SARS(Severe Acute Respiratory Syndrome)正在被重新定義為Smile And Remain Smile(微笑并保持微笑)。以微笑來對抗SARS，多少有點自欺欺人，更多的是無奈。

　　打開報紙、電視、網絡，一個新的熱詞正隨SARS迅速蔓延——“不確定性”。

　　而SARS病毒的可怕之處也在于其“不確定性”。中國醫學科學院醫藥生物技術研究所

所長蔣建東對這類病毒性感染的看法是：“它是在變化的，一直在變化，所以說沒有終止的時候。”

　　變化和速度也正在成為管理界爭論的焦點。的確，我們所工作的世界正陷入越來越可怕的不確定中，SARS病毒似乎提前一步把我們推向一個“測不準”的時代：傳統的工作方式備受挑戰；經理人在團隊管理、激勵、目標管理等方面遭受前所未有的難題；在SARS陰影下，幾乎所有面對面的培訓被取消；數字化工作方式正在以一種幾乎強制式的方式降臨；員工需要的是學會如何保障自己的工作不被新科技或其他方式所取代……

　　在一種高程度的不確定性中，公司傳統的管理模式也面臨著巨大挑戰。即使如喬治·索羅斯這樣的金融大鱷，幾年前在北京的一次演講時也說：“我什么也不害怕，也不害怕丟錢，但我害怕不確定性。”

　　這使我們想起了著名的“測不準理論”。沃納·卡爾·海森堡的“測不準理論”認為：某個粒子的位置和動量不能同時被測量出來，對其中一個參數測量得越準，由于測量的干擾，另一個參數便會變得更不準；時間、空間和物質都不是可以被明確確定的，我們不可能完全準確地測量出宇宙現在的狀態。既然連現在的狀態都不能被完全準確地測量，那么對未來的事件就更不能被完全準確地推論了。

　　事實上，越來越多的管理學者認為，一個企業同樣具有亞原子所具有的“波粒二象性”。一個管理者要想對自己的企業進行有效管理，必須認清“真實”與“謊言”這種二分法的陷阱，感知一個企業的“波象”與“粒象”。對于許多經理人而言，他們希望通過類似平衡計分卡、360度考評等管理工具進行更準確的測量，而這種“測得準”的管理方式，一度產生了非凡的效果。突然，在SARS的沖擊下，一切又變得“測不準”了。

　　也有管理學者發表評論，不少中國企業是用常規的“典型方式”對付SARS這一“非典型”事件。面對“測不準”，是到了該轉換管理思路的時候嗎？

　　在暢銷書《變革之心》里，管理學者約翰·Ｐ·科特、丹·Ｓ·科恩認為，成功變革的第一步是“增強緊迫感”。緊迫感能夠使人謹慎地觀察自己的組織面臨哪些機遇，存在哪些問題，能夠激勵自己的同事，培養一種“立即行動”的氣氛。無論是大型私有企業的高層主管，還是身處非營利組織的基層，都會在發動變革之前，在相關人員心里創造一種緊迫感。

　　而那些不大成功的變革領導，只會關注組織中的一小部分人，卻對一些彌漫于整個組織的情緒——自滿、恐懼或者憤怒——不聞不問，但這三種情緒卻會在很大程度上破壞企業當前正在進行的變革。如果沒有足夠緊迫感的話，大規模的組織變革就只能是一次將巨石推上山巔的練習。

　　在緊迫之后，“靈活”變得更為重要。來自德勤企業管理咨詢的莫杰夫、陳偉杰在《哈佛商業評論》上發表評論，面對“不確定性”，“靈活”勝于“迅捷”。傳統的戰略實施都是迫使員工按照一個單一、明確的未來進行統一的運作。而具有“靈活戰略”的企業卻教會員工如何應對“不確定因素”，“戰略靈活性”是一個持續的、隨機應變的方法，當舊的不確定性因素明朗后，新的不確定因素又會產生，這時，企業就需要進行更新和調整，其結果就是包含“核心”和“備選”的戰略組合。

　　這種觀點的潛在含義在于，企業應該“靈活”，而不只需要依賴“迅捷”。或者說，靈活的組織結構(或流程)，可以通過靈活變化把周圍的變化在有限的資源下事先準備，靈活解決。

　　在“測不準”管理實戰中，有不少公司正以實際行動挑戰我們的思維極限。比如，誰說大象不跳舞，誰說蜈蚣不能奔跑，誰說只有快魚吃慢魚。(文/金錯刀)