特約記者 茅以寧

　　雖然80年代中期就告別了南開的講壇，但55歲的杜廈面對(duì)記者，依然表現(xiàn)得更像位大學(xué)教授，說話從容不迫，嚴(yán)謹(jǐn)而有條理，臉上流露著不容置疑的神情。在福布斯富豪榜上，他手中握著1.1億美元的財(cái)富，不張揚(yáng)地排在第71位，而另一只手則牢牢地把住家世界的集團(tuán)之舵。自1996年家世界開出第一間大型倉儲(chǔ)連鎖超市，不到7年，杜廈已悄然把它打造成了 中國最大的民營商業(yè)連鎖集團(tuán)。杜廈很少在媒體拋頭露面，不過，他告訴記者：“這次是例外，現(xiàn)在是時(shí)機(jī)了，我們?cè)诒本┍仨氂兴鶆?dòng)作。”

　　進(jìn)軍北京的背后

　　氣勢(shì)洶洶的不速之客——“非典”給五月的北京帶來了陌生的寧靜，但杜的“家世界北京攻略”似乎“一切盡在掌握”——5個(gè)月前，首家家世界分鐘寺北京分店開門納客，在7月，第二個(gè)購物中心也將開始營業(yè)。

　　然而，對(duì)于市場(chǎng)，杜廈卻是心知肚明——平靜的表面下卻是暗流洶涌——零售業(yè)巨頭們正從南方呼嘯而來，掀起新一輪“北伐”的高潮。

　　首先是經(jīng)營廣東多年的沃爾瑪一馬當(dāng)先，這家世界500強(qiáng)排名第一的企業(yè)日前宣布，在北京的首家旗艦店六月肯定開業(yè)。而一向青睞上海市場(chǎng)的家樂福也大張旗鼓地進(jìn)軍北京，五月接連牽手北京首聯(lián)集團(tuán)、中坤集團(tuán)，達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，為下一步在京發(fā)展鋪平道路。法國歐尚、英國百安居等這些業(yè)界巨頭在京的項(xiàng)目除工程進(jìn)度如期進(jìn)行外，也大都進(jìn)入了采購、招商階段。

　　對(duì)此，業(yè)內(nèi)人士驚呼，猛烈的入世沖擊波已經(jīng)到來，中國零售行業(yè)已站在了最前列。而長江商學(xué)院郎咸平教授日前更是將此比喻為，“這是一場(chǎng)現(xiàn)代義和團(tuán)對(duì)八國聯(lián)軍的戰(zhàn)爭”。

　　其實(shí)早在2001年冬，就有麥肯錫的調(diào)查報(bào)告指出,加入WTO后，中國零售業(yè)將是遭受沖擊最早且最大的行業(yè)。文中預(yù)測(cè)：在未來的3到5年內(nèi)，中國零售業(yè)60%甚至80%的市場(chǎng)將為外資占據(jù)，30%的市場(chǎng)份額將由國內(nèi)零售巨頭把持，僅剩的10%則掌握在地區(qū)性零售巨頭手中。

　　但，家世界毅然決定進(jìn)軍北京。杜廈不認(rèn)為自己是有勇無謀的“義和團(tuán)”，而更相信這是一場(chǎng)以弱抗強(qiáng)的“赤壁之戰(zhàn)”——深謀遠(yuǎn)慮的智者會(huì)笑到最后。按杜的計(jì)劃，今年年底，家世界在京總數(shù)將達(dá)到12家，力圖在與外資巨頭單對(duì)單的較量中形成壓倒性的局部優(yōu)勢(shì)。他說，在2005年之前，在北京要建成30個(gè)單店，其中4-5個(gè)購物中心，里面包括3個(gè)不同類型的業(yè)態(tài)：大型特級(jí)市場(chǎng)為主導(dǎo)品牌的家世界、日用百貨連鎖的品牌——家樂、發(fā)展建材連鎖的品牌——家居。

