兩位數的持續增長速度，簡直就像是在做夢。我至今還記得當時是如何為GE金融服務集團的一筆9,000萬美元交易而坐臥不安的。相較于泰國的汽車貸款以及我們今天在董事會上可能承諾的幾十億美元，這實在算不得什么—但那是1982年啊。

　　正是那個時候，我和拉里·博西迪、丹尼斯·戴默曼在波多黎各的一次GE金融服務集團管理會議上，爭論著是否應當從鮑德溫聯合公司(Baldwin United)那里收購美國抵押保險公司(American Mortgage Insurance)。為了這筆交易—當時是GE金融服務集團最大的一筆買賣—我們簡直筋疲力盡，反復研究報價多少，擔心著任何潛在的麻煩。

　　這是個角度問題。在我們1983年決定收購美國抵押保險公司之前，丹尼斯實際上是親自簽署每一筆保單，因為他的保險業務量太小，找不到什么理由買一臺簽字機。收購交易完成后，我們不僅能夠買一臺機器，還成了這個行業的領頭羊。

　　一年之后的1984年，我們打破了那筆小小的9千萬美元交易的記錄，用11億美元收購了安裕再保險公司(ERC)。約翰·斯坦格和丹尼斯·戴默曼第一次了解ERC是在1979年，它是美國三大財產和傷害再保險公司之一。保險商要求我們充當“騎士”，擊垮不受歡迎的康涅狄格通用保險(Connecticut General Insurance)的投標。當時，我們的保險資產并不雄厚。ERC希望我們—而不是顯然在行業內頗有地位的康涅狄格通用—能夠成為他們的母公司。

　　但是，ERC遵循的是他們自己關于理想的“白種騎士”的定義，找到一家對保險業一無所知的公司：蓋帝石油公司。在這樁10年來最臭名昭著的交易中，蓋帝最終被德士古收購，而德士古對于保險公司來說沒有任何用處。有了前些年工作的背景，我們便能迅速地了結ERC項目。我與德士古的CEO約翰·麥金利(John McKinley)商談這筆11億美元交易的最后細節問題。

　　當時，我們還算是“雛兒”。交易結束后，當ERC一班人來到費爾菲爾德與我們共進周日晚餐時，他們告訴我們年度收入將低于交易中預計的數字。

　　我立刻要求在價格上打折扣。我在高盛公司的朋友約翰·溫伯格是我們收購交易的代表。我給他往奧古斯塔撥電話，將他從高爾夫球場上拽了下來，咆哮著說了收入預計降低的事情。我要他給麥金利打電話調整收購價格。

　　幸好，麥金利是個君子，他接受了新提出的收購數字，給了我們2,500萬美元的折扣。最后，我們支付的是10.75億美元。到今天我還為此感到尷尬，但是我當時還是個新手，可能有點過于急功近利了。

　　ERC的收購使公司邁出了一大步。我們成功地經營了ERC，凈收入由1985年的1億美元上升到了1998年7.9億美元的頂峰，直到1998和1999年，我們遭受到了嚴格定價和暴風雨的打擊。2000年，我們只掙了5億美元。

　　我們任命羅恩·普雷斯曼(Ron Pressman)為CEO，以使業務重新納入軌道。從前是審計師的羅恩曾創建了利潤豐厚的房地產公司，能夠完美地將智慧和原則結合在一起。價格情況好轉了，六西格瑪起了作用，如果老天爺不搗亂，羅恩就能使生意重新紅火起來。

　　我們在1980年代的大多數事情都是謹小慎微的。GE金融服務集團的特征之一就是“先走再跑”的市場模式。在投身某個具體市場之前，我們首先要小心地試探一番。

　　我們從來沒有為GE金融服務集團制訂什么宏偉的戰略性目標。

　　我們沒有必要做到數一數二。市場是巨大的，我們需要做的不過是用GE的頭腦來武裝GE的收支平衡表，以圖發展。

　　在1970年代，我們的重點是傳統型消費貸款，比如抵押貸款和汽車租賃，同時涉足交通運輸和房地產投資。

　　在1980年代，我們的重點轉向加大公司發展力度，同時嚴格控制風險。我們沒有改變1970年代的傳統型風險意識，我們所做的僅僅是聘請有特殊才華的人。我們讓這些人解放思想去尋找創意，并由此創造投資機會，獲得公司的成長。

