如果這一切發生在10年前，波音受到的打擊可能會是災難性的。但是現在，康迪打造的全球化和多元化的新波音，已經有能力在不景氣的環境中屹立不倒

　　□本刊記者 葉南

　　對于波音公司的普通員工來說，菲利普·康迪(Philip Condit)就象神一樣有著高不可 攀的地位。

　　1993年，在康迪領導波音777寬體客機設計項目的中間階段，工程師帕特里克·沙納漢的小組完成了翼梁的設計工作，他們保存了清楚的質量記錄，把資料制作成了圖表，并對獎勵提出了申請。沙納漢問小組的成員想得到什么獎品，他們異口同聲地說，“我們想要菲利普·康迪和艾倫·穆拉利(波音商用飛機公司總裁，777項目經理)簽名的證書。”

　　但是，當他向管理獎勵項目的人提出要簽名證書作獎品的時候，對方卻回答他說菲利普和艾倫的級別太高，而且也太忙，沒有時間為他們的證書簽名，會有別的人在證書上簽名。不久之后，沙納漢拿到了那些證書。

　　沙納漢把所有的證書和他們制作的資料捆在一起，扔在了艾倫的辦公室里。不到一天時間，證書和圖表就被送了回來。康迪和穆拉利不僅在證書上簽了名，而且還給每個人都畫了一架小飛機，寫了幾句話。小組的成員都為康迪和穆拉利的舉動感到震驚。他們中的許多人把自己的證書高高地放在家里客廳的壁爐架上。得到這兩位“巨人”的表彰真是太讓他們高興了。

　　波音777客機的研發成功最終成為菲利普·康迪職業生涯中的一項輝煌成就。這不僅是因為機型本身的出色——它被國泰航空公司的資深飛行員稱為WGA(意思是世界上最棒的飛機“World‘s Greatest Airplane”)，而且在研發過程中，康迪借鑒福特汽車公司的管理觀念，創造了開拓性的“攜手合作”理念(Working Together)，即將客戶、供應商和雇員三者集中起來組成設計/制造小組，共同參與項目開發。這使康迪領導的波音777“攜手合作”小組在航空領域贏得了眾多獎項，其中包括頗具威望的“科里爾”獎(Collier Award)。菲利普·康迪的管理和運營公司的才能與他在純專業領域的成就——還包括幾本民用飛機技術的專著和一項被稱為“帆翼”的靈活性機翼專利技術——相比有過之而無不及。在1990年代后期，他領導波音公司進行了一系列著名的合并和收購：收購羅克韋爾航空航天公司(Rockwell Aerospace)，與麥道公司合并，隨后又收購休斯電子(Hughes Electronics)的航天與通信公司，從而使波音在商業飛機、防務、航天和通信諸領域具備了強大的實力。在它的領導下，波音公司已成為全球最大的航空航天企業:它是全球最大的衛星和民用飛機制造商；防務、人類太空飛行和運載火箭發射領域的全球市場領導者。

　　然而，現在的時間是2003年。人們不用航空業專家的指點，也能明確地感受到商業航空正在經歷的痛苦而深刻的打擊。恐怖襲擊、地區性政治沖突、SARS和疲憊的全球經濟使商業航空一蹶不振。大概沒有人比菲利普·康迪對這一切體會更深了。

　　西雅圖夜未眠

　　在萊特兄弟實現人類歷史上首次自主操縱飛行后的6年，1909年的第一屆巴黎航展帶給了人們對于載人飛行的無限美好希望。在那之后，似乎從沒有什么能夠阻止人們對于商業航空的樂觀期許。

　　但是，今年的第45屆巴黎航展上，樂觀的情緒明顯沉寂下來。人們有了太多的理由遠離空中飛行。在短時間內——至少在2005年之前，業內人士認為——飛機制造商和航空公司也看不到情況好轉的跡象。艾倫·穆拉利沮喪地承認，在他33年的職業生涯中還從來沒遇到過如此糟糕的情況。

　　對于波音來說，最直接的影響就是飛機訂購數量的銳減。上屆巴黎航展中簽下的訂單數總額達到440億歐元，而今年只有320億歐元(其中波音最強大的競爭對手空中客車一家就拿下了170億歐元的訂單)。在上屆巴黎航展舉行的2001年，波音售出的民用飛機達到527架，而今年預計只有280架左右。