　　“我們?nèi)ツ甑匿N售額是44億人民幣，而沃爾瑪是2400億美金，家樂福是640億美金！它們是龐大的巨人。”杜廈告訴記者。“不過，并不意味著我們沒有取勝的機(jī)會(huì)，我在1996年才一個(gè)店，可是現(xiàn)在已經(jīng)有了35個(gè)單店。”杜微微一笑。家世界向北京擴(kuò)張是戰(zhàn)略上的“順理成章”，因?yàn)槎耪J(rèn)為，“目前來說，家世界在西北，華北的重要城市，已經(jīng)取得了難以動(dòng)搖的優(yōu)勢(shì)”，不拿下北京“就有點(diǎn)說不過去了”。

　　先取華北，西北的二、三線城市，“讓開大路，占領(lǐng)兩廂”，杜自認(rèn)這是最高明的一招，“這就是我們的聰明之處。”杜說道，“相對(duì)來說，天津、西安、唐山等地，并不是競(jìng)爭特別激烈和火爆的地區(qū)，那里實(shí)際利潤其實(shí)并不比上海、廣東低，而我們恰好需要時(shí)間成長和發(fā)育。”

　　言談之中，杜顯然帶著他那一輩人特有的時(shí)代烙印，“毛澤東當(dāng)初不能去上海、南京與蔣介石爭奪中心城市，他選擇了陜北，那里與蔣介石政權(quán)距離最遠(yuǎn)，不易受到傷害，等有了一定實(shí)力，他再去東北發(fā)展，建立鞏固的根據(jù)地，等到足夠強(qiáng)大，再越過長江，最終把蔣打到臺(tái)灣去。任何一個(gè)弱者戰(zhàn)勝強(qiáng)者都要有這樣的過程，都需要這樣的戰(zhàn)略。”

　　在杜廈的擴(kuò)張版圖上，北京是中國北方地區(qū)的制高點(diǎn)，也是他不能放棄的“天王山”。至少在“休養(yǎng)生息”后，家世界已能在“局部”上與世界巨頭們扳扳手腕了。

　　集束式發(fā)展戰(zhàn)略

　　在中國，沃爾瑪、家樂福正依仗自身雄厚的財(cái)力與成熟的管理體系，從深圳、廣州，到長春、哈爾濱，馬不停蹄，試圖在全國所有的中心城市圈地，每個(gè)城市布上2-3個(gè)店，將自己的觸角盡力伸向各個(gè)勢(shì)力范圍所及之處，以搶得先機(jī)，利于將來的全面鋪開。

　　而杜廈的“集束式發(fā)展戰(zhàn)略”卻顯得與眾不同，它是要集中力量，在進(jìn)入確定城市后迅速完成整體布局，建立多個(gè)連鎖超市，并以最快速度確立區(qū)域優(yōu)勢(shì)，然后再往周邊擴(kuò)散。也就是說，其擴(kuò)張要旨并不僅僅在于城市數(shù)目的增加，更重要的是，一旦進(jìn)入一個(gè)城市，就必須占領(lǐng)第一的地位，從而以規(guī)模效應(yīng)達(dá)到成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。如在天津，家世界集團(tuán)有15個(gè)店，家樂福只有兩個(gè)，沃爾瑪還沒有；而在西北最大的城市——西安，家世界已悄然布下了10個(gè)店，外資巨頭們卻還沒有進(jìn)入。

