很多企業(yè)家可能都有這樣的體會：企業(yè)做大了，反而沒有了原來的樂趣。創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)像一個大家庭，充滿了活力，隨著企業(yè)規(guī)模慢慢地擴(kuò)大，原來的這些樂趣沒有了，甚至?xí)�有一種被各種報表和會議淹沒的感覺。

　　任何企業(yè)，在規(guī)模壯大以后都會產(chǎn)生一些類似的改變：企業(yè)的管理更依賴條規(guī)，不認(rèn)識的人會越來越多，交流不能再像過去那樣總能面對面。創(chuàng)業(yè)的激情和企業(yè)的活力很容易在

這種轉(zhuǎn)變中泯滅掉，這或許是中國企業(yè)家必須面對的挑戰(zhàn)。

　　從一個人的小作坊發(fā)展到頗具規(guī)模的大公司，企業(yè)在很多方面都會發(fā)生巨大的變化。將初創(chuàng)時的忙亂與緊張和如今規(guī)范條理的管理對比一下，很多創(chuàng)始人都會有如下發(fā)現(xiàn)：

　　1.決策程序變了。過去更多是依靠個人靈感，或幾個人非正式的協(xié)商，現(xiàn)在往往要有理性、規(guī)范的分析和討論，然后才能做決策。

　　2.公司文化變了。過去大家像一家人，現(xiàn)在卻是公事公辦；過去隨時可以開會，現(xiàn)在要預(yù)約。

　　3.管理結(jié)構(gòu)復(fù)雜了。過去總經(jīng)理直接管所有的人，現(xiàn)在只能管少數(shù)幾個高層經(jīng)理。

　　這個清單可以一直列下去。不少一直帶領(lǐng)自己親手創(chuàng)辦的企業(yè)向前走的企業(yè)家可能并沒有想到要適應(yīng)所有這些變化。有些人還是靠靈感來決策，還想什么都親自去抓，結(jié)果自己感覺越來越累，事情還做不好。很多時候，他們也許會感到，自己已經(jīng)成了企業(yè)發(fā)展的最大障礙。

　　企業(yè)家們應(yīng)如何適應(yīng)企業(yè)從小到大的轉(zhuǎn)型呢？心態(tài)的調(diào)整和企業(yè)管理的規(guī)范化是關(guān)鍵的工作。

　　耐得平淡

　　企業(yè)家們在成功以后，最樂意談的不是他們今天做的那些大事，而是創(chuàng)業(yè)初期那些雞毛蒜皮的小事。為什么呢？因?yàn)槟切┬∈峦�往是最有意思的：它們充滿挑戰(zhàn)性，給企業(yè)家們充分發(fā)揮創(chuàng)造力的空間，到處散發(fā)著人情味，總能給人以豁然開朗的感覺……

　　公司變大以后，這些事情慢慢地少了，甚至沒有了。此時企業(yè)家們必須要做好心態(tài)的調(diào)整，要耐得平淡。

　　一個企業(yè)初創(chuàng)時，創(chuàng)業(yè)者們每天都面臨新的問題，每個人要兼顧幾個方面的工作，大家一起制定公司游戲規(guī)則，又不斷地打破和完善它。從內(nèi)部來看，企業(yè)總是那么紅紅火火、忙忙碌碌，給人感覺很是“輝煌”。但一個小企業(yè)，難以受到社會的關(guān)注，外部看來就會顯得平淡。大企業(yè)就不一樣了。老總們常常從研討會走到領(lǐng)獎臺，不斷地享受來自企業(yè)外部的“輝煌”，受到社會各方的關(guān)注。但企業(yè)內(nèi)部的格局卻迥然不同。企業(yè)的價值鏈看上去很完善，但是要做好這些工作，需要的往往不是靈感和創(chuàng)意，而是兢兢業(yè)業(yè)、有條不紊，把眾多被細(xì)分了的小事情做好、理順。員工們不再有一人兼顧幾個方面工作的機(jī)會，更多是要持續(xù)反復(fù)地做細(xì)分和規(guī)范好了的某一部分工作。這就是大企業(yè)內(nèi)部的平淡。

