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本報記者竇毅
他曾在華人最大的IT企業擔任要職，又因為發現“蘇州價值”而得到國人贊許，當選擇獨自單飛后，在一群老同事心目中曾被視為“叛徒”。但2003年隨著品牌經營的成功，他再次成為人人景仰的明星，他便是明基的總裁李焜耀。
明基從1996年年底進入中國國內市場后，從最初的年收入6000萬元，以連續三年保持300%的增長率的神奇速度，迅速增長到了2001年的年收入20億元。明基2003年前三季本業合并營收累計為24.7億美元，臺灣母公司營收累計為21.8億美元，稅后純益為1.51億美元，稅后基本每股盈余0.07美元。外加上最近公布的11、12兩月本業合并營收，在2003年度前11個月，明基總營收已超過31億美元，再一次刷新了明基的年營收紀錄。
兩年來，李焜耀帶領明基成功轉型，從一家制造業見長的PC外設企業，不斷拓展延伸產品線，最終形成涵蓋從筆機本電腦、顯示器、電視、投影機、移 動電話、數碼相機、個人影音，到大量的電腦外設產品，并不斷將產品推向更為廣闊的國際市場，走出一條華人品牌國際化戰略。從某種程度上，李焜耀正在超越施振榮，BenQ正在超越acer。
李焜耀最大的貢獻在于，幫助眾多的以制造見長的中國企業樹立了一個走自我品牌發展的楷模。放棄輕車熟路的舊業務轉做新業務，轉型就要有所割舍。將本來經營不錯的鍵盤業務交給同集團專業做制造的達方做；將顯示器和光驅交給總部其他公司做……從創立之初，明基中國的業務100%是OEM，2001年猛降到30%-40%，去年為20%，今年還不到10%。
這種根據公司發展需要，逐步取舍的過程，不但充滿了商業上的挑戰，而且在內部管理上也充斥了冒險。大量已熟悉OEM業務的人才選擇了離開；業務增長放緩，決定做品牌的第一年，明基賬面營收一下子從高增長變為零增長，險些出現退步；再加之為了品牌發展，長年來大量投入研發經費，為了營銷戰略投入的大量廣告宣傳費用，都使得公司資金鏈壓力巨增。
此外，隨著明基產品路線的不斷增加，“戰線”拉得越來越長，不但造成更大的資金占用壓力，也招惹了更多強大的競爭對手。在手機產品上有鴻海、仁寶、華宇的競爭，在光電事業上有光寶、中環、錸德等對手，在TFT-LCD上還要面對許文龍、林百里的競爭。就算推出品牌，還有“自家人”宏的競爭。李焜耀是臺灣產業史上對內對外“樹敵”最多的企業家之一。
明基一下子由一個發現蘇州而成功的典范，成為備受質疑的“問題”公司。面對層層危機，李焜耀硬是堅挺力排眾難，堅持自我品牌發展目標。
李焜耀愛好登山，敢做別人不敢做的事，今年6月，52歲的李焜耀帶著明基主管，登上東亞第一高峰、海拔3952米的玉山主峰。登山者需要的毅力、耐力、體力，對目標堅持，對愿望的追求，對下一個高峰的挑戰，正好都是中國產業打造品牌所需的能力，李焜耀已經踏出第一步。
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