　　杜廈告訴記者，“設(shè)想一下，如果家世界集團(tuán)能與沃爾瑪、家樂福這些巨人們?cè)谥袊�以同樣的速度擴(kuò)張，我們僅需在一個(gè)區(qū)域內(nèi)擴(kuò)張，就能在局部保持低成本的優(yōu)勢(shì)，而沃爾瑪、家樂福則需要同時(shí)在超過20個(gè)點(diǎn)上發(fā)展，面上的擴(kuò)張永遠(yuǎn)不代表在點(diǎn)上就能夠突破，由此，全局的優(yōu)勢(shì)也將無法轉(zhuǎn)化為局部的勝勢(shì)。”杜認(rèn)為，雖然沃爾瑪、家樂福能啟動(dòng)全球最高效的采購系統(tǒng)，但它們?nèi)绻�試圖占領(lǐng)中國的每一個(gè)富裕城市，最終也只能在每個(gè)地方擁有2、3家店，無法形成采購、運(yùn)輸、配貨的最低價(jià)格，同時(shí)也導(dǎo)致了管理成本的增加。“我用一套人馬可以在一個(gè)地方管理10個(gè)店，他們只能管理2——3家店，成本比我高，而這注定在競(jìng)爭中處于下風(fēng)。你如果有興趣的話，可以去看看天津麥德隆，它們現(xiàn)在就是個(gè)好例子。”杜自信地說。

　　全球第三大商業(yè)連鎖集團(tuán)麥德隆，半年前殺入家世界的天津老家，但從目前來看，在天津家世界的多方夾擊下，顧客流量并不大。

　　“沒有局部的領(lǐng)先，全局的領(lǐng)先只不過是泡沫。我們追求的是積小勝為大勝。”杜補(bǔ)充。而杜最終所要做的就是“我會(huì)一個(gè)個(gè)地吃掉它們”。

　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

　　零售業(yè)之間是管理的競(jìng)爭。

　　杜認(rèn)為，商業(yè)社會(huì)只有兩件武器才能最終形成企業(yè)的核心競(jìng)爭力：成本領(lǐng)先和歧義性。沃爾瑪之所以能在零售業(yè)后來居上，擊敗當(dāng)時(shí)的霸主——?jiǎng)P馬特，靠的就是“始終比凱馬特低2.5%的成本”；而歧義性，就是在同樣的價(jià)格下，同樣的消費(fèi)狀態(tài)中，你得擁有屬于自己的“法寶”。

　　按傳統(tǒng)定價(jià)策略，進(jìn)價(jià)若是2元，賣出就是2.4元，但這種定價(jià)法已無法適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭。現(xiàn)代化零售業(yè)采取競(jìng)爭性定價(jià)，即不管進(jìn)價(jià)是多少，如果別人賣2元，我就賣1.8元。家世界的理論依據(jù)在于，批量大，銷售額大，就有規(guī)模經(jīng)濟(jì)；采購量大，就能拿到便宜價(jià)格，成本就低；實(shí)行計(jì)算機(jī)管理，庫存少，周轉(zhuǎn)快，資金使用率高。這與傳統(tǒng)定價(jià)觀念完全相反，整個(gè)生產(chǎn)、銷售全從消費(fèi)者出發(fā)，根據(jù)消費(fèi)者定價(jià)約束采購價(jià)格，根據(jù)采購價(jià)格約束費(fèi)用，使一系列成本控制在進(jìn)價(jià)和售價(jià)之間，這樣才能保證有利潤。

　　而眾所周知，傳統(tǒng)零售業(yè)由于地價(jià)高、房租高、利息高、設(shè)施高，從而導(dǎo)致成本高。但家世界集團(tuán)旗下4個(gè)連鎖業(yè)態(tài)——家世界、家樂、家居，以及餐飲連鎖品牌家和，每個(gè)至少都是1萬平米以上的大型連鎖店，這些不同的業(yè)態(tài)融在一起，集群發(fā)展，不但可以共享停車場(chǎng)、電力資源、廣告、甚至物業(yè)管理和顧客的人數(shù)，同時(shí)，各業(yè)態(tài)的客流高峰可以錯(cuò)開，資源達(dá)到高效共享，從而盡可能地降低了成本。