　　今年的航展可能標志了波音在商業航空領域與空中客車艱苦角力的一個痛苦轉折點：波音將不再是它一直充當的寬體客機競爭中的勝利者角色，而寬體客機業績是飛機制造商實力的關鍵指標。在過去的幾年中，即使空中客車曾經在中小型客機的銷量上勝出，波音也總是大型機戰場上的贏家。而現在，康迪和他位于美國西雅圖總部的管理層可能要因此度過許多不眠之夜了。

　　看一下數字吧：到6月中旬為止，波音得到的飛機訂單數量是92架，總價值82億美元，而它的對手空中客車則拿到了161架、267億美元！如果下半年這樣的勢頭得到維持，空中客車將連續三年戰勝波音——不僅在訂單數量、而且在獲利更豐的寬體客機業務上。空中客車的CEO諾爾·弗加德(Noel Forgeard)得意地說，“我們已經在被波音認為是自己根據地的領域占據了領導地位。”仿佛是為了證實弗加德的話，在今年的巴黎航展上，阿聯酋航空一舉訂購了空中客車41架客機，總價值125億美元——所有的訂貨全是大型寬體機，包括21架超巨型機A380，18架A340-600s增程寬體機和2架A340-500s。阿聯酋航空的主席謝赫·艾哈邁德說，“我們看中的是空客A340飛機極大的靈活性，它可以適應任何一種航線。而A380則提供了強大的運載能力，同時價格也讓我們興奮。”

　　硬幣的另一面

　　如果這一切發生在10年前，波音受到的打擊可能會是災難性的。但是現在，幸運的是，波音已經不再過分依賴它在民用飛機業務中的收益了。在1990年代后期菲利普·康迪主持收購了羅克韋爾航空航天公司和休斯航天與通信公司之后，民用飛機業務在波音的總收入中已經從80%逐漸下降到了一半左右，與此同時，波音的防務、航天和通信業務則在穩步增長。在剛剛過去的6月，美國國防部與波音公司簽訂了價值160億美元的協議，租借100架特別改裝的767型噴氣機，用作空中加油機。摩根士丹利的分析師海迪·伍德在一份報告中指出，這100架飛機會給波音帶來總額達16億至23億美元的運營利潤，相當于向商業客戶銷售830至1033架波音737飛機所獲的總利潤。

　　而波音的空中互聯網服務系統Connexion也在不斷帶來新的收入。這項可以為航空旅客提供寬帶互聯網訪問的業務在2001年底正式獲得了美國聯邦通信委員會的許可，而英國航空、德國漢莎航空和日本航空也都已經開始使用波音的Connexion。目前，Connexion已經可提供接收和發送帶寬分別為5Mbs和1.5Mbs的雙向數據服務，并按時段進行統一收費，在每7至8小時的飛行時段內25至30美元。市場分析家預測，今后10年，這項業務的收入約為700億美元。在通信領域，波音另一項更為大膽的計劃是向政府提供由衛星支持的空中交通管理服務。這一領域的收獲，無疑得益于波音對休斯航天和通信公司的收購。當然，波音并不會對民航市場上的挫折毫不在意。針對空中客車的挑戰和民用航空業當前的困境，波音正全力打造一款“超效客機”波音7E7(其中的E代表效率efficiency)。波音公司說，由于使用了合成材料機身和其他它進技術，這款新型飛機將達到前所未有的燃油效率，并因此具有出色的環保性能和低廉的維護費用。同其它任何寬體飛機相比，7E7可以節省15%至20%的燃油。目前，波音的研發團隊正在西雅圖附近的埃弗雷特工廠加緊研發這款飛機，并預期在2008年投入運營。它也許會在民航市場為波音帶來轉機。

　　波音式的膽略

　　早在1997年，康迪就開始為波音把業務和資本過于集中在民用航空領域所可能帶來的災難性后果未雨綢繆了。民用航空市場是一個周期性很強的市場。如果那時波音只滿足于在軍用航空航天領域當一個小玩鬧，而把大量的精力用在民用航空上，康迪回憶說，“那會意味著我們只能隨著商業飛機的周期漲落和競爭者的加入而陷于被動。”

　　1990年代初期，隨著冷戰的終結，美國的軍費開支開始大幅削減，國防部的意愿使為軍方提供武器裝備的防務公司從32家銳減到9家，從而引發了防務公司的大規模合并。在這一合并浪潮中，為了增強波音在防務市場中的實力，康迪也逐漸構思出一項大膽的購并計劃：通過對羅克韋爾和麥道的收購，打造出全球最大的航空航天集團。1996年，美國國防部開發聯合攻擊戰斗機(JSF)的計劃為康迪的構想起到了催化作用。這項有史以來數額最大的招標項目將為贏家帶來3000億美元的天價合同。當時已經在走下坡路的老牌戰斗機制造企業麥道公司沒能進入最后一輪招標，決賽者是波音和洛克希德·馬丁(Lockheed Martin)。而波音公司開發的JSF驗證機令軍方感興趣的，則是它利用民用飛機制造技術所帶來的成本優勢。

