文/陳春花 段傳敏

　　編者按：

　　近日，TCL集團整體上市受到政府、輿論、股民、社會的廣泛關注，從投資者而言，這只新的大盤股(近10億流通普通股)逆市翻倍上揚無疑令人眼熱心跳，但我們更關注的是T

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CL這家原地方國有企業的成長、壯大的曲折坎坷以及不斷的自我革命騰飛之路，更關注TCL的掌門人李東生總裁的經營智慧與成功之道。

　　考慮到時間因素，編者在原文基礎上略有刪改。

　　與李東生談話時，你也許覺得他的話中并不能語驚四座，也沒有豪言壯語、奇談妙論，正像一位知名學者曾在一篇文章中所形容的，像“平平靜靜的一潭水，溫溫和和的一陣風”。他的許多敘述確實顯得平淡無奇。

　　相形之下，他的成就比他的語言更具說服力。他的成長歷史和他所率領的企業近10年來的發展像一本厚厚的書，書中內容一直移步換景，不時奇峰迭現、斗轉星移，變化發展之形令人眼花繚亂，婉轉曲折之多令人蕩氣回腸，成長壯大之快令人倍感振奮。10年間，這家企業已成長為中國經濟界一道巍峨的風景，令國內同行贊嘆，國外跨國公司側目。

　　種種跡象表明，TCL已成為國內最具代表性、舉足輕重的企業之一。

　　然而，當我們真正走近李東生時，卻發現再列舉更多類似的素材顯得有些多余。在略顯平實的談話中，我們深深感受到，他身上所蘊藏的智慧的力量，人格的力量，心態的力量。

　　智慧的力量

　　縱觀國內，在市場經濟中大浪淘沙經受洗禮后仍能堅守壯大的國有企業寥寥可數，而能夠順利進行國有企業改制的企業更是鳳毛麟角，相比之下，企業改制比辦好一個企業更為艱難和充滿風險，因此許多成功的企業都不敢碰這個“雷區”，或有的碰了卻頭破血流。

　　TCL集團卻不但成功壯大，而且是企業改制最成功的一個，這不能不令人驚奇和贊嘆。

　　然而，當我們回首時，卻發現TCL從一個地方國有獨資企業演變到國有控股企業，再到現在的國有相對控股企業，李東生從1996年著手，到2002年基本完成改制工作，中間整整花了7年時間！(至現在最終成功上市已8年了！——編者注)

　　中國正在經歷整個國家的大轉彎，經濟也在由原來的計劃經濟向市場經濟開始大轉彎，同樣，TCL集團的改制工作也經歷了一個大轉彎。

　　7年時間，做什么不可以？難道李東生不講究速度和效率嗎?顯然不是。在全面執掌TCL集團大權以來，TCL年平均增長速度達50%！1996年長虹發動彩電價格戰，TCL是第一個站出來迅速跟進的企業，TCL的市場口號一直是“以速度打擊規模”；而且眾所周知，李東生雖然外部形象顯得溫文爾雅，但在企業內部也是脾氣頗大，性子很急……更重要的是，在此過程中，TCL相繼在彩電、電工、電腦、手機業務上取得成功，顯然和改制有很大關系。為什么李東生反而在這個顯然是大勢所趨的改制問題上謹小慎微，亦步亦趨，不敢甩開大步向前越？

　　對此，李東生的回答是：“可能是因為我們對我國的社會、政治、觀念等等悟得比較透吧，讓我覺得必須這樣來進行操作。”

　　在李東生進行的似乎有些愚笨的漫長的改制操作后面，其實隱藏著對中國社會環境和文化心理的深刻體察：“整個改革要兼顧好各方面的利益，要使得員工能夠承受，社會能夠承受，政府和國家能夠承受才行。”

　　在中國，幾千年的官本位思想至今依然深刻影響著當代社會，政治依然在社會的各個角落發揮著強大影響力，這是不爭的事實，也是典型的中國文化的一部分。經商做企業同樣離不開政治。所以有人戲稱，中國確實講的是政治經濟學，只有深諳政治之道，企業才能發展長遠，不斷壯大。

