2003年7月21日，中國西部地區(qū)最具權(quán)威性的皮革工業(yè)論壇在四川成都落下帷幕，正當(dāng)與會的數(shù)百位業(yè)界知名人士及企業(yè)家代表開始一致看好西部，并意欲投入其中的時候，由奧康集團(tuán)董事長王振滔率先倡導(dǎo)并力行建設(shè)的中國西部最大的鞋業(yè)工業(yè)園，已經(jīng)開始進(jìn)入了全面招商的階段。

　　一貫走在同行前頭的奧康，這一次又搶占了先機(jī)。難道王振滔真的有先知先覺？答案 也許大家不得求解，但是從工業(yè)園的規(guī)劃和建設(shè)的速度來看，王振滔借力西部開發(fā)，借力三峽開發(fā)而使奧康迅速起跳的事實已經(jīng)擺在了大家面前。

　　時隔數(shù)日，當(dāng)三峽工程勝利的消息已經(jīng)傳遍中國的時候，我們的記者趕到了浙江溫州。見到了這位每次都能先別人一步的企業(yè)家。

　　王振滔：如果長江三峽截流以后，它的水位長高，那么可能萬噸級這個輪船碼頭建好以后，萬噸級輪船直達(dá)到重慶對我們的出口從上海轉(zhuǎn)口都比較方便。這種機(jī)會非常好，如果我們奧康現(xiàn)在從這個時候進(jìn)去，可能跟以后進(jìn)去就完全不一樣，對奧康的發(fā)展可能是一個大的發(fā)展。因為我們?nèi)ケ谏剑�不是我們奧康單一的一家企業(yè)，我想帶溫州的其他企業(yè)參與壁山，一起開發(fā)。當(dāng)時帶了十幾家溫州比較大的制鞋企業(yè)到壁山去，所以當(dāng)時有一位記者號稱，“中國東部鞋王帶領(lǐng)諸侯去攻打西部”。我認(rèn)為在4個月以后，壁山會以一種新城建立起來，我們有一句口號就是說：人民給我一方土，我還人民一座城。那么我想4個月以后，壁山工業(yè)園區(qū)會在我們重慶壁山縣西部建立一個新的城市。

　　在他看來，新三峽猶如一張滿盈的弓，而他們在三峽岸邊的壁山工業(yè)園項目，正是這弓上一支蓄勢待發(fā)的箭。箭借弓勢，速度自然也是不言而喻了。

　　奧康集團(tuán)從1998年開始創(chuàng)立，以3萬元起家，歷經(jīng)15年時間，終于博現(xiàn)商海，拔得頭籌，一躍成為一家擁有近十億資產(chǎn)的全國民營百強(qiáng)企業(yè)。王振滔不僅使它享譽(yù)了中國市場，還走出國門，擁有5家海外分公司，并正在迅速朝國際化的企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)，奧康的每一步發(fā)展，都理所應(yīng)當(dāng)?shù)厥艿搅送�行業(yè)的矚目，因此，奧康這次牽手三峽工程中萬噸級港口碼頭的四川省璧山縣，創(chuàng)造新鞋都的舉動，似乎也理所應(yīng)當(dāng)?shù)刈屓藗兲崞鹆恕坝忠惠啘刂荽髷U(kuò)張”的話題。

　　王振滔：每一個企業(yè)走出去都有他的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么至于奧康走出去的話，首先把奧康做大，首先在做大奧康的同時才能把溫州做大，為什么呢？就是有千千萬萬個奧康這樣才能把溫州做大，所以我認(rèn)為先做大奧康，再做大溫州。我個人認(rèn)為溫州的模式就是奧康，奧康的模式是溫州模式的一個縮影，奧康也是符合市場這個規(guī)律的，所以我們現(xiàn)在也是以市場為主的，我有句話說大市場，大企業(yè)大市場，小企業(yè)小市場，那么沒有市場就破產(chǎn)，如果不符合市場的話，那么這個企業(yè)可能待不了多久，可能會出現(xiàn)一些問題。