　　我們的確成長起來了，生意從四面八方源源不斷涌來。在過去的20年中，GE金融服務集團一躍發展成為多個設備管理企業，從卡車、有軌車到飛機，無所不包。我們跨入了私人信用卡領域，擴大了房地產的活動。GE金融服務集團由1977年的6個小融資公司發展到2001年的28家范圍各不相同的企業。

　　如果說人的因素可以改變一切的話，那么這里就是最好的課堂。多年來，我們引進了大量優秀人才—拉里·博西迪、諾姆·布雷克、鮑勃·萊特、加里·溫特以及丹尼斯·內登。他們每個人都能夠成為公司內或公司外的CEO。

　　公司自己培養人才獲得成功的最好的例子是丹尼斯·內登。他1977年從康涅狄格大學畢業后直接擔任飛機火車融資部門的市場營銷助理。在過去的20年中，他一步步上升至溫特的得力助手的位置，直到1998年被任命為CEO。

　　我們用來自工業企業的人才將GE金融服務集團從一個純融資場所發展成為擁有交易和經營技能的企業。GE金融服務集團目前的高級領導層中，有一半人是從工業領域成長起來的。

　　我們的經理都知道如何經營企業。如果某項交易難產了，我們很少簡單處理。我們痛恨注銷壞賬。相反，我們會接手自己經營。我們擁有經營能力，可以經營不良資產。

　　1983年，當一筆給老虎國際(Tiger International)的貸款進入不良狀態時，我們就接管了企業而成為有軌機動車租賃公司。當我們的一些客用飛機租賃期滿而市場疲軟時，我們就把飛機改造為貨機，啟動了獨立的空運航線—極地航空(Polar Air)。我們在飛機租賃方面的長年經驗促使我們于1993年和1994年收購了北極星(Polaris)，擴大了我們與愛爾蘭吉尼斯·匹特航空(Guinness Peat Aviation)的資產業務。

　　今天，GE金融飛機租賃公司(GECAS)管理著180億美元的資產。

　　我們用一筆筆生意—無論大小—建設著GE金融服務集團，其中大部分生意是在我們的月度董事會議上提出的。公司對于投入融資服務的賭注總是小心翼翼。我沒有給1970年代起就運行的GE金融服務集團風險程序增加任何新的規矩，不過我也沒有減少規矩。所有超過1,000萬美元的證券交易以及所有超過每家客戶1億美元的商業風險投資項目，都必須提交董事會討論。

　　隨著我們的成長，我們從來沒有改變過審批權限規定。

　　我介入了幾乎所有交易，因此所有的好決策都有我的功勞，所有的壞決策都有我的過錯。我們的確卷入了1980年代的力量型產權收購熱。在其中一項LBO交易中，我們在1989年為收購廣告牌公司帕特里克傳媒(Patrick Media)提供了融資。該企業現金流情況良好，有一定的成長性。只有一件事使我感到不安。出售帕特里克的是都市傳媒(Metromedia)的老板、著名的生意人約翰·克魯格(John Kluge)。

　　我不太懂廣告牌，但我知道，只要是約翰·克魯格賣的，我就不應當買。我在談判考克斯項目的時候就認識了約翰。我非常喜歡他，但我知道他是最精明的投資人之一。我本應該相信自己的直覺，抬腿走人。當1980年代末期廣告牌的使用率進入低谷時，我們取得這家公司的所有權，避免了價值6.5億美元的壞賬。我們重建了公司，最終于1995年取得了過得去的利潤。

　　我們還完成了1988年蒙哥馬利商業中心(Montgomery Ward)的LBO交易。這次幾乎是個“本壘打”。我們的五五開合伙人伯尼·布倫南(Bernie Brennan)是名列福布斯400強的世界首富之一，中心生意興隆。后來，零售業受挫，盡管新的管理班子付出了頑強的努力，中心艱難掙扎著，最后于2000年破產。