　　“其實在中國當企業家，當著當著你就發現在政治方面要有相當的修養才行。”李東生說。

　　尤其對像他這樣的國有企業領導人來說，無論是在企業內，還是在企業外運作都不能忽視，這是現實環境所致。

　　“一個企業要在社會中生存，必須要適應社會這種環境，你要改變一個社會改變一種文化是不可能的，這樣有點自不量力。”長期的學習體會與總結使李東生感悟頗深，他認為，幾千年的歷史沉淀不是短時間能夠改換了的，改革是一個非常漫長的過程。

　　正是基于這種判斷和對中國文化的深刻理解，李東生面對改制的敏感話題，不像其他一些企業領導人選擇了較為激進的方案，也不像有的企業領導人選擇繞開不去面對，更不像一些領導人只限口頭上呼吁，而是沉下心來，與地方政府一道，仔細設計和運作改制的方案和步驟，違規的事堅決不做，同時適度進行一些創新。就這樣一步一個腳印，很有耐心地做了下來。

　　這樣做，看似繞了個大彎，實際卻深切中國文化的特點。到2002年，隨著外部環境的改善、企業內部運作的成功，企業改制工作終于瓜熟蒂落，水到渠成。如此一役，也是令企業競爭力大大提高，也把一些主要競爭對手遠遠甩到后面的原因之一。

　　在中國當代企業領導人當中，有的喜歡鉆營于政治，做一名官商，這樣的企業處于行業壟斷地位時尚無性命之憂，但一旦進入市場則前途堪虞；有的很不喜歡與政治為舞，喜歡把精力放在企業經營管理上，這樣的企業家也可以把企業做大，但終究會遇到很大的發展瓶頸。善于借用政治和市場資源并將二者嫁接得近乎完美的企業家，李東生不能說是惟一的一個，也可說是目前為止相當成功的一位。

　　李東生比較欣賞的一個歷史人物是曾國藩。他認為，曾國藩對中國社會政治環境理解得很透，對自己承擔的責任理解得很透，對周圍的人理解得也很透。只有透徹理解這些，才能夠作出正確的判斷、決定。

　　“當然，這個人怎么評價，我沒有資格去講。但他能夠處理好各種問題、矛盾，調動各方面的資源為他的事業服務；對內能夠維系團隊的士氣、精神，達到他的目標。”李東生說。

　　也許很多人據此認為，在中國做企業太累，他們更喜歡在單純的環境中做一個純粹的企業和商人。但是這畢竟是在中國，她有著幾千年的文化沉淀，在中國就要適應中國的文化基礎。要想成為一名優秀的企業家，就要付出比國外企業管理者更多的心力和智慧。正如李東生所言:“如何把這種社會觀念、人文意識中積極的因素調動起來，把優秀的東西發揚光大，這是我們這一代企業管理者的使命。”

　　人格的力量

　　在企業界，李東生被稱為誠商。

　　在近年來社會信譽一度產生危機，誠信被各界呼喚回歸的時候，1993年的李東生依靠自己的信譽從香港借了幾千萬的款項，解決了當時由于國家宏觀調控造成的企業危機。

　　“這不是一種正規的企業借貸——我們企業甚至連外碼登記都沒有，也不是國家批準的，更不是和銀行借——銀行借不到，因為你不符合它的貸款條件——而是朋友公司借給你的。其實當時我是很“大頭”(頭疼)的，因為如果我還不起的話，整個面子都賠進去了。”至今回想起來，李東生都有點后怕。

　　但危機是一個企業家的試金石。當年，依靠這種個人積累起來的信譽的力量，TCL剛進入彩電業務就取得了高速增長。這一經歷使他早已體味到做企業做事做人信譽、誠信的重要性。

　　到1996年，李東生的誠商形象再次發揮了力挽狂瀾的作用。當年，TCL彩電的合作方長城公司董事長蔣志基去世，由于競爭對手的阻撓，生產基地被他人控制，這等于自己的命脈受制；加上當年長虹發動價格戰役，TCL陷入內外交困的境地。后來陸氏蛇口基地要賣，但以當時TCL的實力又不可能全部收購過來。這時，李東生又一次以自己在香港的良好形象成功說服陸擎天老板采取合資的方式對生產基地進行兼并重組。