　　改革開放初期的溫州，是一個典型的一窮二白的貧困地區(qū)，土地少，工業(yè)基礎(chǔ)弱，人口多，在這樣的基礎(chǔ)上騰飛起來的溫州，確實讓人刮目相看。在王振滔這一代溫州人來看，所謂溫州模式，其實非常簡單，只有兩個根本的內(nèi)容，一個是符合市場，一個是符合規(guī)律，但是在這兩個內(nèi)容上的理解與認(rèn)識，無論是奧康還是其它企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們，似乎都有著比別人更加深刻的地方，因為在這個過程中，溫州人還有著另一種特殊的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，而這一段的經(jīng)歷卻是從王振滔這一代人的輟學(xué)開始的。

　　王振滔：我從小非常有夢想，就是想當(dāng)一個飛行員或者科學(xué)家。現(xiàn)在來說，讓我去輟學(xué)的話，當(dāng)時我們溫州有許多人這樣做，你輟學(xué)了，你失學(xué)了以后，去跑生意或者其它的，雖然不愿意。我是家庭的長子，要負(fù)起一定的責(zé)任。

　　王宏偉：在學(xué)校的時候，他應(yīng)該說是品學(xué)兼優(yōu)的一個學(xué)生，在班級里的時候，一直是班長。

　　王振滔：我就是想努力的工作，無論什么事，只要有什么能做得了的，自己能去做的，我會盡量去做，所以只有一種精神，就是用吃苦耐勞的精神去跑。

　　王宏偉：這個性格可能也是影響以后他辦企業(yè)，做事是非常的老練、果斷。

　　王振滔：我覺得我自己不應(yīng)該輟學(xué)，如果輟學(xué)的話，我這一輩子可能從某些方面講，就到這里為止了，后來也有想法回來重新上學(xué)，可是后來因為家庭的經(jīng)濟(jì)條件和其他原因不能重新回來了。

　　追溯王振滔的心歷路程，我們在他的一篇文章中找到了這樣的一段回憶：

　　有一次，村里一戶人家蓋房，我去幫忙干些手上的活兒，遞送一些磚瓦之類的東西。我心里是不愉快的，因為我覺得自己想干的應(yīng)該不是這些。看著我有些懶散的樣子，一位長輩開腔說了一句我終身難忘的話：“這孩子長大肯定是做不了什么事的。”當(dāng)時，我的感覺就像是腦海中掠過一道閃電，我振作精神，咬緊牙并遞完了最后一片瓦離開了。

　　走出學(xué)校的大門，我給人打過工，自己也做過一些生意，深深地體會到了人間的冷暖。可以說，那幾年里，很多別人沒干過的活兒我干了，別人沒吃過的苦我都吃過了。在生活中，我學(xué)會了堅韌。

　　輟學(xué)后，王振滔先后學(xué)過木匠，推銷過電器、閥門和鞋。這樣的生活經(jīng)歷了幾年之后，精明的他便開始利用自己跑市場跑出來的銷售關(guān)系和自己的一點積蓄，創(chuàng)辦了永嘉縣奧林鞋廠，但是就在他創(chuàng)辦鞋廠的前一年，溫州的名字卻已經(jīng)因為一批劣質(zhì)鞋，被封上了一道“假”字封條。

　　王振滔：當(dāng)時我在推銷鞋子，我剛好在武漢做。所以當(dāng)時我們溫州所有做鞋的老板應(yīng)該銘記在心的。他們抬不起頭來，并不是他的鞋子做不好，反正是殃及到所有的制鞋人。比如說，你這個溫州讓你這個制鞋人害得好苦，不是你們鞋，老害人，所以也影響到了其他的行業(yè)，比如說像閥門行業(yè)，我上一次聽過一個做閥門的老師講，當(dāng)他開始做閥門的時候，去推銷他自己的閥門，一看是溫州的，去推銷的時候，那個廠長就告訴他，溫州人連鞋子都做不好，怎么能把帶有高科技的這些閥門做得好呢？所以當(dāng)時他回來跟我們講，很惱火，我的業(yè)務(wù)全讓他們制鞋的給害了。你看看當(dāng)時我們做鞋的壓力很大。

