李文在進入天士力之前從來沒有到過天津，也不知道有天士力這樣一個企業。“一個人都不認識，剛來的時候惟一認識的就是閆總的兒子”這就是李文對當時境況的描述。然而這一點很重要，因為跟李文在英國留學時一起吃住了兩年的好友的父親閆希文總裁正是天士力集團的創始人，至少這在李文和天士力之間架起了一座橋梁。

　　三個月的沖突

　　空降天士力，李文具有一些其他歸國人員所不具備的優勢。他畢業于成都中醫藥大學，主修中藥。畢業后一直在一英國公司經營西藥，后留學英國攻讀MBA。所有這些履歷對于一個制藥企業來說都是得天獨厚的。“而在1999年底時，天士力正在準備上市，當時需要有一個上市的經理，閆總通過各種信息知道有我這么一個人，便要我來天士力。而我來公司以后便決定留了下來。”

　　從國外到國內，再到天士力，一切都很順利。但李文進入天士力以后卻并沒有被直接任命為上市公司的總經理，而是先做了三個月的總裁助理。李文對此也深知其中的原因，“我是很典型的空降兵，如果一進公司就做這么高的職位，首先是怕會水土不服，其次是怕下面的人不服，因此我需要有一個緩沖的機會。”

　　李文在這三個月當中的主要工作就是了解公司的情況，和公司的一些主要領導進行磨合。“天士力的員工或管理成員大多是從部隊里走出來的軍人，而且他們都是跟著閆總一起創業的元老。”

　　由于存在這種反差，李文自己也承認前三個月的磨合就是沖突。“具體的沖突事例每天都有，有心理的沖突，有行為的沖突，有語言的沖突，就差沒有肢體沖突了，但這個沖突還沒有達到失控的狀態。”

　　無所不在的沖突之所以沒有失控，李文認為是自己的心態調整得比較好的緣故。“我基本上是保持一種學習的態度。閆總帶領這個企業創立起來，其中經歷了很多的困難，不管怎么樣它有成功的地方，所以我一直是保持一種比較謙虛的態度來學習他們的經驗。”李文應付沖突的另一個方法就是對所有自己接觸到的人保持尊重，盡量讓沖突不要發生或少發生。“剛剛進入公司的時候，我每天早上都要和公司的門衛打招呼，而且一定要說早上好。這在以前我是從來沒有的，就是對于天士力來說也不會這樣，因為他們以前大都是軍人，而在軍隊是不會和門衛說早上好的，門衛只有敬禮的份。”李文認為向門衛問好首先是能夠保持對人的尊重，但最主要的是能夠時刻提醒自己把心態調整好。

　　角色的“同化”

　　在三個月的磨合期結束以后，李文收獲了很多。因為種下的是尊重別人的種子，所以李文收獲到了別人對自己的尊重，并順理成章地成為了公司的總經理。“現在他們很尊重我，以前是單向的尊重，而現在是雙向的尊重。”

　　但這種和諧的相互尊重并不能掩蓋住原本就存在的差異。就算拋開留學的經歷所導致的差異不說，李文原先的工作經歷與他剛剛進入的天士力公司在文化背景上就存在很大的差異。“原來我所工作的都是典型的英國式的公司，一切都是按照操作手冊來實施的，有相當嚴格的制度，哪些可以做，哪些不可以做都是有明文的指引，很清晰。但是我最開始到天士力的時候，它還是一個軍隊醫院的企業，制度和規劃方面很欠缺，而且我們的總裁也是一個軍人，帶有一個強烈的軍人氣質，是那種果敢，強硬的管理方法。這些對于我來說都是一個挑戰。因為這是一個完全不同的兩個世界。”

　　“我放棄了高談闊論的方式，不到處宣揚自己所學到的所謂西方先進的理念。但是不說并不表明你不懂這些理論，只不過問題的關鍵是如何把學的這些東西與企業現實結合起來。而這種結合是不需要宣揚的，是自己暗暗地把它結合起來，然后在實際操作中再做出來的。當由這種方式做出來的結果和他們的不一樣的時候，而且是更有效的時候，你根本就不用說一句話。你一直以一種含蓄、羞澀的微笑看著他們的時候，他們就已經接受你了。”

　　因此在消除差異上，李文更注重“做”，而不是“說”。“人們更容易接受事實，而不是理論上的炫耀。如果只用嘴去講，去教育別人，或者是用權力，用職位去壓服，去灌輸，我估計這跟薩達姆的方式差不多。”

　　李文之所以要選擇這樣的方式，是因為他知道當時自己是一個“從另一個環境體系進來的人”，所以我從第一天進入公司開始，就要不斷地把自己放低再放低，而不是去樹立自己的所謂權威，我要讓大家知道我們沒有多大的差異。只有這樣他們才有可能把我歸為同類，覺得已經把我同化，并稱之為‘我們’。但是我私底下會很清楚，‘我們’不是很一樣的。至少我所扮演的角色的使命是不一樣的。”

　　永遠的細節

　　李文在天士力的工作主要是負責整個上市公司的全部運作，但李文更關心的是細節性的工作。李文在今年所推出的胸卡授帶制就是一個鮮活的例子。授帶制分為黃帶、綠帶和黑帶三種類型，公司根據員工在不同領域所獲得的認證進行區分。其中級別最高的是黑帶，最低的是黃帶。

　　“如果公司員工獲得了兩個不同領域的職業認證就授予黑帶。現在我已經獲得兩個領域的認證，一個是在制藥方面獲得了注冊職業藥師資格，另外一個領域是在管理領域方面獲得了國際項目管理專業資質A級證書。”

　　李文聲稱如此做的目的就是要通過這樣一種小的方法，逐步使天士力形成真正的學習型的企業。授帶制首先能給員工學習的原因，第二能給他們學習的動機，最后是能給他們提供機會。

　　“天士力員工的平均年齡是26歲，他們學習進步的積極性非常高，要有一種引導他們樹立目標的榜樣，而這種榜樣就必須從總經理開始。我自己在很忙的情況下，去年還把注冊職業藥師和國際項目管理資格考了下來，這給年輕人一個什么樣的信號呢？像總經理那么忙的情況下，他都能夠考，能夠去學，年輕人還有什么理由去浪費時間？如果不趕快去在自己的職業能力方面重新塑造，那以后就可能會被公司所淘汰。”

　　李文是注冊職業藥師，又是高級經濟師和MBA，現在又是天津大學和南開大學的教授，在讀社會學博士。但是最耀眼的稱號還是他剛剛獲得的國際項目管理專業資質A級證書，因為獲此殊榮的管理人才在中國只有4人，全球也只有56人。因此李文把這一證書放在自己辦公室的櫥柜里，而與這一證書享受同等禮遇的就是閆希文對李文的一段有“祝勇往直前，永不停步，直到成功”的題詞。

　　“因為他很少表揚我，從來都是批評，我到天士力三年，正式的表揚好像沒有過。就這一次其實也算不上是表揚，后面鼓勵了我幾句就把我激動得一晚上沒睡著，于是我就把這個文件作為珍貴的文物一樣保存起來。