　　兼并陸氏后，TCL的40多位管理人員進駐陸氏在蛇口的彩電生產基地，由于陸氏的員工全部留用，在磨合過程中難免有碰撞。陸氏的員工向他們的老板反映時，陸擎天只說了這樣一句話：“這個企業我已經交給李東生了，有事你們找他。”

　　無論是對下屬、對合作商，李東生都是以誠相待，他的這種作風在企業內部產生了巨大的文化凝聚力。在企業界，TCL對分公司、對下屬公司的負責人授權之充分，國內企業幾乎無出其右；TCL的分公司遍及全國，但很少出現過經理卷款而逃事件；有許多職員即使離開后仍然對TCL抱有深厚的感情，這些都與李東生的人格魅力和其身體力行所帶動的企業文化牽系有莫大關聯。

　　愿意承載多大的責任，就能取得多大的成就。李東生的人格魅力之處還在于他的勇于承擔。

　　2002年7月，在集團企業文化創新千人大會上，李東生激情滿懷地作了《創建具有國際競爭力的新企業文化》的講話。在發言中，他幾次把自己的責任提出來加以檢討。

　　“現在有些企業經營不善暴露出來的問題，確實令我們震驚，我作為總裁也深深引以自責。”

　　“過往兩年，我們有好幾個項目，虧損額竟超過了項目的注冊資本，這是完全不合理的，我們不能保證我們所做的每一個項目都能成功……這暴露出我們在管理上是有非常大的問題的。我作為總裁有不可推卸的責任。”

　　“前幾年全球IT網絡熱，GE也認真作了研究，但他沒有盲目投入……很多中國企業，包括TCL，就沒有這種意識，我本人作為總裁對此是要負主要責任的……”

　　“現在我們有一部分企業包括集團總部，員工活力激情不夠，主動承擔責任的意識不強，這和我們領導者自身有直接關系，包括總裁本人也要檢討。”

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　　一個成功企業的總裁，在一個企業內部大會上作這樣的講話是罕見的。這需要付出多么大的勇氣和責任。李東生同時又將這種承擔責任的作風灌之于廣大的企業干部，并視之為企業家精神：

　　“我對企業家精神的理解，就是企業經營者在擁有管理權的同時主動承擔經營責任，把企業的事情當作自己的事情來做，要做企業的主人而不是被雇傭者，這樣使得管理者有更大的激情和活力。”他強調指出，“這種企業家是我們企業提高競爭力的重要因素。”

　　還有，李東生從來不計較個人榮譽，每每講到TCL的成功時，他會首先感謝改革開放的大環境，其次要感謝廣東省和惠州市政府以及許多的領導，再次要感謝TCL的廣大員工，而對自己所起的作用，幾不提及，這種寧靜淡泊可謂獨樹一幟。其實在中國，企業家對于企業的興衰成敗幾乎起著關鍵性的作用。

　　李東生對自己要求嚴格，寬以待人，對下屬他總是授權充分的權限，不斷地給予機會，并公開聲稱允許失敗，這使得TCL成為企業領導人的大熔爐，培育出許多企業精英領導者，像電腦公司的楊偉強、移 動通信公司的萬明堅等等。這些人和李東生一道，構成TCL多元的燦爛群像。這也是TCL最具魅力的地方。而它的出現，顯然與李東生的寬容和鼓勵有關。

　　有人說，在中國這種人治化的社會環境里，企業注定也是人治化的企業，因此企業的境界也代表著企業家本人的境界，而企業家的人格素養在某種程度上決定著企業的發展潛力如何。此論若非虛言，那么TCL現在公認的成就當成為李東生人格力量的一個最好注腳。

　　在李東生辦公室里，至今仍掛著幅匾額，上書“天地正氣”四個大字，李東生說這是他對自己的要求和期許。“你讓我講，到現在我也講不明白到底怎么解釋‘天地正氣’，但是我總感覺看到這四個字我知道自己應該怎么做。一個人能夠很坦然地對著這四個字、這句話，我覺得就能夠對得起自己，對得起和你一起工作的人。”