　　李玉中：正是因為那把火，也燒起了溫州制鞋企業(yè)的這種強(qiáng)烈的自尊心，也燒起了他們對質(zhì)量品牌的認(rèn)識，從此開始應(yīng)該說溫州的企業(yè)，他們卻時下了很大的功夫在整頓質(zhì)量，在提高企業(yè)的管理水平上面下了很大的功夫。

　　盡管背負(fù)著溫州劣質(zhì)鞋的陰影，王振滔還是憑借著優(yōu)良的品質(zhì)和率先于市場的廠商聯(lián)營的方式，撬開了市場。

　　王振滔：當(dāng)時去湖北鄂州商場去推銷的時候，找到了一個經(jīng)理，我把鞋子拿過去以后，他就覺得溫州鞋我們不能接收。但是看了樣品以后就非常滿意，他說是不是把你們的商標(biāo)換一下，或者換成上海的、廣東的都可以，那么我們馬上給你柜臺或者給你訂多少貨，我說這個不是我的性格，我說如果你覺得不行，那么你就讓我試銷一下。當(dāng)時我就跟他講，后來這個經(jīng)理還是被我說服了，試銷以后，確實比他們想象的效果好得多。

　　記者：你用什么給他說服的？

　　王振滔：當(dāng)時是這樣的，我說你是否給我一節(jié)半柜臺，我跟他簽了個協(xié)議，如果在幾個月時間之內(nèi)，如果銷不起來，那么我們寧愿受你的處罰。當(dāng)然也不是相信你這一句話的問題，他覺得這個年輕人魄力蠻大的，能開這樣的口，這也許跟溫州人這種冒險的精神，創(chuàng)新的一種精神有關(guān)。

　　記者：那當(dāng)時有把握嗎？

　　王振滔：說實在話，當(dāng)時沒有把握，我是憑自我感覺，我覺得一定能做得好，我就是說，想憑我自己去闖一闖，去試一試。確實，后來我們一節(jié)半柜臺，頂了他們十八節(jié)柜臺，非常好。

　　奧康“引廠進(jìn)店”的方法，不僅解決了前期市場的通路問題，在當(dāng)年更是我國商業(yè)營銷模式的一種探索，也就是從那時起，奧康便一直走在商業(yè)營銷創(chuàng)新的前列，并且十五年沒動搖。

　　從廠商聯(lián)營到多級分銷，到連鎖經(jīng)營，“營銷”并舉，再到品牌銷售國際化，一連串市場的先見之舉，不僅成就了奧康驚人的發(fā)展速度，也煉就了王振滔不斷發(fā)現(xiàn)價值、創(chuàng)造價值的能力。12年后，王振滔主動在杭州的武林門市場燒起了第二把火。

　　王振滔：我在99年12月15日，把全國假冒奧康鞋的這些鞋子，全部收回來，在杭州同一個地方放一把火，這把火我想證明一下，我們溫州人等了12年，終于出氣了。應(yīng)該說這把火，不但是挽回溫州的生意，我認(rèn)為對溫州所有的制鞋企業(yè)來講，包括其他行業(yè)也一樣，振動非常大。我們應(yīng)該讓大家沉重的記住，12年后的這把火，這把歷史的火，燒醒了溫州人，也證明了我們溫州人已經(jīng)醒了，那么現(xiàn)在這把火已經(jīng)銘刻在心，不能犯同樣的錯誤。

　　這里是奧康與溫州市人事局聯(lián)合舉辦的今年最大的一場企業(yè)招聘會的現(xiàn)場，從人頭攢動的熱鬧場面來看，參加這場招聘會的人不會少于萬人。

　　沿著溫州產(chǎn)品市場火爆到溫州技術(shù)市場火爆，再到溫州人才市場火爆的軌跡，來思考溫州企業(yè)的成長，我們不難得到結(jié)論，那就是，溫州企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個需求真知的時代，進(jìn)入了一個先進(jìn)的，而且面對國際化標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營時代，因此，王振滔全力投入人才會，其目的就是人才。但是，對于奧康人才的選定，王振滔還有著一種特殊的標(biāo)準(zhǔn)。

