南畫／文

　　2000年6月走馬上任寶潔公司CEO的雷富禮，憑借其出色的管理和非凡的智慧，使得一度告警的寶潔走上重新增長的復(fù)興之路。他也因此在不到3年里就贏得了世人的尊敬，成為人們心目中力挽狂瀾的英雄。日前，他又宣布了以59億美元并購德國威娜�焪ella�牭南�息，看來，雷富禮是要為寶潔這艘世界上最大的日化巨輪加速了。

　　醉翁之意不在酒

　　在波瀾不興的全球并購市場，寶潔公司(P＆G)3月18日宣布以59億美元收購德國威娜的消息，給投資者們注入了幾分活力。

　　收購?fù)�娜是寶潔公司�?shù)年來在美容領(lǐng)域進(jìn)行的第二次大手筆，顯示出首席執(zhí)行官雷富禮(A.G.Lafley)對(duì)高利潤美容行業(yè)的執(zhí)著追求。自從2000年6月就任寶潔公司CEO后，雷富禮已于2001年5月斥資50億美元收購了百時(shí)美施貴寶公司旗下的著名染發(fā)品牌伊卡璐，并且對(duì)玉蘭油等其他美容品牌作出重大投資。雷富禮的并購戰(zhàn)略，顯示了寶潔公司對(duì)市場未來的良好預(yù)期，也給投資者以信心。

　　受命于危難之中

　　在今年1月份《商業(yè)周刊》評(píng)選的“全球最佳經(jīng)理人”中，雷富禮名列其中，雜志是這樣評(píng)價(jià)他的：“表面看來寶潔并沒有什么改變，但在雷富禮的領(lǐng)導(dǎo)下，這家世界上最大的日用消費(fèi)品公司已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。”

　　然而就在2000年6月8日，正在出差的雷富禮被已退休的前董事長John Pepper急召回辛辛那提的寶潔總部，并出其不意地將他任命為CEO時(shí)，華爾街分析師以及寶潔公司的員工都是疑慮重重：這個(gè)看起來文質(zhì)彬彬、更像大學(xué)教授模樣的人能使寶潔成功嗎？用雷富禮自己的話說就是：“那時(shí)我并沒有受到熱烈的歡迎。”

　　然而，雷富禮卻必須迅速行動(dòng)。“我必須立刻找到一些能使人們的注意力集中的事情。我不想看到大家坐在那里，為我們的股票價(jià)格下跌了一半感到憂慮，”他說，“我告訴大家，你們應(yīng)該更關(guān)注消費(fèi)者和客戶的想法，而不是過多地想公司內(nèi)部的事情。”

　　2000年6月8日，董事會(huì)向分布在70個(gè)國家的全球11萬名員工宣布雷富禮就職；當(dāng)天晚上他從容不迫地面對(duì)CNN記者的采訪講述未來寶潔的改革方向；6月19日，他飛往歐洲，分別巡視了倫敦、巴黎、法蘭克福和羅馬的分公司和超級(jí)市場，那里一向是寶潔銷售的軟肋；7月第二個(gè)星期，雷富禮在日內(nèi)瓦召開他就職以來的第一次全球高級(jí)經(jīng)理會(huì)議，向大家宣布他的寶潔全球振興計(jì)劃：致力于大品牌和重要市場的發(fā)展、不斷推出高品質(zhì)的消費(fèi)品以及創(chuàng)建更具競爭力的企業(yè)。

　　寶潔嶄新的一頁翻開了。

　　個(gè)人魅力顯功效

　　曾經(jīng)跟蹤采訪雷富禮先生一個(gè)星期的記者娜布魯克說：“他是一名傾聽者，而非主講人；他平易近人，而非令人敬畏。”而寶潔前任COO約翰則深為佩服地說：“A.G.(寶潔人都這么稱呼雷富禮)每時(shí)每刻都非常平靜。”

　　雷富禮于1947年6月出生于新罕布什爾州，1969年畢業(yè)于漢密爾頓大學(xué)歷史系，隨后在美國海軍服役5年。1977年他獲哈佛大學(xué)MBA學(xué)位，同年加入寶潔任品牌助理。

