胡考緒 劉成

　　“‘非典’給人類帶來了災難，這無疑是一場突發公共危機。但危機這兩個字代表著兩重含義：危即威脅，機即機遇。將威脅變成機遇，就成了企業進步的階梯。”記者與青島啤酒公司總裁金志國聊起“非典”時，卻引出了一段企業如何應對突發危機的對話。

　　身邊的機遇

　　記者：企業在遇到“非典”這種突發危機時應該怎樣應對呢？

　　金志國：這對企業管理者提出了很高的要求。管理者必須要當機立斷，采取非程序化決策手段，同時要高瞻遠矚，把化解危機和企業長遠發展相結合。這也是企業“危機管理”的總原則。所謂危機管理，就是要最大限度地減少危機對企業的潛在傷害，幫助企業控制危機局面，盡最大可能保護企業的聲譽，其方式無非是危機預防、危機處理兩種，前者是危機發生前的未雨綢繆；而后者即危機發生后如何處理應對。

　　記者：怎樣轉化呢？

　　金志國：具體地講，非典這場災害中需要把握的機遇主要分兩類：一個是觸手可及的機遇；一個是未來的機遇。觸手可及的機遇，主要是針對一些特定的產業而言。需求總是存在，市場一刻也不會停歇。就目前而言，需求依然很大，只不過空間發生了轉移。直接受惠的行業是醫藥工業，其他像電信、汽車、電子商務、自行車等市場也面臨著良好的機遇。再有，現在北京糧油、蔬菜的供應格局正發生變化，這都是觸手可及的機遇。

　　記者：啤酒行業應該是受“非典”

　　沖擊的行業，那只有與這觸手可及的機遇擦肩而過了？

　　金志國：應該說，啤酒行業是受“非典”影響的“重災區”，許多地方政府下令關閉了為數眾多的酒吧、娛樂場所、酒店，即使仍在營業的餐飲場所，營業額也普遍有所下降。青啤是通過“兩個創新，一個鞏固”，牢牢地抓住了商機。

　　“兩個創新”，一是渠道的創新。

　　青啤過去的營銷基本是“親密接觸”

　　的渠道，現在，我們在許多城市通過與供水系統聯合，利用他們的配送網絡，實現了“非接觸”式的送貨上門。這一渠道開通第一天，青啤德州分公司就銷售了400箱啤酒，現在，通過電話訂購青島啤酒已經成為了德州市民的新時尚。

　　第二是銷售終端的創新。過去青啤的銷售終端是以城市里的酒店為重點，現在，我們把力量集中在小區、社區和農村市場，有計劃、有步驟地進一步開發家庭消費市場這個終端。

　　“一個鞏固”就是鞏固基地市場。

　　青啤在全國有40多個工廠，每個工廠所在城市的市場都是自己的基地市場，“非典”時期，外地產品進不來，而我們的產品營銷措施更強了，為“非典”后提升市場占有率打下了良好的基礎。

　　長遠的利好

　　記者：那未來的機遇體現在什么地方呢？

　　金志國：對啤酒業來講，未來的機遇是更大的機遇。“非典”無疑將大大改變人們的生活方式和消費習慣，消費者更加注重產品質量。一些無檢驗設備、無標準、無環保設施的“三無”小企業，在“非典”之后，將難有立足之地，這將大大加快行業整合，使優勢資源更加迅速地向大啤酒集團集中。

　　這種行業態勢的改變，對啤酒企業提出了更高的要求，要求企業的衛生管理、質量管理更上一層樓，要求企業的品牌更有特色和活力。目前，青啤正在全面樹立生態意識：從生物工程的角度，從綠色飲品的角度去整體思考產品的工藝開發，包括對原水的控制，對生產過程的控制，青啤給社會提供的不僅僅是啤酒產品，更應該是新鮮的、綠色的、生態的超值服務。

　　記者：據我所知，諾基亞就是因為克服了幾次大的危機才成就了今天的霸業。所以，“危機管理”的優劣，往往成為一個企業發展的分水嶺。這也說明，對企業來說，危機無時不在、無處不有，“危機管理”的前期準備應注重什么？

　　金志國：我認為，最最重要的，是超前發展。譬如這次“非典”，最大的障礙是接觸的障礙，我們全國40多個工廠，如果不接觸，單靠電話溝通，顯然不能及時、準確、互動地處理各種事務。這個時候，我們的ERP信息系統發揮了作用，將各子公司的經濟活動情況，快速匯集到總部，進行自動分析處理，為決策提供支持。“非典”嚴重時期，我們就是通過這個系統，召開了十多次視頻會議，迅速調整經營策略。這正應了那句老話：機遇永遠青睞有準備者。