　　王振滔：首先要把誠信放在第一位，就是品德一定要好，要有道德標(biāo)準(zhǔn)這個是最起碼的，另外一個文化素質(zhì)要好，第三個要學(xué)習(xí)，肯學(xué)習(xí)，不斷的充電。我經(jīng)常舉一個例子，我的手機(jī)非常好，諾基亞手機(jī)最新版的，但是它的電池只能用一天，一天以后就沒有了。那么我就比喻一個碩士生、博士生，他的文憑跟這個手機(jī)一樣，非常好，如果你經(jīng)常不充電，也許真的也是用一年，那么他的打折程度更高，如果一個博士生到一個不合適的崗位去的話，他的打折比我們企業(yè)者還厲害，50%。所以我認(rèn)為，德放在第一位，那么他各方面的素質(zhì)放在第二位，另外他要肯努力學(xué)習(xí)，不斷充電這是最重要的。

　　王振滔的這一輪招聘，應(yīng)該又會有近百人進(jìn)入奧康。隨著公司的發(fā)展壯大，民營企業(yè)人才管理的種種問題同樣擺到了奧康的面前：外來人員情緒的不穩(wěn)定、企業(yè)文化的隨意性、和員工素質(zhì)的不統(tǒng)一等方面，都成了制約企業(yè)發(fā)展的矛盾。解決這些難題，王振滔用得是“元素激活”的辦法。他首先大膽啟用5—6位當(dāng)?shù)厮枷胨刭|(zhì)較高的棄政從商人員，到企業(yè)任命，并把政府提倡的“為人民服務(wù)的精神”帶到企業(yè)來，首先感染原來素質(zhì)并不是很高的領(lǐng)導(dǎo)層，并在大家的中間樹立起一股正氣。

　　奧康集團(tuán)的副總裁吳守忠，就是這其中的一位。

　　吳守忠：到奧康來了以后，我感覺到渾身是勁，就是真正地體現(xiàn)自己的人生價值，因為在奧康這個大的公司，它畢竟要有一批人去協(xié)助王總，去打江山，去創(chuàng)業(yè)，去把企業(yè)做得更好，做得更強(qiáng)。

　　對于吳守忠這類的政府領(lǐng)導(dǎo)下海經(jīng)商，至今在社會上還褒貶不一，但從他在奧康的實踐來看，把黨和政府的價值理想用在經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)中，并讓大家普遍認(rèn)識到提高人的素質(zhì)是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，用較高的思想覺悟標(biāo)準(zhǔn)來要求人才、塑造人才和管理人才，這恰恰如一種“激素”激活了奧康。這一次，王振滔發(fā)現(xiàn)了吳守忠的潛價值。

　　吳守忠：假如我繼續(xù)在這種部門任職的話，那可能再過幾年也要退二線，也要退休是這樣的道理，到奧康來真正地體現(xiàn)人生價值，跟王總一起去創(chuàng)業(yè)，所以作為個人來講，收獲也是挺大的。

　　王振滔：加入WTO以后，很多企業(yè)面臨著同樣的一個人才的問題，奧康這個勞動密集型太過高的企業(yè)，也就是說人才參差不齊。也許有的人才學(xué)歷非常好，或者能力非常好，那么有的人才水平、學(xué)歷都比較低，這個是對奧康影響最大的。所以我們認(rèn)為，對奧康來講，目前擺在最重要的就是人才這一塊。

　　行內(nèi)的人早就知道，面對強(qiáng)大的國內(nèi)、國外對手的競爭，奧康的高級技術(shù)人才匱乏問題在幾年前就已經(jīng)暴露出來，王振滔面對現(xiàn)實的解決辦法，卻是跳出“內(nèi)圈造外圈”，積極主動地走出國門，集中優(yōu)勢和力量，加強(qiáng)與國外同行業(yè)合作，重點建設(shè)國外設(shè)計中心，并把技術(shù)要求不高的加工環(huán)節(jié)，放在了具有勞動力成本優(yōu)勢的國內(nèi)，為此，奧康不僅沒被強(qiáng)手?jǐn)D垮，而是更大范圍地進(jìn)入了國際市場，并且國際化經(jīng)營業(yè)務(wù)每年都以66.7%的速度在增長。