　　然而，好項目遠遠超過壞項目，且項目的領域也不同尋常。比如，我們進入了汽車拍賣業。我一直喜歡這個行當，曾在1980年那次不成功的談判期間在考克斯廣播公司見識過。考克斯擁有汽車拍賣業的領頭羊曼海姆(Manheim)。這是一種純服務型業務，投資很小，收益非常好。當時經營汽車租賃的埃德·斯圖爾德(Ed Stewart)自1980年代初就開始收購小型拍賣公司。埃德最終買下了20多家汽車拍賣公司，與福特汽車(Ford Motor)成立了八二開的合資企業。

　　參加一場拍賣就像是走進跳蚤市場，市場建在地面上，圍著一些木頭露天看臺，游走的小販們賣著熱狗、豆子和哈里—戴維森牌(Harley-Davidson)皮帶。拍賣人每分鐘賣一輛二手車。最后，曼海姆也是我們賣掉企業的原因。他們比我們要大得多，有機會統一這個行業。我們掙到了錢，然后于1990年代初把拍賣行賣給了曼海姆。

　　董事會討論的許多最好的項目—其中有些是最瘋狂的—均來自于加里·溫特，1986至1998年期間，他作為GE金融服務集團的CEO，領導企業取得了迅速發展。他所提出的項目既富于想像力，又具有創新性。加里不僅是個精明的生意人，還具有一種他人少有的能力，能夠告訴你需要怎么做才能使某一筆不怎么樣的生意變成好買賣。

　　加里是一位訓練有素的工程師，哈佛的MBA，天生的談判家。1975年，他在佛羅里達一家房地產投資信托公司主持工作能力測評時，被聘為GE信貸的房地產融資經理。后來，他負責所有商業融資項目，于1984年成為GE金融服務集團的首席運營官。1986年年中，GE金融服務集團CEO鮑勃·萊特離任去負責經營NBC，拉里·博西迪便讓加里·溫特接任CEO。加里和拉里繼續合作，建設GE金融服務集團。

　　到了1991年，拉里希望自己獨當一面。他已經55歲，是公司的副董事長，但是他在GE實在不可能再升遷了，因為我還能做10年的CEO。拉里希望有機會經營一家大公司。海德里克與斯特拉格爾斯獵頭公司的加里·羅徹給了他這個機會。

　　6月下旬的一個星期一上午，拉里帶著這個消息走進我的辦公室。

　　“杰克，”他說，“你知道是我該挪動一下的時候了。我不希望坐在這里度過自己此后的職業生涯。現在機會來了，我打算抓住它。”

　　“你打算什么時候動？”我問道。

　　“明天就會宣布。”

　　“那么，你已經下決心了？”我問道。

　　“是啊，我必須這么做。”他說。

　　那是一次令人動情的會談。我們回顧了遙遠的過去，一直從1978年說起，當時我和他在夏威夷一起打乒乓球，并說服他留在GE。我們在淚水和唏噓聲中相互擁抱。

　　然后，拉里告訴我，他將擔任新澤西的工業產品公司聯合信號公司(AlliedSignal)的CEO。

　　拉里說，聯合信號很稱他的心，因為該公司正處于轉型期，而且位置在東北地區，這樣他就不必搬家了。

　　羅徹事后給我來了電話。我說：“加里，你帶走了我最好的朋友和伙計，我是淚洗一邊臉啊。但我的另一邊臉在微笑，因為他有能力經營世界上任何一家公司，他應該有他自己的舞臺。”

　　在1990年代，加里·溫特想在自己去過的所有地方都插上一面旗子。他告訴他的一班人馬不要對一些“小傷亡”耿耿于懷。“我們會取得戰爭的勝利，”他說。“你們必須奪取陣地。”

　　雖然所有企業都在致力于全球化，但誰也不如GE金融服務集團實踐得那么成功。歐洲處于經濟蕭條時期，加里發動了大規模的攻勢。1994年，加里和他的一班人奪取了120億美元的資產，其中大部分是海外資產。1995年，他們的步子加快了一倍以上，共獲取資產250億美元，其中180億美元為美國之外的資產。

　　GE金融服務集團在推進著全球化進程，收購著消費品貸款公司、私人信用機構和從卡車掛車到有軌機動車的租賃買賣。

　　這些項目背后的故事足夠寫好幾本書。1995年夏天，加里在度假期間和他的歐洲業務開發經理克里斯托弗·麥肯齊(Christopher Mackenzie)一起驅車穿過東歐。克里斯托弗是加里手下的智多星，負責為克里斯托弗開發項目。回來后他們熱情高漲，要在那個地區做各種各樣的生意。他們手中還有一個議案，要購買布達佩斯的一家銀行。我們很喜歡匈牙利，而那家銀行與已經在那個國家成為主要就業場所的GE照明公司非常匹配。