　　心態的力量

　　當我們期望李東生多談些過去金戈鐵馬的市場歲月和輝煌經歷時，卻發現總是比較失望。對過去的敘述，李東生總是顯得輕描淡寫，以至于我們不得不從有關他的報道中找尋有關的資料加以補充。

　　相形之下，此時的李東生更喜歡談論現在的問題，以及一直在進行的變革創新運動，和他的世界級企業之夢。

　　顯然，李東生也是個更喜歡向前看的人。

　　2002年，TCL改制成功、手機業務紅旗飄飄、國際合作頻頻又一次成為社會關注的焦點。TCL突然被以新華社為首的政府主流媒體選中，作為中共“十六大”前重點推出的“獻禮式”企業，密集亮相。

　　而且，隨著集團上市步伐的加快，TCL與業界不少企業頻頻接觸，包括科龍集團副總裁王康平在內的一批家電業“空降兵”的引入，則標志著TCL對形成新的產業支柱開始發力提速。TCL開始從多媒體電子、家用電器、通信、信息、電工、零部件六條主導戰線上共同向2010年成為世界級企業，年銷售額達1500億元的總目標發起攻擊……然而，即使在這樣的時刻，李東生卻保持著清醒的頭腦和一顆難得的平常心，李東生甚至叮囑記者：“如果有可能，文章多涉及一些TCL的問題，千萬別把我們寫成完美的典型，其實我們的問題很多。”

　　他在一次內部講話中提到：“雖然我們上半年銷售增長了56%，利潤增長了近1倍，出口增長了50%多，上繳稅金增長了70%多，光看報表我們會覺得很了不起。但是我們有51%的企業是虧損的，我們的成功是靠少數幾個項目支撐的，而且這些項目，基礎并不穩固。如果有什么閃失，我們還是難以承受的。”

　　他甚至親自在內部刊物上撰文，提醒企業員工要不斷“學習，自省，領悟，提高”。

　　進入2002年，有了手機業務和彩電業務的穩固基礎，李東生開始加速內部產業的調整步伐。

　　他毫不諱言內部一些項目做得不成功，而且認為做不好就退出來，這沒有關系，關鍵的是“要肯于面對錯誤并去改正它”。“如果是你真的想明白，在一些領域里沒有優勢或者這個領域沒有任何前途，該退就要堅決退，要有壯士斷臂的決心，要有這個決心去‘結賬’。”

　　談到這句話時，他語氣異常堅定。

　　著名學者彼得·圣吉在他的《第五項修煉》中曾提到“面對真相”：“人們通常不認為‘誠實地面對真相，(commitmeng to the truth)是一個了不起的策略……但當他們絞盡腦汁尋求解決之道時，卻忽略了此一最有力的策略：誠實地面對真相。”

　　“真相”不但包括現實現狀，還包括找到自己的愿景。1998年李東生就在企業內部提出“創建世界級企業”的口號，2002年，李東生更堅定地向社會上發出了誓言。對于一向謹慎的李東生來說，提出這一口號等于在未來10年為自己套上了一道沉甸甸的“鎖鏈”。

　　彼得·圣吉說：“如果追求自我超越的第一要件是忠于自己的愿景，那么第二要件便是忠于真相。”“世界級企業”愿景的提出等于李東生將自己逼上了不斷地追求自我超越的不歸路。

　　但在他心頭仍然時時有一種深深的危機感，這種危機感促使他在不斷地學習，向書本學習，向競爭對手學習，向同行學習，向國際跨國巨頭請教。“為什么我要不停地學習？因為我感覺到，如果我自己不學習提高，我自己就成為企業管理的瓶頸，一定的！你自己學習成長的速度一定要能夠適應企業發展的速度，否則的話你就是瓶頸，就是企業下一次發展的障礙，這就很危險的！”

　　追求完美的李東生十分強調自省的價值，“每日三省吾身”，不但對自己要求“學習之路沒有盡頭，追求之途沒有邊界”，他還不斷推動企業進行學習創新活動，力求建立一個學習型企業文化，一個“無邊界”的企業組織。他常說：“我們最大的競爭對手就是我們自己，如果我們能不斷地超越自己，特別是在成功的時候我們還能繼續超越，我們就能保持相對領先的競爭力，我們的企業就能不斷地前進發展。”