　　王振滔：我認(rèn)為奧康就是一個啞鈴模式，所做的首先一點就是市場的開發(fā)，那么市場的話，奧康現(xiàn)在不但是國內(nèi)有這么多的分公司，連鎖專賣店。在國外的話，也跟一個大的企業(yè)合作，有這么大的訂單，所以我認(rèn)為這個風(fēng)險，應(yīng)該是非常少的，因為它是建立在啞鈴模式當(dāng)中的一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

　　王振滔所談到一個與國外大企業(yè)的合作，就是指意大利最著名的鞋業(yè)公司GEOX公司，在過去的2年多的時間里，GEOX公司多次赴中國及周邊國家考察和多方了解。

　　王振滔：亞洲區(qū)域經(jīng)理已經(jīng)考察中國市場兩年了，甚至在2001年的時候，在寧波開一個會議，當(dāng)時邀請奧康去，我沒有去。后來兩年以后，他重新返回中國考察，在中國選了7家最大的鞋廠，七大鞋王，最終他對奧康考察的比例信心只有20%，沒有考察過。所以后來最后一次，他們的老總親自到中國考察，最后一站選擇奧康。所以在上海坐飛機(jī)到奧康之前，他們的老總說看不看無所謂了，因為他說從某些方面來講，上海跟溫州還有一定距離，那么對上海我絕對了解，他說上海跟溫州還有一段路的話，根本不能相信，那么你們怎么會找到溫州來，問那個亞洲經(jīng)理，所以當(dāng)時那亞洲經(jīng)理說，是不是去看？他說既然已經(jīng)來了，就要考察，我們要有信譽(yù)，他說到溫州去看一看，所以當(dāng)時他的老總帶來幾個助手，一下飛機(jī)我們?nèi)ソ铀�，一到了公司，我們�?jīng)過半天時間的討論，洽談以后，當(dāng)時就決定，他說不用談了，我們決定用奧康。

　　GEOX公司最終把奧康列為重要合作對象，王振滔怎么也沒想到他們看中的是自己的另一面。

　　王振滔：他說我跟王總合作，肯定是前景不錯。為什么呢？因為我們兩個人有同樣的想法，甚至有些戰(zhàn)略都是同樣的操作，同樣的舉措。你比如說，我們兩個都是把自己的制鞋業(yè)做強(qiáng)做大，甚至最重要的問題，奧康也是一個年輕的企業(yè)，有一股闖勁，所以我們的想法都是一樣的。當(dāng)時我們就合作了。

　　與GEOX公司合作是王振滔“啞鈴模式”的最典型的實踐，他把奧康價值鏈中最上游的開發(fā)環(huán)節(jié)和最下游的市場環(huán)節(jié)，設(shè)置在國外，GEOX公司所在地的意大利，作為一個世界制鞋中心，同中國相比，市場更為完善并與國際化接軌，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研制開發(fā)設(shè)在意大利，使得奧康的技術(shù)人員可以獲得市場信息和技術(shù)信息，了解市場和技術(shù)兩方面的進(jìn)展，從而縮短公司產(chǎn)品的開發(fā)周期，使公司的皮鞋產(chǎn)品可以緊跟國際潮流，而溫州則成為了“啞鈴”中一個低端的生產(chǎn)基地。

　　王振滔：奧康有一種不斷創(chuàng)新的冒險精神，跟GEOX公司一模一樣，GEOX公司和奧康在時間也差不多，也是在88年起來的，它是意大利最年輕的一個企業(yè)，它在意大利排名第一，全世界第七，就是制鞋行業(yè)的第七。那么作為奧康來講，也是從一個默默無聞的一個企業(yè)，白手起家。通過十幾年的努力。所以同樣的一個思路，同樣的一個手法，最重要的一個問題，不斷的在市場上創(chuàng)新，這是最重要的，所以有一股沖勁。我跟意大利的老總說，我們目前合作的話，是站在同樣的戰(zhàn)線上。

