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-康力／文
海爾會不會是中國最危險的、最可能走下坡路的企業？張瑞敏被稱為“中國最成功的企業家”(《財富》雜志)，解讀海爾管理方式的書籍不斷出版，海爾成為全球商學院研究的成功案例……按照哈佛商學院的唐納·薩爾(Donald N. Sull)所總結導致成功企業失敗的7種因素(CEO成為封面人物、受到管理大師盛贊等)，的確有幾條挺適合海爾。當然，這里只是
借用海爾來做一個假設，可以換成國內外任何一家成功企業的名字。
實際上，18年來海爾經歷了多次經濟環境、市場格局的劇變，每一次都證明自己是最適者(fittest，最適應環境，借自達爾文“適者生存”)。海爾的戰略變遷經歷了三個階段，每一階段都突破之前的成功局限，契合當時的市場環境變化，并且具有戰略遠見：從1984-1991年間的品牌戰略，到1992-1998年間的在泛家電業的多元化戰略，再到從1998年開始至今仍在推進中的國際化戰略。海爾現在推行SBU(strategical business unit策略事業單位)也正在組織層面塑造最適應的企業，SBU的實質是“人的再造”，把每一名員工都變成一個合格的“小老板”，SBU可能幫助海爾打破因過去的成功在企業內部形成的積弊。
如果唐納·薩爾了解海爾，他很可能會把海爾作為最適者的典范，與固特異、諾基亞、康柏等一起列在成功者部分。有點反諷意味的是，康柏現在已經成為惠普公司的一個部分，幸好唐納特別注明，這些企業的成功只是指在所研究的時間區段內。唐納·薩爾的主要觀點是，外部環境發生急劇的變化時，昔日的成功模式可能成為今日的桎梏，在商業叢林中，那些最適者生存，那些因時而變的企業能持久成功。
中國正在經歷轉型，企業界尤其如此。典范企業、新興企業、民營企業和國有企業都在尋找出路，盡管目的各不相同。諸如海爾、聯想等典范企業試圖變得更為強大；突然暴露在公眾視野的成功民營企業在試圖變革自身，造就它們成功的外部環境已經不復存在；中國移 動、中國電信等過去的壟斷型企業正在適應進入市場環境、學習按市場規則辦事……
與唐納·薩爾所預設的大前提“企業沉迷于過去的成功模式”不同的是，很多中國企業并沒有明確地總結出自己的成功模式，它們甚至對自己在管理上成功沒有多少信心，都在試圖學習西方的管理方式，這可能使得中國企業摒棄過去的成功模式更為容易。中國快速變化的商業環境使得這種變革非常迫切。
當然，不管這些中國的成功企業如何看待自己過去的成功，它們都有著自己的成功模式，由它們過去的投入資金、人事決策、與資源供應者建立關系、公開主張等行為所塑造，并且在企業中持續發揮著巨大的影響力。一般來說，隨著時間的推移，成功企業往往有了一種致命的慣性，越成功的企業因體重越大而慣性越大，唐納·薩爾所總結的由“成功模式”success formula到“行動慣性”active inertia的企業失敗規律有助于中國企業發現那些阻礙成長的因素，并作出有效的變革。他認為，企業成功模式由戰略架構、資源、流程、關系和價值觀等交互運作而形成。如果不隨環境而變化，戰略架構變成眼罩，資源開始僵化變成重擔，流程變成例行公事，關系變成桎梏，價值觀變成僵化的教條，而連接各要素的環節也會變得愈來愈緊(如圖所示)。
既然優秀的企業領導人已預見未來的變化，且很快做出響應，為什么企業還會失敗？這是因為這些掉入行動慣性的陷阱，即企業管理層加速沿用過去成功模式應付巨變，即世界已經改變，他們卻仍然沿用以前的那套方法，而且用得更加積極。情況就像車子的后輪陷入泥潭中，作為司機的CEO猛踩油門，車子反而越陷越深。
