到底什么樣的渠道是最好的，其實沒有絕對標(biāo)準(zhǔn)，最有執(zhí)行力的那個渠道是最強的。

　　文/黃前進

　　2003年3月，作為顯示器行業(yè)的唯一代表，優(yōu)派中國總經(jīng)理林中庸與微軟中國總裁唐竣，聯(lián)想集團董事局主席柳傳志，海爾總裁張瑞敏等國內(nèi)大腕們一起，同時被評為“2002中國 經(jīng)濟貢獻年度新聞人物”獎。

　　去年8月，林中庸出任優(yōu)派中國總經(jīng)理。之后的短短5個月里，優(yōu)派中國營業(yè)收入成長2倍，LCD銷量增長了5倍。最新的一份來自IDC的調(diào)查顯示，優(yōu)派在中國大陸2003年第一季度的LCD市場占有率為19.3%，勇奪銷量冠軍。超過Philips，三星，BenQ，LG等國際巨頭。優(yōu)派飛躍的原因何在？

　　“發(fā)現(xiàn)謎底的快感”

　　優(yōu)派是1996年進入中國市場的，然而到2002年8月份的這6年時間里，優(yōu)派幾乎沒有任何起色，市場占有率只有2%，在LCD市場，人們只知道飛利浦，三星，BenQ，對優(yōu)派非常陌生，偶有熟悉的，對優(yōu)派的印象也僅一個字：貴。

　　何謂貴，林中庸要尋找答案。他把自己打扮成購物者，裝作去買顯示器，對方就推菲利浦，他問優(yōu)派怎么樣，對方說，優(yōu)派很貴的，問他貴在哪里，答案是不知道。

　　這給林中庸一個信息：在優(yōu)派原先的品牌當(dāng)中，是有“高貴”這樣一個定位，但是沒有明顯地給闡述出來。“所以，當(dāng)時我們做的第一件事情是，我們必須要讓消費者知道這個品牌到底哪里貴？它好在哪里？”

　　2002年9月，林中庸演出了“引領(lǐng)液晶新視界，體驗優(yōu)派大不同”的系列好戲，讓消費者深刻感受到了優(yōu)派的“三大不同”——品質(zhì)大不同，性能大不同，服務(wù)大不同。另外，在推出3年免費保修的基礎(chǔ)上，啟動了24小時的免費服務(wù)熱線電話，而且是一年365天全年無休。林中庸要重塑優(yōu)派在中國的品牌形象。

　　“滿8個月及格”

　　優(yōu)派中國總經(jīng)理這個位子并不好坐，按照優(yōu)派中國以往的貫例，一任總經(jīng)理剛把這個位子坐熱，卻馬上走人了。林中庸坐在這個椅子上能熱多久？

　　“我記得在去年8月1號，我報到的那一天，我們的行政部經(jīng)理到機場來接我，我問他在優(yōu)派干多久了，他說4年，我又問他來機場接總經(jīng)理接了幾個了，他說6個。4年，48個月，然后除以6，平均一任剛好8個月。所以，我就跟他說，我現(xiàn)在的目標(biāo)就是，我能夠干滿8個月，也算能及格了。”

　　站在渠道的角度，經(jīng)銷商對企業(yè)頻繁換人也很擔(dān)心。因為每一個領(lǐng)導(dǎo)者都有自己的想法，從而可能會把渠道作一些調(diào)整。這樣，代理商覺得做起來很沒有安全感。在一段時間的某個地域，剛沖出成績來，他的業(yè)績因渠道調(diào)整，又被取消，或者因企業(yè)要他所在區(qū)域開發(fā)另一家代理商跟他來競爭，他的市場就會被別人分割甚至霸占。

　　事實上，在過往的時間里面，類似這樣的事情也確有發(fā)生。“比如說有些人要用總代理，有些人用區(qū)域代理商代理，每一次管理者變化的時候，都要進行渠道調(diào)整。”林中庸坦言。

　　在臺灣愛普生服務(wù)16年的林中庸，又能在優(yōu)派玩出什么好把戲？林中庸遭遇到代理商的懷疑。

　　“一個也不放過”

　　在代理商的字典里，“獨斷專行”是2002年8月前優(yōu)派的代名詞，優(yōu)派做什么事情，從不跟大家商量。比如明天要調(diào)價，今天就宣布，大家不知道為什么要調(diào)價，調(diào)價下去的價格結(jié)構(gòu)是什么等等，這些事情都沒有讓渠道參與。渠道沒有得到起碼的尊重。