　　從1998年開始，李東生就在企業內部開展了持續變革創新運動。當年提出“經營變革，管理創新”的主題，在企業高速成長的時候推動了變革運動。這不僅需要膽略，更需要高度的智慧。1999年，他又提出“職業化行為教育”的主題，2000年下半年，他又倡導“管理創新，知行合一”。2002年，李東生將變革創新活動推進到企業文化層面，提出“再燃變革創新激情，承擔實業強國使命”的口號……連續的企業內部變革加速了TCL向現代企業的轉變，大大激發了內部企業的創新精神與活力。

　　1997年、1998年李東生發動變革創新活動時，還沒有接觸到韋爾奇和通用電氣的改革。在接觸到韋爾奇的案例之后，李東生更有種遇上知音之感，TCL的變革創新與通用電氣改革之間很大的相似之處，促使他開始對通用電氣和韋爾奇進行深入研究，頗有心得。在TCL內部，他近期提出建立開放的“無邊界組織”的觀念，建立創新型企業文化，便是從中啟發而來。

　　GE和韋爾奇，李東生又一次為TCL和自己樹立了一個更高的標桿。每一次定下自己的目標，他都是謹慎的，執行起來總抱有一種強烈的使命感。

　　李東生在一次講話中指出：“創新型企業文化就要取消各種界限、官僚層次和妄自尊大的習慣，創造一個信息共享的開放性環境，要不斷獎勵創新帶來的成果，使員工從企業愿景中體驗因變革而帶來的學習的興奮和巨大的能量，讓學習在創新中充滿驚喜和活力，使每個管理者對領導團隊在變革過程中對新事物充滿驚喜和活力，使每個管理者對領導團隊在變革過程中對新事物產生饑渴感，躍躍欲試，把創新學習當作一種工作和生活方式，要爭取做到把工作當成一種‘帶薪的愉快學習過程’。”

　　什么是一個人的核心能力？惟有學習。經驗、技能這些雖可用于一時，卻有可能成為一個人再次發展的障礙。什么是一個企業的核心競爭能力？惟有變革。技術、市場、人才這些指標總會發生變化，一個企業賴以成功的能力有可能成為下一階段發展的陷阱。

　　一個成功的企業家，一個成功的企業，現在的李東生和他的TCL能保持這樣的學習心態和變革激情，是極其可貴的，也正因為如此，這家企業才是最有希望的。

　　(本文作者陳春花系華南理工大學工商管理學院副院長、博士生導師，段傳敏系本刊執行主編)

　　相關鏈接：近期國內傳媒評價

　　李東生們是一群在國企中打拼出來的富豪，這樣的榜樣有助于我們的國企掌門人全力搞好企業，尋求國家、投資者、經營者三方共贏，而不是經營者大挖國企墻角，造成國家和投資者的巨大損失。

　　——《國際金融報》

　　TCL也許能讓我們看到，在一個充分競爭的領域，第一個通過市場的手段達到千億元量級的中國公司如何誕生。

　　——《IT經理世界》

　　從1992年最早的外圍實驗到隨后的“授權經營”，再到引進海外戰略投資者最終推動股權多元化的定型，TCL長達10余年的漸進式變革實際上也是MBO漸進史，這其中，李東生扮演著既是國有資產的代理者又是股權多元化的推動者的雙重角色。

　　——《羊城晚報》

　　TCL集團目前已經形成多媒體電子、通訊、家電、信息、電工和零部件六大產業群，此次上市融資25.13億元，將給公司帶來產業擴張的新契機，也將為其帶來一個新的資本運作平臺。

　　——人民網

　　TCL集團上市給中國證券史創造了多項第一：市值配售以來，第一次全部采用上網定價、資金申購的方式；深交所停發新股以來，在深市第一個發行A股的公司；獲得新一屆證監會發行審核委員會通過的第一只股票；第一只采用“換股”方式發行的股票。業內人士指出，TCL集團“換股”上市背后透露出的信息意味深長。

　　——《華商晨報》