從成功模式到行動慣性
“一個當初被我們創造、強化，或者曾經改變的機構，如今卻讓我們感到束手束腳，面對這種情況，我們該如何應對？”英國社會學家吉登斯曾提出這樣的問題，他說，“人們采取行動創造這個持久結構，而這個結構又約束人們未來的行動。”成功企業正是處在這樣的情況之中。
企業成功之后，顧客、員工、投資者、甚至模仿者都被吸引過來，這反過來強化了管理層對過去的成功模式的信心，并加強及擴大原來的行動。外部競爭、技術、政策等外部環境不發生變化，成功模式仍可以套用，但如果外部環境劇變，他們越努力，可能在失敗的路上走得越快。
戰略架構變成眼罩戰略架構決定領導人和員工如何解釋外部競爭環境，它是對這樣一些問題的回答：我們屬于哪一行？誰是最具威脅的競爭者？戰略架構可以幫助企業領導者聚焦，但也遮住了他們的眼睛。在戰略架構的指引下，領導者一直注視某個事業或單一方面，他的眼光就被局限于此，看不到現有領域之外的機會與威脅。
資源開始僵化變成重擔資源包含有形資產，如工廠或設備，也包含無形資產，如品牌與技術。由于資源具備耐久、專業化與非流動的特性，將約束公司的行動方向。擁有寶貴資源的公司，將從中獲取源源不斷的利潤。競爭環境的變化可能降低現有資源的價值。環境一發生改變，現有資源即可能讓公司陷入行動慣性的陷阱。領導人遲遲不肯重新配置資源，擔心將損害獲利能力。要基礎穩固公司的領導人放棄現有資源，等于迫使他們一切重來，即便他們愿意這樣做，也比新創公司落后一步，因為新創公司已取得先發制人之優勢。塑造了公司現有戰略架構、流程、關系與價值的資源，通常是使公司陷入行動慣性的元兇。
流程變成例行公事流程也是一家公司成功的要素。當發現某個流程用起來很順時，通常就會停止實驗，選擇好用的流程。大家自然會越來越習慣，不愿意改變。在創業初期，許多創業者并不堅持既定的做法，而是看情況隨時改進，因而獲得成功。當企業逐漸走上正軌時，如果大家做起事來依然無拘無束，所有事情都要一改再改，企業很難發展。這些流程被一做再做，將會變成本能，不再被認為是幫助企業達到目標的工具。當外部環境發生變化，需要作出改變時，過去提高效率的流程將使得組織具有極大的慣性，難以快速調整。
關系變成桎梏企業過去的成功依賴于兩種關系：與顧客、投資人、政府、供貨商，及有能力取得公司未擁有重要資源的生意伙伴的“外部”關系；以及各事業單位，例如構成組織架構圖各元素之間的“內部”報告關系。如果關系一直未改變，久而久之就會變成桎梏，讓組織失去彈性，而讓領導人陷入行動慣性的陷阱，組織內部各單位之間的關系也會逐漸僵固。
價值觀變成僵化的教條企業創立之初常常有一套不斷強調的價值觀，價值觀可培養忠誠員工，讓顧客和公司的關系更緊密，吸引合作伙伴，聯系分散在不同地點的分支機構。但是，公司逐漸成熟后，企業創始人一再強調的價值觀，常會演變為僵化的原則與規定，收錄在厚厚的員工手冊內。它往往不再能鼓舞士氣，反而會有壓抑作用，不再能集中力量，反而強迫大家無意識地服從。
不論是否還符合競爭需要，成功模式逐漸自己產生了生命，公司一再沿用這些過去管用的成功模式，根本不質疑它們的合理性與適用性。那些持續成功的企業都非常了解這一點，并不斷以體現戰略遠見的行動謹慎地挑戰自己的成功模式：不魯莽采取行動，在行動之前了解行動的意義。
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