　　為扭轉(zhuǎn)渠道商對優(yōu)派原有思維定勢，林中庸投入了幾乎所有的精力，與經(jīng)銷商進行充分溝通。

　　“我跑了很多代理商，特別是業(yè)績在前五六名，我一個也沒有放過，我都去跑了。都去跟他們說，我有一個想法，大家來討論，看行不行，行就執(zhí)行，不行我們就再商量。不知不覺中經(jīng)銷商感到被尊重；另外，這個決策有經(jīng)銷商的意見在里面，他參與了，某種程度上，這個決策也是他做出來的。這樣，大家達成某種共識，執(zhí)行力就變得比較強。”

　　“不過，到底用什么樣的渠道是最好的，并沒有絕對標(biāo)準(zhǔn)，最有執(zhí)行力的那個渠道是最強的。”林中庸顯得很是得意。因為他初步償?shù)搅恕芭堋焙蟮膽?zhàn)果。

　　2002年12月，在17寸的液晶顯示器市場，明基將價格從4399降到3999。在明基降價后的第二天，林中庸就跟每個代理商通電話，問他們怎么辦，要不要跟，怎么跟，跟到什么價位。

　　大家的心聲是驚人的一致：緊跟。

　　結(jié)果市場反應(yīng)出人意料，優(yōu)派反而搶在明基的前面。因為明基降價以后，并沒有做很多的宣傳，而優(yōu)派在降價的問題上，得到了經(jīng)銷商的廣泛支持，并且由于大家共同參與，執(zhí)行力非常強，再加上采取了恰當(dāng)?shù)呐涮状胧�，包括賣場活動和網(wǎng)站上的一些動作，優(yōu)派當(dāng)月的銷售額猛增，達到整個市場的40%。

　　這樣，通過與經(jīng)銷商廣泛深入的溝通，優(yōu)派獲得了脫胎換骨的變化，市場反應(yīng)速度和執(zhí)行力得到了顯著的提升。

　　“大范圍露臉”

　　短時間內(nèi)要讓優(yōu)派品牌廣為人知，就得要大范圍露臉。按常規(guī)的辦法，廣告最能立竿見影，但廣告需要砸錢，可是，優(yōu)派總部并沒有給林中庸太多的經(jīng)費。

　　“所以，我們想到的是路演，這種做法比較經(jīng)濟，但需要付出很多精力去做。這可能是我唯一的選擇，如果廣告費有一個億，幾個億時，我可能大打廣告，但當(dāng)我廣告費有幾百萬時，我沒有太多其他的選擇。”林中庸直言。在去年8月到12月，優(yōu)派總共辦了192個路展，把路展當(dāng)作廣告來做，在每個銷售終端如百腦匯、海龍、太平洋這些地方都有路展，對消費者的購買決策產(chǎn)生了廣泛影響。

　　在進行高密度路展的同時，優(yōu)派舉辦了五場新聞發(fā)布會。通過新聞發(fā)布會，向外界充分展示了優(yōu)派的新產(chǎn)品，并且使優(yōu)派的理念得到了社會的廣泛接受。

　　“移情別戀？”

　　跟林中庸面對面，感覺他很隨和，在采訪過程中，因攝影師照相需要“移位”，采訪幾次中斷，他沒有一點不滿，很爽快的配合。表現(xiàn)在對代理商上，他聽取代理商意見，讓他們參與決策，只是希望彼此配合，共同發(fā)展。所以，當(dāng)他接掌優(yōu)派中國時，對代理商并沒有放出豪言，只是簡單地說了一句話：“我希望你們能跟優(yōu)派一起成長。”然而，就這么一句話，幾乎成了他尋找外力的絆腳石。

　　優(yōu)派在品牌及大屏液晶市場上頗具優(yōu)勢，產(chǎn)品種類豐富，能滿足用戶的不同偏好。由于優(yōu)派以前是走城市代理的渠道模式，原有的渠道只是覆蓋到一、二級城市，尚未涉足廣闊的三、四級城市，這種模式根本無法發(fā)揮優(yōu)派產(chǎn)品的強項和優(yōu)勢。優(yōu)派要達到“2004年LCD中國第一”的目標(biāo)，必須對渠道進行重新設(shè)計，為實現(xiàn)目標(biāo)助跑。

　　誰有這個能力？林中庸相中了聲望日隆的佳都，佳都在IT行業(yè)深耕多年，渠道面廣，滲透力強，覆蓋了很多優(yōu)派原有渠道無法涉及的市場，正好可以發(fā)揮優(yōu)派的強項。