　　在JSF競標中的落選，對麥道來說意味著它在航空防務領域中的全面失落。盡管招標的最后結果也令波音失望，但這次競爭的間接后果便是促成了波音對麥道的并購。1996年8月，在敲定收購羅克韋爾一事之后，康迪打電話給他20多年的老友，麥道公司老板哈里·斯通塞福爾(Harry Stonecipher)，約他在西雅圖的四季酒店再次商談與麥道合并。這一次，康迪得償所愿。

　　經過繁瑣的監管和調查，波音-麥道涉及金額160億美元的并購終于在1997年8月越過了美國和歐洲眾多的政策限制得以完成。在國防部的授意下，完成一系列并購后的波音重組為兩大部門：信息航天和防務體系及波音商用飛機集團。

　　新波音幾乎立即開始遭遇的麻煩，從某種程度上證明了康迪的預見性：民用航空市場進入低落期，而競爭者空中客車則不遺余力地積極爭奪市場。

　　在與空中客車纏斗于民用航空市場的同時，康迪決定進一步推進波音公司業務多元化。1998年，波音決定拋棄自身防務-商業的二元簡單劃分，另外成立一個部門致力開拓航天和通信市場，以充分發揮從對休斯公司收購中獲得的實力。波音從此成為一家在多元市場中擁有客戶的公司。這些市場各有不同的要求和規律，而康迪的洞察力使他認識到這些多元化業務所具有的相對統一的內核，即航空航天技術，并因此決定通過一個總體的研發部門——鬼怪工程部(Phantom Works)把這些業務整合起來。事實證明，康迪的運籌是富有成效的，波音因此具有了高度的彈性和技術上的優勢地位。

　　康迪的過人膽略和洞察力也許不僅僅是屬于他個人的，在某種程度上，它是波音公司的標志。1952年，當波音還是一家主要為軍方生產轟炸機的企業時，當時的董事長艾倫就萌生出一個被詹姆斯·柯林斯稱之為“膽大包天”的目標：生產大型民用噴氣機。盡管當時的航空公司反應冷漠，波音仍然決定拿出幾乎相當于公司市值四分之一的經費研發民用噴氣機。歷史證明，波音憑借其膽大包天的遠見成就了卓越公司的地位，這種遠見也并不意外地在康迪身上得以延續。

　　全球化，終于在過去的兩年，波音在致力于多元化的同時，也終于開始認真考慮全球化發展戰略了。而在此之前，它的工廠幾乎全部集中在西雅圖的周邊，《華爾街日報》的文章也說，“這家美國航空巨頭在全世界賣飛機的歷史雖然已經有幾十年了，但卻始終把掙的錢拿回美國，而不愿結交國際伙伴。”

　　1999年，在波音董事會的歐洲之行后，康迪意識到，其他國家所做出的決策影響到波音的市場、稅收結構和在那里開展業務的能力。他決定在波音設立國際關系副總裁一職，從而試圖與波音的客戶國家建立起更深層次的商業關系。康迪說，現任國際關系副總裁、前外交官托馬斯·皮克林的團隊是波音在世界各地的眼睛和耳朵。皮克林甚至在空中客車的大本營法國設立了一個機構，它的任務是“閑聊、挖掘潛在市場信息、與當地合作伙伴尋求生意機會”，以及通過皮克林的政治影響力促成飛機交易。

　　現在，波音努力在全球發展新投資和生意。例如，他在印度建立了類似在俄羅斯的工程業務。波音俄羅斯公司雇用了250名當地工程師，他們每天兩班制工作，薪水則遠遠低于美國的工程師。俄羅斯工程師從事俄羅斯國內的工程項目，通過電子方式在俄羅斯和美國之間傳輸資料。這種安排給波音帶來了數百萬美元的收益。向外界證明成功的道路可能是充滿艱辛的。皮克林說他的手下的工作成績不是以銷售業績或市場占有率來衡量，而是以當地業務帶給波音公司的價值來衡量的。

　　全球化和多元化結出的果實，也許正是波音在不景氣的環境中屹立不倒的關鍵動力。當戰爭和沖突給波音的民用航空部門造成傷害的時候，它的防務業務卻能相應地從中獲益。反之亦然。-

