稍微了解一點企業門道的人知道，華為的創辦人任正非是當今中國企業界的傳奇人物。

　　這種傳奇更多的是來源于一種反差。華為所打造的新銳的網絡技術，所建立的是透明而現代化的企業總部，所追求的高度競爭的企業文化，但任正非卻用中國最傳統的方式管理華為。革命化的團結大動員、唱軍歌式的管理模式在華為是一種有趣的特殊現象。

　　有人說華為就是任正非，而任正非就是華為，也許這只說對了一半。而華為的另一半，或者說是任正非的另一半卻一直被掩蓋著一層神秘的面紗。

　　主流價值的誘惑

　　目睹了父母一生大半輩子由于沒有通過思想檢查而錯失發展機會，任正非得出一個經驗，“一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，才能有機會�！�文革’對國家來說是一場災難，但對我個人則是一次人生的洗禮，這使我政治上成熟起來，不再是單純的一個書呆子。”

　　而在當時的中國，主流價值由工人、農民和軍人所主導的，這三種身份對于受過大學教育的任正非來說，選擇從軍也許是最現實的選擇，而后來任正非進入軍方的研究單位則是最佳的選擇。

　　一切順理成章。任正非參軍之后表現一直良好，33歲成為軍隊代表，并參加過全國科學大會，被領導推薦入黨。任正非對當時社會主流價值的理性理解，還使得父親已提交多年的入黨申請獲得批準，并且恢復職業成為一所中學的校長。

　　軍隊給予任正非很多，可以說，任正非的性格特征與這段軍旅生涯密切相關。在部隊里，任正非養成了寵辱不驚的心態。由于當時受父親“不清白”的身份影響，任正非從未得過嘉獎，“我習慣了不得獎的平靜生活，這也是我今天不爭榮譽的心理素質培養�！�

　　在企業中任正非顯現了軍人雷厲風行的性格，說話直來直去，態度有些顯得暴躁和不留情面。據說在某次中層干部會議上，任正非對財務總監說：“你的長進非常大，”而下半句卻是，“從水平特別差變成比較差！”

　　經歷了多次大環境起伏，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。任正非還有些“狡猾”，他不滿足于只像狼，而是要求華為的每個部門都要有一個狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽。

　　或許正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。

　　拒絕“紅舞鞋”

　　從1987年任正非創辦華為至今，沒有一家媒體正面地采訪過任正非。人們所看到的只是電信設備制造市場上呼風喚雨的華為，而種種關于任正非和華為的評說大多是分析和猜測的結果，但無可否認，任正非始終是華為沉默的核心推動者。任正非不但不響應外界對他及華為的批評，也不準華為員工出去和別人辯論。在任正非看來，華為不是上市公司，因此沒有必要向公眾披露自己不愿說的事情。

　　作為華為的最高領導，任正非講究“官兵平等”，就連華為的高層領導也不設專車，在公司吃飯和看病要和員工一樣排隊，付同樣的費用。

　　軍人風格在對華為的管理上更是表現得淋漓盡致。據介紹，創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。

　　軍人以服從命令為天職。有一次華為在深圳體育館召開一個6000人參加的大會，要求保持會場安靜和整潔。歷時4個小時之中，沒有響一聲呼機或手機。散會后，會場的地上沒有留下一片垃圾，干干凈凈。

　　在華為的《基本法》中，字里行間更滲透著任正非的性格。在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”

　　“在華為內部，任正非還有一篇叫“企業不能穿上紅舞鞋”的演講。在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實的“莊稼漢”。但目前華為的另一主要對手中興通訊在“小靈通”及WCDMA方面的斬獲，多少有點像是對華為的“固執”的嘲諷。

　　“高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數人手里，”的“賢人治理”原則實際上仍可追溯到軍隊的管理制度上，它告訴華為人的是：大家都同意的決策不一定是正確的，因為“真理往往掌握在少數人的手里”，而究竟是誰能代表“真理”，則由任正非最后定奪，因為只有“總裁有最后的決策權”。