　　我們還在波蘭和捷克共和國收購了幾家銀行，并運用這些銀行推動當地市場的個人融資業務。購買捷克銀行時有一個非常有趣的插曲：銀行的主人還擁有一家電器分銷公司和一座裝滿俄國電視機的庫房。我們在對方確保我們不會陷入那項捷克電器業務之后，同意了收購交易。

　　如今，這三家銀行都有可觀的贏利，年度凈利潤達到3,600萬美元左右。加里的驅車旅行還是值得的。

　　還有一件趣事發生在全球消費品信貸公司CEO戴夫·尼森(Dave Nissen)提議收購寵物保險公司(Pet Protect)的時候。寵物保險是專門出售貓狗壽險和健康保險的英國第二大保險公司。這家公司可以歸為泰國汽車貸款那一類，當時已是茍延殘喘。

　　1996年，戴夫開始作陳述時這樣說：“這條狗還是能狩獵的。”

　　我對寵物保險市場了解不多。我們經調查發現這項業務每年以30%的速度增長，年度保險額達9,000萬美元。從貓和狗的投保比例角度說，英國的市場僅次于瑞典，為5%比17%，因此市場潛力很大。

　　GE金融服務集團董事會成員、財務總監吉姆·邦特拿這個項目大開玩笑。吉姆審評該項目時奚落說，主要險種包括“狗主人突然生病住院而致的狗窩費用”，但不包括“狗咬人造成的災難性損失”。

　　我們批準了項目建議，不是因為我們了解寵物保險行業，而是因為我們信任那些提出此項建議的伙計們。

　　這個項目標價2,300萬美元，仍然是筆小生意。我們遇到過許多大一些的項目議案，提出了一些重大的疑問。1997年有一次，尼森提議收購奧菲納銀行(Bank Aufina)，那是瑞士一家大銀行所屬的消費融資機構。我猶豫了起來。

　　瑞士銀行家們是全天下銀行的主宰力量，他們為什么會同意出售實際上還不錯的資產呢？這似乎不合邏輯。尼森解釋說，瑞士銀行家是真正的銀行家，喜歡做大買賣，對國際性投資銀行更感興趣，而個人貸款和汽車融資業務則屬于支流。

　　最后，我們收購了瑞士的兩家公司。2001年，這兩家公司贏利7,800萬美元。

　　這些買賣是尼森要建立一個全球性消費品金融公司的宏偉計劃的一部分。使GE金融服務集團在歐洲露臉的第一筆大買賣是我們于1990年收購的伯頓集團(Burton Group)的個人信用卡業務。該集團是英國最大的服裝零售商。第二年，戴夫又收購了哈羅德公司(Harrods)和弗雷澤商行(House of Fraser)。

　　在這個項目的艱苦談判過程中，哈羅德公司的領導人表現出咄咄逼人、與眾不同的談判風格。當他不喜歡談判的進展方向時，他就會離開會談室，并告訴大家他5分鐘后回來，到時要給他一個更好的答案。在他將這種把戲玩到第10次時，尼森和他的一班人用卡片拼出了大寫字母的“SCREW YOU”(操你媽)字樣。

　　哈羅德公司的頭兒回到房間后，大家把字母舉了起來。他大呼痛快。幽默消去了談判的緊張氣氛。很快，他們成交了。

　　在加里和丹尼斯推動全球化發展的同時，在美國的業務也非常活躍。負責商務融資的邁克·高迪諾(Mike Gaudino)提出了一些非常有趣的項目。我每天都在審視我想收購的各家公司，而邁克在審視他想拯救的公司。他常常指出，美國有一半以上的公司屬于非投資級別。邁克每年來董事會六七次，帶來一些陷入困境、已經破產的公司，更多的是正走向破產的公司。在評判公司領導層的同時，邁克也在挖掘我們應收賬目回款和庫存變現的能力。這是顛倒視角審視企業的方式，與我們所熟悉的角度正相反。