　　與此對(duì)照，無論是家樂福還是沃爾瑪，其每建一個(gè)單店就得有一個(gè)停車場(chǎng)，在無形中，成本顯然增加了許多。

　　此外，家世界最引以為豪的就是它所采用的大型計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。杜宣稱“在中國，這肯定是最好的。可以幫助我節(jié)省大量人力資源，經(jīng)常地和精確地對(duì)顧客需求作出反應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)精確的庫存管理。我賣3個(gè)億的商店里不過是200——300人，傳統(tǒng)零售業(yè)就得2000人。”

　　務(wù)實(shí)策略

　　事實(shí)上，在過去的四年中，家世界在全國各種商業(yè)連鎖企業(yè)中的排名已從2000年的第10位滑至去年的17位。不過杜對(duì)此并不介意，他認(rèn)為單論統(tǒng)計(jì)數(shù)字，意義不大：“誰最有實(shí)力，誰更堅(jiān)強(qiáng)，誰最能承受競(jìng)爭的壓力，誰就能笑到最后。今年年底我們會(huì)擁有超過50家店鋪，全部是特級(jí)大賣場(chǎng)，70%以上的店完全是我們自己的資產(chǎn)。這就是堅(jiān)強(qiáng)的資本基礎(chǔ)。”

　　杜廈顯然更看重堅(jiān)實(shí)的資產(chǎn)基礎(chǔ)，而這也是意義頗大的。

　　隨著外商巨頭們進(jìn)入腳步的加快，零售行業(yè)的競(jìng)爭愈發(fā)激烈。杜判斷，在3-5年內(nèi)，大型倉儲(chǔ)式連鎖產(chǎn)業(yè)必然經(jīng)歷一次大規(guī)模的洗牌。而事實(shí)上，這一征兆已有所顯現(xiàn)。去年11月，在廣州天河北路華潤萬佳與百佳金田店兩家超市的價(jià)格大比拼中，曾“誕生”出烤雞8角錢1只，雞蛋1角錢500克，鯽魚6角錢500克的畸形價(jià)格，競(jìng)爭的殘酷無情由此可見一斑。

　　而資金鏈通暢與否在此無疑是關(guān)鍵，然而很多企業(yè)在此問題上卻不容樂觀。據(jù)郎咸平教授的調(diào)查顯示，我國內(nèi)地幾家大型零售企業(yè)幾乎沒有長期借款，全部是短期借款(以占用供貨者資金為主)，而國外大型零售業(yè)企業(yè)短期借款很少，長短期加在一起，內(nèi)地排名前幾位的零售企業(yè)，資產(chǎn)負(fù)債率都比國外企業(yè)高，其中最高的一家達(dá)到78%。過高的資產(chǎn)負(fù)債率顯然會(huì)對(duì)準(zhǔn)確把握時(shí)機(jī)造成障礙。

　　杜廈的眼光可能放在更長遠(yuǎn)的將來。作為改革開放以來中國第一位數(shù)量經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，后又在南開大學(xué)經(jīng)濟(jì)研究所任教，像他這樣對(duì)資本市場(chǎng)有如此之深理解的，恐不多見。此外，作為天津最大的本地民營企業(yè)，也是不難獲得政府支持的。

　　但在資本市場(chǎng)，家世界卻一直按兵不動(dòng)。按照杜的理解，目前家世界并不缺錢，也沒必要輕易涉足資本市場(chǎng)。但三年后，家世界必須海外上市。一方面融資，而更重要的是，入世后零售跨國集團(tuán)在中國市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略的第一步必然是大規(guī)模并購，到那時(shí)，國內(nèi)商業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)的收購、兼并將會(huì)進(jìn)入高潮，業(yè)界重新開始洗牌的良機(jī)，家世界自然不想錯(cuò)過。