　　根據(jù)皮革產(chǎn)業(yè)的價值鏈構(gòu)成特點，以及中國和外國經(jīng)營環(huán)境特點，王振滔的“啞鈴模式”的優(yōu)越性很快得到了驗證。

　　李玉中：因為制鞋企業(yè)這個產(chǎn)品當(dāng)中，是一個勞動力密集型特別突出的產(chǎn)品。在國際市場上，我們具有絕對的比較優(yōu)勢，我們要做一個分析，就是在國外的企業(yè)同樣一雙鞋，他們真正的材料和勞動力成本構(gòu)成，成本是七比三，我們國家是倒三七，也就是說，我們勞動力生產(chǎn)成本占我們鞋成本的只是30%，我們的國際和國內(nèi)相比的話，勞動率并不亞于我們國外的生產(chǎn)企業(yè)，所以說這樣的比較，大家就可以算出來，我們的比較優(yōu)勢非常明顯的。我們的企業(yè)是有自己的活力的，因為他們在國際市場當(dāng)中，取得越來越多的份額，甚至說在國外的一些企業(yè)，進(jìn)行奧康品牌的合伙經(jīng)營，我們已經(jīng)把品牌輸入到國外等等，都說明我們這些企業(yè)家和這些企業(yè)，是有競爭實力的。

　　在奧康，在中外人才的合作中，東西合璧的優(yōu)勢，就構(gòu)成了企業(yè)的核心動力。王振滔利用勞動力成本的杠桿作用，把一個本無競爭實力的勞動密集型企業(yè)，就這樣設(shè)計成了一個出色的國際性企業(yè)。當(dāng)然，王振滔的進(jìn)程并沒有停止。

　　2003年4月9日，意大利GEOX中國公司在上海最繁華的地域——浦東陸家嘴正式開業(yè)。這是奧康與GEOX自簽約以來全面進(jìn)入合作的又一次跨越。

　　今后，奧康還將全面負(fù)責(zé)GEOX公司在中國的品牌推廣和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。這也標(biāo)志著王振滔要在中國打響一個真正國際品牌。

　　從四川回來后，王振滔開始放松自己，駕駛愛車，到處游走，盡管這種放松只能在工作的間隙，但每一次出游，他都能被大自然真實地著迷，并且每一次都能夠找到車、人、企業(yè)和自然的內(nèi)在的辯證關(guān)系。其實，同行的我們都非常的清楚，這種關(guān)系也許恰恰是他做企業(yè)的心態(tài)與心境。

　　王振滔：如果做企業(yè)有時候該剎，該慢一點就慢一點，所以開車也是一樣，該剎車就剎車，順乎自然，那企業(yè)也是這樣，不能強(qiáng)制性的，有些方面也要順利自然。從企業(yè)來講，我個人認(rèn)為，最重要的除了技術(shù)過硬外，膽大心細(xì)、判斷能力要強(qiáng)，當(dāng)然真正來講，如果像企業(yè)做不好了，重新來的話，起來的可能性不是很大。比如說有些企業(yè)，一般的一些小企業(yè)來講，起來沒問題，開車跟企業(yè)比，比如說我們這個公路一樣，不可能比直的，像這樣彎彎曲曲的都有，那么做企業(yè)也一樣，是彎彎曲曲的，不可能一帆風(fēng)順，比直的，那是不可能的，看你怎么去把握。

　　長江三峽又恢復(fù)了喧囂后的沉靜，新的水道為三峽開打了一個新的天地，當(dāng)然，這將是一個更廣闊的天地。

　　“三峽搭臺，鞋都唱戲”的合理設(shè)計，不僅讓在千里之外的奧康接納著一批又一批的志愿者，也更讓王振滔堅定地相信，他在羊年實施的奧康最大投資項目的潛在價值，正在浮出水面，為此，他又開始投入了新一輪的企業(yè)再造。

　　敬請收看北京電視臺9月1日21：30播出《財智人物》“王振滔的西部序曲”