　　最好的例子是加拿大一家大型零售連鎖公司伊頓公司(Eatons)。1997年，伊頓面臨財務困難。其他貸款人已經不愿意再提供融資，而邁克要求獲準提供3億美元的貸款，以幫助該零售商扭轉破產的命運。但是，在出現了又一次大滑坡之后，這家公司最后不得不清算結賬。邁克成功地收回了我們所有的投資，并取得了所有預計的投資回報。通過為伊頓這樣的企業擺脫困境，邁克的名聲大振。在過去的6年中，他做的200多個項目中只有一次敗筆。邁克的反傳統做法和強勁的收購動作，使公司由1993年的收支平衡發展到2000年凈收入接近3億美元。

　　加里·溫特已經成為GE金融服務集團發展的大祭司。他把業務開發放在公司文化一個重要組成部分的位置上。除了200多人從事尋找收購機會的工作以外，GE金融服務集團的每個領導每天早上來上班時都在思考有哪些潛在的交易。這是加里帶給公司的發展意識。《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)將GE金融服務集團視為成功收購的典范，大量評述加里和他的一班人馬是如何開展公司收購業務的—引用的案例不勝枚舉。

　　在1990年代，加里和丹尼斯·內登完成了400多筆收購交易，涉及總資產價值超過2,000億美元。

　　加里生來就是做生意的，談判就是加里的一切。丹尼斯·內登記得他和加里在香港的時候，加里走進一家商店買收音機。他與售貨員討價還價了一個小時，要把價格降下來，最后高高興興地買了便宜貨。接著在街上行走時，他在一個櫥窗里看到了跟自己買的收音機完全相同的展品，標簽上的價格比他費盡九牛二虎之力砍下來的價格還要低。他險些暈了過去。

　　整個周末他都氣急敗壞的。

　　加里也喜歡制訂銷售戰略。邁克·尼爾談起過自己的一次經歷，那是1989年，他第一次向加里提交進入董事會前需要初審的項目建議。邁克想收購從事電訊公司租賃業務的康泰爾信貸公司(Contel Credit)。在邁克的整個陳述過程中，加里似乎很不耐煩，一言不發—直到尼爾講完。

　　“邁克，”他說，“這可能是我們遇到的最糟糕的一個收購項目建議。但是我們還有一筆買賣，又大又好。那是一個商務飛機項目，我們非常喜歡。我們打算讓你在董事會上首先提出你自己的項目，然后再提交我們喜歡的那個項目。杰克很少連續否決兩個項目。你可以給我們做鋪墊，幫我們搞定。”

　　邁克走進董事會，提出了項目建議。我們認可了他的項目，而加里喜歡的那筆生意被否決了。

　　面對大量的項目建議，我們非常嚴苛，但是加里的成功率非常高。

　　在日本允許外國投資之前幾年，加里就已經派了一支小型業務開發隊伍到日本尋找潛在機會。1990年代中期，日本經濟萎縮，這個國家的銀行和保險業不堪重負，手里握著大量不良投資項目。不良貸款回天乏術，他們需要新的資金、新的股東。

　　當日本打開外國投資大門的時候，加里的早期基礎工作使得GE資產領先他人一步。

　　1994年的第一筆交易是并購微型軸承(Minebea)，這是一家10億美元的消費品金融公司，是一家滾珠軸承公司的子公司。加里和當時負責GE日本業務的杰伊·拉平(Jay Lapin)一起創造性地策劃了多個消費品融資、保險和設備租賃項目。在我們的電器業務中擔任過律師的杰伊是個非常出色的地區領導。經過艱苦的努力，他贏得了日本管理階層和商界的信任。他熱愛日本和日本人民，他們也知道這一點，并作出了積極的反應。在我訪問日本期間，他在自己家中舉辦的宴會使我見到了許多日本最大公司的CEO以及一些主要拿主意的領導人。

　　到了1998年，我們在日本真正打響了。GE金融服務集團領導團隊當年在壽險、消費融資和租賃領域又成交了兩筆交易，使我們成為日本金融服務領域的一個重要角色。

　　第一個項目是那年的2月，我們與東邦共同人壽保險公司(Toho Mutual Life Insurance)成立了5.75億美元的合資企業。邁克·弗雷澤(Mike Frazier)向董事會提交了這個項目建議。邁克也在GE當過審計師。他曾在費爾菲爾德為我工作，并在1980年代初擔任過日本GE的總裁。邁克成功地統一歸并了13家收購項目，建立了一家強有力的美國保險公司。現在，在加里的大力支持下，他把自己的業務擴大到了日本。