　　作為創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家在公司一般都享有至高無上的地位和權(quán)力，可以想象的是，這種從“輝煌”到“平淡”的調(diào)整并不是一件簡單的事情。只有創(chuàng)業(yè)者自己意識到這種調(diào)整的重要性，才能耐得平淡。

　　管理規(guī)范化

　　1、從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才

　　對于很多民營企業(yè)來說，從企業(yè)開創(chuàng)的第一天起，就面臨人才短缺的問題。不僅缺乏外來人才，自己培養(yǎng)出來的人也會離開。企業(yè)早期如果迅速膨脹，就很容易出現(xiàn)人才斷層：一方面企業(yè)的老總可以拿到大量的定單，另一方面企業(yè)的基層員工也在努力工作，但中間管理層實(shí)力不足。這種人才的斷層足以拖垮一個企業(yè)。

　　企業(yè)出現(xiàn)人才斷層的表象是管理混亂。這時大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者希望通過聘用職業(yè)經(jīng)理人來解決問題。這只能說明他們對問題的根源不了解。目前，中國很多公司都在研究和學(xué)習(xí)GE。GE最大的成功是人才培養(yǎng)的成功。它有一套健全的人才培養(yǎng)系統(tǒng)，為GE源源不斷地輸送不同層次的人才。一種可以借鑒的方法是導(dǎo)師制。在這個系統(tǒng)中，優(yōu)秀的職員被分派給公司的高層管理人員，由后者以導(dǎo)師的身份來指導(dǎo)他們，逐漸地將其培養(yǎng)成公司的接班人。對中國的企業(yè)家來說，這并不是什么新鮮的方法。長期以來，他們都是用這種方式培養(yǎng)自己的孩子，現(xiàn)在要做的是考慮如何把這種方法用到更多的人身上。

　　IBM的退休總裁郭士納是公司從外部招聘的。但在退休的時候，他最感到滿意的就是現(xiàn)在IBM所有重要崗位的負(fù)責(zé)人都是內(nèi)部培養(yǎng)的，正是這批人和他一起創(chuàng)造了IBM轉(zhuǎn)型的奇跡。可以看出，建立一套有效的人才培養(yǎng)機(jī)制是多么的重要。

　　2、掌握系統(tǒng)化管理的方法

　　要做好系統(tǒng)化管理，企業(yè)家們要在主觀上意識到它的重要性，同時，還必須掌握系統(tǒng)管理的方法。現(xiàn)在有一種誤解，認(rèn)為企業(yè)老總的主要責(zé)任就是制訂戰(zhàn)略和參加必要的社會活動。霍尼韋爾公司前任CEO博西迪在其管理暢銷書《執(zhí)行》中講了一個GE前CEO韋爾奇的故事。韋爾奇聽說美標(biāo)公司有一個新方法可以極大地提高庫存周轉(zhuǎn)率，他沒有簡單地把這事交給公司制造部門的主管，而是立刻給這家公司的CEO打電話，親自登門拜訪。先花了幾個小時向美標(biāo)的CEO請教，然后又用整個晚上的時間向兩位直接管理庫存的經(jīng)理討教。

　　韋爾奇的故事說明，公司在建立管理系統(tǒng)的過程中，企業(yè)家必須親自學(xué)習(xí)有關(guān)的方法，并全程參與政策和流程等的制定，只有這樣建立的系統(tǒng)才會有效。另外，更重要的是企業(yè)的管理者和員工必須認(rèn)真地執(zhí)行。

　　3、樹立職業(yè)精神

　　職業(yè)精神的匱乏是令當(dāng)今中國企業(yè)家頭疼的問題。職業(yè)經(jīng)理人在民營企業(yè)中大量失敗已是不爭的事實(shí)。正直的職業(yè)經(jīng)理人是在具有職業(yè)精神的企業(yè)里培養(yǎng)出來的。他們可以有效發(fā)揮作用的前提是其工作環(huán)境里有一套他們所熟悉、一般也是跨國公司所采用的游戲規(guī)則。民營企業(yè)缺乏的恰恰是這樣一套游戲規(guī)則。

　　-童雪松