　　假設你是1952年波音公司管理層的一員，你的工程師有個構想，想制造一種較大的民航飛機，但是這意味著公司將耗費過去5年平均稅后純利潤的3倍，而且你的公司正在經歷大規模裁員的痛苦，你的潛在客戶——歐洲和美國的航空公司也已經明確表示沒有任何興趣——面對這樣的困境，你該怎么辦？

　　波音公司當時的董事長艾倫的選擇是，“即使是耗費整個公司的資源也要把這種民用飛機造出來”，毫無疑問，他押對了寶，在隨后的日子里，波音不僅制造出707、727、737、747等系列飛機，把世界帶入了噴氣機時代，而且打敗了麥道公司，成為民航領域的霸主。

　　歷史總是驚人的相似，半個世紀后的今天，波音公司再次面臨新的難題——“9·11”事件已經嚴重挫傷了全球航空業，至今沒有復蘇的跡象，公司也因此裁員6500人，而且主要競爭對手歐洲的空中客車，正在蠶食本來就已經萎縮的市場。波音公司不得不再次豪賭，把寶押到正在研發的“7E7夢想飛機”身上，這一次他們的計劃依然能夠成功嗎？讓我們聽聽波音現在的董事長兼CEO菲利浦·康迪(Philip Condit)，波音公司是如何說的。

　　市場前景

　　現在就我了解的情況而言，我對波音7E7夢想飛機未來市場的前景非常興奮。根據市場分析，也根據乘客對飛機的喜好程度，我們認為，波音7E7擁有巨大的市場潛力。最主要的原因是，如果航空乘客可以選擇的話，他們總是愿意能夠不經停地直達目的地，而不是在一個他們不愿意去的地方做轉機。

　　這一事實決定了，未來市場將更歡迎尺寸適中的，性能更出色的飛機，而不是簡單的大型飛機。事實上，在過去20年間，飛機的平均尺寸在逐漸減小。尺寸適中的飛機很明顯將具有更高的靈活性，因為這些尺寸適中的飛機有更多的直飛航線，可以高效地飛短程航線。而大飛機則會受到各種因素的限制，主要飛特定的航線。

　　而且，還有一個非常重要的現象，就是在現在美國和歐洲的一些航空公司正面臨困境的時候，那些還仍然盈利的航空公司，正是那些使用的全部是尺寸較小飛機的低成本航空公司，因為他們的運營成本更低，效率更高。

　　當然，衡量一種機型成功與否通常需要20年、30年、甚至40年的時間，而不是在飛機研發的最初階段就能夠下定論的，時間會告訴我們最后的答案，但是我堅信波音的戰略是正確的。

　　2008進入市場

　　我們在波音7E7的研發中，也考慮了研發大型飛機的可能性，然后我們把它拿到市場去了解有關的反饋意見。我們了解的情況是:市場上對大型飛機雖然有需求，但需求并不大。同時，我們也考慮是否要研發飛行速度更快的音速巡航機項目，我們也把它拿到市場上了解情況，航空公司的反映是當然希望飛機飛得更快，但是更加希望飛機能夠飛的更加經濟高效。

　　因此，我們的應用技術研發并不完全集中關注速度，而是更多地關注飛機油耗的經濟性和飛機性能。我們會繼續完善波音7E7的設計計劃，而且還會不斷與全球各地的航空公司進行溝通、合作。這些過程最終的結果是確保我們研發的飛機具有出色的性能，并能滿足航空公司對運輸的需求。

　　最后我們還會圍繞飛機的研發，形成一個商業分析報告。預計在今年年底之前，我們會把報告提交給波音董事會。如果董事會批準了這一報告，波音將得到授權，開始向各個航空公司銷售。根據各航空公司對波音7E7的反映，最終波音董事會會做出決定，根據市場對波音7E7飛機所表示興趣的濃厚程度，決定是否投入生產制造。

　　根據目前的時間表和進展情況，波音7E7飛機投入商業運營，最早將在2008年上半年。

　　事實上，波音公司每一次重大轉型都和研發新的機型有關，二戰結束前，對P-26軍用機和B-17空中堡壘轟炸機的開發奠定了波音在軍用航空領域的地位，二戰結束后，波音的噴氣式飛機則幫助公司成為民航領域的領頭羊。這一次對“7E7夢想飛機”寄予厚望，顯示了這家去年營業額為541億美元的巨型公司對民用航空市場的重新判斷。-