　　前景

　　不爭的事實(shí)是，與沃爾瑪?shù)葒�際巨頭相比，國內(nèi)的零售公司在服務(wù)意識(shí)，市場(chǎng)調(diào)查的準(zhǔn)確性，全球采購、物流配送，以及員工的選用培訓(xùn)等方面的水準(zhǔn)相差懸殊，因此不少專家擔(dān)心，一旦跨國公司較大規(guī)模地占據(jù)我國流通市場(chǎng)的份額，必然會(huì)憑借其優(yōu)勢(shì)地位在交易形式、商業(yè)習(xí)慣、結(jié)算方式等方面促使我國企業(yè)按照他們的標(biāo)準(zhǔn)改變游戲規(guī)則，甚至試圖主導(dǎo)我國政府的流通產(chǎn)業(yè)政策。

　　而杜廈對(duì)目前我國零售行業(yè)的不成熟也頗有微辭。

　　“在國內(nèi)最大的一些零售企業(yè)，它們走的道路并不正確。”杜認(rèn)為。雖然國內(nèi)最大的聯(lián)華與華聯(lián)超市，每個(gè)企業(yè)都有上千家的規(guī)模，但大部分是由小的便民店以加盟形式構(gòu)成，其弱點(diǎn)不但明顯，而且致命。

　　首先，這些小便民店的產(chǎn)權(quán)不統(tǒng)一，是通過交納加盟費(fèi)結(jié)成連鎖聯(lián)盟。若競(jìng)爭加劇或是碰到更有效的資產(chǎn)組織形式，其聯(lián)盟鏈條很容易被打破，從而使之處于非常被動(dòng)、脆弱的狀態(tài)，最終成為一盤散沙。

　　其次，國內(nèi)業(yè)界的航母?jìng)儤I(yè)態(tài)大多十分混雜，他認(rèn)為不同的業(yè)態(tài)其運(yùn)作模式和管理方法也是不同的，“甚至有的還是相互競(jìng)爭關(guān)系，到頭來會(huì)打架的。”不過，杜廈并不認(rèn)為沃爾瑪、家樂福能在中國取得領(lǐng)導(dǎo)者地位。

　　盡管沃爾瑪敢于睥睨天下，但當(dāng)年它試圖進(jìn)入法國時(shí)，卻被家樂福打敗了；進(jìn)入德國，卻被麥德隆擊退；前年，處心積慮的沃爾瑪并購了英國第四大零售商阿斯達(dá)(ASDA)，可市場(chǎng)依然被英國本土的泰斯科(TESCO)和三思百利(SAINSBURY)統(tǒng)治著。

　　同樣，法國的家樂福正努力使它的各類商品適應(yīng)日本顧客的胃口，但三年過去了，原本準(zhǔn)備在2003年年底前開設(shè)13家連鎖店，但到目前為止，它只開了3家連鎖店。看來，它在日本的進(jìn)展也并不順利。

　　杜認(rèn)為，同樣的故事肯定也會(huì)發(fā)生在中國，就像如今的家電產(chǎn)業(yè)，洋人最終將對(duì)國內(nèi)民族工業(yè)無可奈何。

　　“對(duì)于一個(gè)國家來說，古老的零售行業(yè)占據(jù)著極為重要的地位。”他說，“但是，零售業(yè)其實(shí)就是人與人的交流，是面對(duì)面的營銷(face-to-face)，所以中外零售商們的較量，其本質(zhì)就是不同文化內(nèi)核的較量。許多國家的經(jīng)驗(yàn)證明了在商業(yè)零售這個(gè)關(guān)乎國計(jì)民生的重要行業(yè)中，外來文化永遠(yuǎn)不可能取勝。何況是中國這樣歷史、文化悠遠(yuǎn)流長的國家。”

　　“最后你將會(huì)看到，在這場(chǎng)游戲中，無論外資巨頭們多么強(qiáng)大，它們注定不會(huì)成為桌上的莊家。這個(gè)主角也許不會(huì)是家世界，但一定是屬于中國人的。”杜最后強(qiáng)調(diào)了一句。