　　1992年雷富禮被任命為集團(tuán)副總裁，負(fù)責(zé)公司亞洲區(qū)的業(yè)務(wù)。在他5年的任期內(nèi)，為日本業(yè)務(wù)恢復(fù)強(qiáng)勁的增長態(tài)勢打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；幫助中國業(yè)務(wù)獲得飛速的發(fā)展，銷售額從低于1億美金增長到10億美金；他還成功地帶領(lǐng)公司渡過了金融和經(jīng)濟(jì)危機(jī)以及日本神戶大地震的難關(guān)。1998年，雷富禮開始負(fù)責(zé)寶潔公司北美地區(qū)以及全球美容美發(fā)產(chǎn)品業(yè)務(wù)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，寶潔公司北美的業(yè)務(wù)在1999—2000財(cái)政年度的凈銷售額又有高達(dá)8%的增長，市場份額也相應(yīng)增加。因此，當(dāng)?shù)驴恕ぱ鸥鬓o職時(shí)，董事會(huì)第一也是惟一的提名候選人就是雷富禮。

　　回歸本源建奇功

　　在寶潔公司的20多年里，他曾親眼看到哪些做法合乎顧客的心理，哪些徒勞無功。1992年他曾負(fù)責(zé)將寶潔最受歡迎的產(chǎn)品之一液體汰漬投放到市場，他也曾負(fù)責(zé)將公司較為失敗的產(chǎn)品Physique香波推向市場。因此他認(rèn)為寶潔公司并不需要大刀闊斧的變革，寶潔需要的是賣掉更多像汰漬這樣廣受歡迎的老產(chǎn)品。而在上世紀(jì)90年代末推廣新產(chǎn)品的過程中，寶潔公司忽略了像汰漬和幫寶適這樣的老品牌，雷富禮認(rèn)為這些價(jià)值數(shù)十億美元的知名品牌才是公司賴以生存的基礎(chǔ)。

　　因此雷富禮將公司的重點(diǎn)重新放在知名品牌上。據(jù)《財(cái)富》雜志報(bào)道，他選擇了寶潔當(dāng)時(shí)的10個(gè)暢銷品牌，這些品牌的銷售額都超過了10億美元，合計(jì)收入占公司總收入一半以上。“我們戰(zhàn)略的精髓十分簡單，一言以蔽之，從核心優(yōu)勢資源上增長并獲得利潤。這是一個(gè)當(dāng)我在海軍服役期間就行之有效的基本策略。”雷富禮說，他在越戰(zhàn)期間是名軍需官，管理一家為軍人服務(wù)的百貨商店，“我在那里學(xué)到一個(gè)道理，再復(fù)雜的生意也會(huì)有核心業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)就是那些帶來大部分現(xiàn)金、大部分利潤的業(yè)務(wù)。而秘訣就在于找到一些暢銷的商品，然后將它們盡可能多地賣掉。”

　　如果說這個(gè)計(jì)劃有什么令人吃驚之處，那就是它的回歸本源和簡單易行。這個(gè)計(jì)劃每個(gè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行者都能理解它：銷售更多的汰漬產(chǎn)品比推出新產(chǎn)品要簡單得多。更為重要的是，寶潔已經(jīng)熟悉游戲規(guī)則，就將“新產(chǎn)品及改良產(chǎn)品”兜售給顧客這一點(diǎn)來說，沒有誰能比寶潔做得更好了。在將寶潔的知名品牌重新納入正軌的同時(shí)，雷富禮也不得不付出相應(yīng)的代價(jià)。他削減了超過1萬個(gè)職位，并終止了一些研發(fā)計(jì)劃，這些措施共節(jié)省了約20億美元。對(duì)雷富禮來說，他的戰(zhàn)略還遠(yuǎn)不止這些，這兩年他還賣掉了一些非核心的部門，如Jif和Crisco子公司。而“紡必適”衣物護(hù)理器和“速易潔”無塵拖以及中國市場上的“潤妍”染發(fā)劑等虧損的產(chǎn)品也都先后退市了。

　　2001—2002財(cái)政年度，寶潔全球重新獲得兩位數(shù)左右的增長。在華爾街的陰風(fēng)慘雨中，寶潔的股票逆市而上，由2002年年初的78美元上漲到年末的86美元，漲幅達(dá)10%，位列道瓊斯30種工業(yè)股票第二位。與之形成鮮明對(duì)比的是，同期道瓊斯指數(shù)下跌20%，而標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)則下跌25%。

　　雷富禮下一步的工作可能會(huì)困難得多，他向投資人許諾，2003年的銷售增長率為4%到6%，利潤增長10%或更多。現(xiàn)在，他正實(shí)踐著自己的諾言。

　　但不管怎么說，雷富禮目前已經(jīng)帶領(lǐng)寶潔重新贏回了行業(yè)第一的榮譽(yù)和市場的信心。