時隔近一年，李東生對他那次頗為引人關注的海外收購已經很冷靜了。他現在更多思考的是對整個并購項目進行更好的整合。

　　在每個成功的跨國并購案例背后，我們都可以看到中國企業家堅強而又執著的身影。

　　在以820萬歐元成功收購了德國施耐德集團后，TCL集團股份有限公司董事長兼總裁李 東生成為了德國著名經濟管理雜志《impulse》2003年第2期的月度人物。該雜志對他的評語是：“他使巴伐利亞州的一個小縣成為他擴張計劃的中心，他使一個開始走下坡路的德國傳統品牌重放光芒。”

　　時隔半年，李東生對他那次頗為引人關注的海外收購已經很冷靜了。“施耐德的項目剛剛開始，對一個并購項目進行整合，重新按照發展規劃實施，直至看到效果，一般來講要12-18個月的時間。所以我們對施耐德項目的整個規劃也是按照這樣一個時間安排的，現在只能說這個規劃正在進行中，沒有什么太大的意外發生。”他說。

　　很多人對于中國企業的海外并購大唱贊歌，同時也有人對此頗為不屑，認為中國企業的跨國投資無論是規模還是經驗，都處在剛起步的階段，勝算不大，此舉要么是作秀，要么是經理人對自己的能力估價過高。

　　事實上，TCL在以往七八年的發展過程中，前后進行過10多次的并購，當時主要發生在國內。“TCL是一家實業公司，所以并購也是圍繞整個企業發展戰略展開的。”李東生說，“任何一次購并，無論是國內還是海外，我們一定會對并購的難度有足夠的評估。”在并購施耐德項目的同時，TCL也在關注德國另一家瀕臨破產的著名家電企業根德，根德的規模相當于施耐德的20倍，在歐洲市場拓展的作用更大。但李東生的觀點是，并購的風險一定要有評估，所以TCL最終放棄了根德的項目，購買了施耐德。施耐德只花了TCL820萬歐元，而根德需要2億歐元。后來臺灣的一家企業介入了根德，最終這一并購失敗了。

　　李東生是一個善于總結的人。在他前后并購的10多個項目中，有成功的也有失敗的。他認為，要使一個并購項目做得成功，有幾個原則是必須要把握的。首先，兼并并購這一塊一定要和公司的發展戰略吻合。跨行業去并購一些項目，純粹為了產生并購利益、產生并購效益去做，往往成功可能性是比較低的。其次，必須是自己優勢的延伸。這個并購項目可能和你的發展戰略是吻合的，但是你并沒有這種優勢去管理好這種項目，這樣的話也可能失敗。第三，本身企業的管理理念、文化和并購項目是不是能夠融合。“其實并購中的所謂強強聯合，成功的可能性是很低的。必須是一個強勢企業去兼并一個弱勢企業，你把你的理念輸入到下面的企業理念去。如果大家都是半斤八兩，這種合作在中國的企業當中成功率是比較低的。”李東生深有感觸。此外，李東生認為資產并購要產生增值的效益。要獲得被兼并方股東企業和員工的支持，最有效的一種方式就是并購之后的價值能夠更大限度地發揮。“在我看來，做到這四點的就成功了，做不到或者有部分做不到的就必然造成并購失敗。”李東生說。

　　有記者如此描述李東生：“這位46歲的中年人缺乏戲劇化表達能力，盡管危機時刻常常被視作塑造領導人素質的關鍵時刻，1996年他那兩個月的最黑暗時刻，就被他輕描淡寫地帶過，正如他談及TCL不久前面對的假賬危機。”

　　李東生帶有淺條紋的藍色襯衫口袋上繡著紅色TCL三個字母，這個品牌價值187億元。

　　有人評價，在思考的深度上，他顯著地落后于柳傳志與張瑞敏，在個人魅力上，他無法與倪潤峰的煽動性相媲美，在視野開闊程度上他不及在接受西方教育的田溯寧一代……就像他溫和的談話風格，他個人的性格與他領導的公司的性格都不夠鮮明，人人都知道TCL公司，卻很難用一個固定標簽來形容它。人們記住了它曾經輝煌的彩電銷售，它與吳士宏不太成功的合作，知道它在手機業務上的異軍突起，而最近人們最喜歡談論的是TCL的國際化……可是，我們仍不清楚，驅動李東生與TCL不停運轉的最終動力到底是什么，TCL想成為一家怎樣的公司？他說是責任感與成就感，使他必須不停地奮斗下去，而他對于TCL使命的定義則是過分空泛的“用信息化改善人類生活”。