　　可是，原有的一些渠道經(jīng)銷商并沒有看到這一點，他們害怕佳都進來會使自己的利益受到影響，甚至可能虧損。因此，他們很有意見，說林中庸背棄了他們，“不是說優(yōu)派要跟大家一起成長么，你現(xiàn)在突然把全國28個城市代理，換成14個，又找個佳都來，是移情別戀了。”

　　按林中庸的想法，佳都的介入不但不會對渠道的利益形成沖擊，相反，佳都能和渠道經(jīng)銷商們一起將盤子做大做強。在2002年8月份以前，優(yōu)派的市場占有率不到2個百分比，還有很大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

　　“無論哪一個代理商進來，只要對整個渠道的鋪貨作得更好，其實對大家都是有利的。”林中庸耐著性子苦口婆心地游說渠道經(jīng)銷商：“優(yōu)派以前的28個代理商，在保留14家代理的情況下，其余的14家仍然可以與優(yōu)派合作，只是換成在佳都拿貨。表面上看起來發(fā)生了變化，但由于佳都的強項在于行業(yè)和大客戶市場，對于DIY零售市場并不會產(chǎn)生大的影響。”

　　“良苦用心”

　　經(jīng)過反復(fù)的開會，交流，碰撞，2002年12月23日，優(yōu)派與佳都終于簽約。

　　2003年3月，代理商們的業(yè)績又翻了一番。“其實，我們在IDC銷量能獲得NO1，很大程度上跟佳都的簽約有關(guān)。佳都的加入，給了代理商們動力與刺激，所以，如果新增加的代理商能提升我們的品牌，對現(xiàn)有代理是有幫助的，而不是說，新代理一進來，就是打架，不見得。”林中庸表達了優(yōu)派的良苦用心。

　　“回過頭看那幾個代理商，我們已經(jīng)達到他們的要求了。我只希望他們能知道，我們是非常重視他們的意見的。而不是一意孤行。”

　　不過，跟佳都簽約這件事情所遇到的波折，也未必不是件好事，至少促使林中庸反思。“假設(shè)我或佳都任何一方，稍微有點不理性的，那個合約就可能簽不了，我就很可能一下子難翻身。”

　　在林中庸看來，他的理性與冷靜得益于他的愛好——打高爾夫球。林中庸以佳都簽約為例，作了個很形象的類比：“簽約就好比球洞，在簽約過程中，其他代理商的反對意見，就好比沙坑，所以我得要跨過去。這需要很冷靜。一直到簽約，我都是一直保持相對平靜的心態(tài)去跟他們談的，不然更多的痛楚和沮喪可能會發(fā)生。”

　　“萬里長征第一步”

　　林中庸比較欣賞的下屬有四個特質(zhì)，一是要有精神，第二個是能用精神感染別人，讓別人一樣有能量，三是要很敏銳，有決斷力，四是執(zhí)行力要強。

　　林中庸有兩大希望，一是希望他的同事能了解公司在做些什么；二是在各個階層里都能找到一些領(lǐng)導(dǎo)人。

　　基于這兩個希望，林中庸在運用“三把鑰匙”在建設(shè)他的團隊：第一是咨詢要公開，公司大小事情，無論正反，都與員工共享，第二是在適當(dāng)范圍內(nèi)適當(dāng)授權(quán)，讓團隊成員自己去發(fā)揮。然后根據(jù)具體情況，他先給你說明你的責(zé)任，你得要負責(zé)。第三是建設(shè)團隊。就是要找有責(zé)任感，愿意在路上一起奮斗的人。

　　個性隨和的林中庸，行事卻風(fēng)風(fēng)火火，果斷而有魄力。當(dāng)他喊出“優(yōu)派2004年LCD No.1”時，一些同事把這當(dāng)作笑話，覺得簡直是天方夜譚，林中庸知道此事后，毫不猶豫地把這個人換了。

　　“我們覺得他的思路跟我們的不太一樣，我們的目標(biāo)是2004年LCD No.1，實現(xiàn)這個目標(biāo)需要團隊形成共識，用合力達成。不然，大家很難在一起。而且，如果我們不換掉他，他可能會帶動一撥人偏離公司軌道。公司就可能發(fā)生翻車的危險。”林中庸認(rèn)真地說。

　　目前，優(yōu)派已經(jīng)拿到了2003年第一季度銷售額第一、銷售量第三的業(yè)績，但要走向“2004年優(yōu)派成為LCD市場銷量和銷售額的兩個No.1”的終點，如同萬里長征第一步。不過，最讓林中庸開心的事情是，“我們的中國許多同事是很有責(zé)任心和上進心的。有這樣一支團隊，在規(guī)定時間內(nèi)奔向終點并非難事。”