　　對此，我感到有些害怕了，我在往回撤勁。東邦是一家破了產的公司，收購的規模和范圍使我震驚。這是一個我們不熟悉的國度，而我并不了解那里的法律。我要確信邁克和他的一班人已經做好了調查研究工作，評測了所有風險。所以我們反復磋商了多次。12月間，他在日本和美國之間往返多次，以消除我們和賣方的顧慮。生意在圣誕節前幾天成交了。

　　第二筆生意在1998年7月宣布，是以60億美元的價格購買日本第5大消費品金融公司雷克公司(Lake)的消費品貸款業務。雷克通過自動取款機提供短期消費品貸款。它在日本各地擁有600個分支機構和近150萬客戶，因而使我們成為日本消費品金融領域的一個重要角色。這是一個極其復雜的項目，公司實質上已經倒閉。我們花了近3年的努力才最后成交。

　　1996年，戴夫·尼森的第一次提議被否決了，因為我們不想接收那家公司的債務。第二年的第二次提議比第一次沒有多少進步。最后，到了1998年，尼森和他的一班人提出了一個非同尋常的框架，才使項目取得了成功。我們將買下雷克的個人貸款業務，同時幫助成立另外一家公司來處理雷克的其他資產，包括該公司業主購買的價值4億美元的藝術品。我們同意，如果我們實現了某些收入目標的話，我們將向雷克的股東們額外付款。

　　為了促使交易成功，我們不得不找日本的20家不同銀行，說服他們將他們在雷克的債務打折。尼森的班子甚至還聘請了克里斯蒂拍賣行(Christie誷)來為掛在雷克辦公室的畢加索和雷諾阿的作品估價。雖然我們并不要買下所有這些昂貴的藝術品，但是如果雷克能夠通過出售這些資產以及其他資產而獲得更多的現金的話，那么根據我們的額外付款條款規定，我們就可以少支付一些。

　　在將雷克項目提交GE金融服務集團董事會批準之前，尼森和他的一班人通過了加里、丹尼斯·戴默曼和CFO吉姆·帕克(Jim Parke)的8次初審。

　　我喜歡他們的提案。收購了雷克后，我和沃倫·巴菲特(Warren Buffett)一起在塞米諾爾(Seminole)打高爾夫時，他告訴我他實在是喜歡我們剛剛在日本完成的這筆交易。在我的心目中，沃倫總是坐鎮奧馬哈(Omaha)，一副精明機智的樣子。我以為他并不很了解國際上的事，但是他比誰的觸角都要多。

　　“你是怎么知道雷克的？”我問道。

　　“這是我見過的最好的買賣之一，”他說。“如果不是讓你搶了先，我就會把它拿下來。”

　　2001年，GE金融服務集團參加投標重組一家金融公司菲諾瓦公司(Finova)時，沃倫表現得兇猛了一些。作為菲諾瓦的一個主要債券所有人，沃倫在努力解決公司的困難。我很想與沃倫合作，但是他不能跟我們攜手，因為他在萊卡迪亞(Leucadia)已經有了一個合作伙伴。我們投了標，但沃倫提高了報價，贏得了菲諾瓦項目。

　　這一回是我們站在圈外往里看。

　　加里·溫特至少可以說有點古怪。你永遠不知道他會從哪里冒出來，或者處于什么樣的心情中。他尤其討厭的是監督。無論是拉里·博西迪，還是鮑勃·萊特或是我本人，任何老板的監督都會使他暴跳如雷。如果身邊有個老板時不時地跟他說“不”，那么他真會怒不可遏。

　　1998年末與加里的分手，是CEO繼任程序造成的必然結果。

　　總裁丹尼斯·內登和常務副總裁邁克·尼爾都作好了準備。丹尼斯已經在GE工作了21年，是個出色的進取型人物、超級保險商，具備處理大型復雜交易的智力。他最突出的特點是他的執著。他能夠全心全意撲在一個項目上，直至沒有任何紕漏。如果說加里是個出主意的人，那么丹尼斯總能使之成為現實。