　　他用一種樸素的哲學來領導著TCL公司。他在1985年以28歲的年齡出任TCL通訊設備公司總經理，直至今天李東生仍相信，那是他人生中最重要的轉折點，他開始意識到責任的重要性。接下來是并不順利的商業實踐與在地方政府服務的經驗。他的真正輝煌期開始于1995年獲得的彩電市場的成功，在彩電市場開始趨向平穩時，手機業務支持起TCL繼續高速成長，然后是TCL雄心勃勃的國際化戰略，集團整體上市計劃……

　　只有當問題回到曾國藩與杰克·韋爾奇、出井伸之時，李東生的神情才會更為興奮。多年以來，他一直小心翼翼地試圖在其中尋找平衡。他對于中國企業的成長環境的描述再精辟不過了，你必須學會適應環境，而不能總試圖去改變環境，但在適應環境的同時，你又要不斷學習新東西。所以全球化戰略是與曾國藩過于刻薄的自省精神并行不悖的。

　　2002年TCL集團銷售收入突破300億元，比上年增長51%，利潤總額增長高達113.5%，手機成了這個集團的新支柱產業。

　　但李東生仍表示他這幾年的感覺遠比以前緊迫，反思TCL，他認為還存在五大隱憂。一是企業整體實力和規模不夠，短期內無法改變與跨國集團輕量級對重量級格局，即使如此，跨國公司也同時在成長，他舉出三星電子2002年增長40%的例子，并同時強調這個增長是在幾百億美元基礎上的增長；二是企業發展不均衡，集團旗下虧損企業仍很多。主營業務和國內競爭對手比無明顯優勢，和國外競爭對手比差距明顯；三是技術研發薄弱；四是企業系統化管理水平不高，尤其是高素質人員匱乏；五是國際化經營管理能力不夠。

　　李東生對于“目前TCL成為全球性企業的主要障礙是什么”的問題是這樣回答的：“首先，從軟的方面講，企業整體人員的素質提高。企業發展太快了，從1990年到現在企業收入增長已經100倍，而人的素質卻沒有相應地提高。

　　其次，國際經營能力較缺乏，目標意味著我們的差距。

　　第三，企業資本金不足，自有資本不足。我們是資金運作效率最優秀的企業之一，我們用19億的資本，控制了40多億資產，銷售了300多億。如果再發展下去，巧婦難為無米之炊。”

　　如何解決這些障礙呢？沒有辦法，只能在戰爭中學習戰爭。一方面招聘大學生，一方面從內部來選取。慢慢地從實踐中培養一批具有國際視野的人才。TCL第一個開發的地區是越南，俄羅斯和菲律賓的主管就是從越南輸出的。

　　對于TCL的國外分公司，李東生認為，國外的企業肯定不能用中國的管理方式，但也不能像放羊那樣，要把它看作一個在美國的中國企業。他說，“三年以后我會比較有些想法，當前還沒頭緒，但我們已經準備好了，可能還會付出挫折和代價，但必須要走。因為今后的競爭是全球化的。”

　　李東生簡介:1982年畢業于華南工學院無線電系，現任TCL集團公司董事長兼總裁。

　　曾任TTK家庭電器有限公司技術員、車間副主任、業務經理。

　　1985年任TCL通訊設備公司總經理。

　　1986年任廣東惠州市工業發展總公司引進部主任。

　　1990年任惠州市電子通訊總公司副總經理、黨委副書記兼團委書記。

　　1993年初，擔任TCL電子集團公司總經理。

　　1996年底，任TCL集團公司董事長兼總裁。

　　本報實習生姚琦