　　我一直把邁克·尼爾看成是GE金融服務集團的靈魂。他與大多數經理的不同之處在于，他并沒有財務方面的背景。他當過GE供應公司的銷售經理，必須學習業務—而他的確學了。邁克的最大強項是他與人打交道的方式。他很受大家的喜愛，且聰明機智，隨時能夠消除辦公室里的緊張氣氛。

　　吉姆·帕克自1989年起擔任首席財務官，是公司成長過程中的一個關鍵角色。他有很好的判斷能力，對業務了如指掌。

　　丹尼斯·戴默曼在他的職業生涯中曾經三次脫離業務。他使我們倍感寬慰的是，我們在GE金融服務集團所擁有的專家搭就了通往下一代領導人的橋梁。

　　有了這么一個已然就緒的接任班子，我和加里討論的結論是，他不想為GE下一任CEO工作。他已經贏得了受之無愧的待遇，他離任的待遇就表明了這一點。我們還少了一個競爭者。

　　2000年6月，康塞科(Conseco)保險和金融服務公司陷入了困境。1998年，該公司的股票下降了33%，1999年下降了41%，需要緊急援助。康塞科的主要股東厄文·雅各布斯(Irwin Jacobs)和托馬斯·李(Thomas Lee & Associates)希望加里能夠幫助他們脫離困境。事實上，加里是扭轉局勢的最佳人選。

　　他最終能夠成為自己的老板。

　　我最喜歡的交談之一是接聽雅各布斯的電話，他告訴我為什么應當把加里從不競爭合同中解放出來。雅各布斯第一次給我打電話時問我需要多少錢才肯讓加里獲得這種解放。

　　“厄文，你肯定以為我是個土包子。你要我自己跟自己談判嗎？”

　　厄文問我兩千萬美元夠不夠。

　　“算了吧。我不會放他走的。他太聰明，太寶貴了。”

　　厄文來過數次電話，提出了更高的價格，但距離加里的價值差得太遠。

　　不久以后，我接到康塞科的董事、臨時董事長、CEO大衛·哈金斯(David Harkins)的一個電話。大衛和厄文一樣和善，試圖勸說我達成交易，且每次都稍稍提高一點價格。后來的兩天里，他又來了幾個電話。我們簽訂了協議。我同意取消不競爭的協定，條件是康塞科必須為加里買斷所有GE的債務，同時簽訂1,050萬美元的保函，讓GE以每股5.75美元的價格購買康塞科的股票—這是協議時的市場價。

　　這筆交易漂亮的地方是，所有人都是贏家。加里找到了自己理想的地方，當自己的老板，可以用自己的智慧創造奇跡。康塞科使自己的股票價格穩定了下來，而我們可以坐在一邊再次為加里加油。我們沾著這場游戲的邊，可以隨著他一同發展。

　　加里離任后，我任命丹尼斯·戴默曼為GE金融服務集團的新董事長，同時他又被推選為GE的副董事長。我們把丹尼斯·內登從首席財政官的位置提拔到總裁兼CEO的職位。我感覺，他們二人作為GE金融服務集團多年來獲得成功的功臣，能夠展示我們所需要的領導才能，帶領公司進入新世紀。他們保持著隊伍的團結，而GE金融服務集團在自己的優勢基礎上繼續發展。1999年和2000年，公司收購了價值470億美元的資產，其中330億美元在美國之外。2000年，GE金融服務集團服務的凈收入增長了17%，達到52億美元，又一次創下年度收入增長達兩位數的記錄。

　　數字并不是故事的全部。

　　我最喜歡的圖表是長期負責風險管理的吉姆·柯里卡(Jim Colica)于2001年6月在GE的一次董事會上提供的(見下圖)。它展示了GE金融服務集團的成長、范圍和風險內容。雖然個別交易中有不少瑕疵，但是，我們的業務多樣化和風險控制的理念保障了公司的持續增長。1980年，GE金融服務集團擁有10家企業，資產110億美元，僅在北美發展。到2001年之前，GE金融服務集團擁有48個國家的24家企業和3,700億美元資產。

　　GE金融服務集團是將金融和制造業融為一體的典范。讓創造型人才與制造業的原則以及資金結合在一起，這種做法的確奏效了。