高科技風險投資全線崩潰已經兩年有余，至今仍無任何好轉跡象。創投公司面對著一大堆嗷嗷待哺的初創企業和滿目瘡痍的IPO市場，或叫苦不迭或心灰意冷。財富雜志500家榜上有名的大公司迫于華爾街的高壓，更是急于脫手非核心或虧損的高科技業務。

　　但也有人視困境為機遇，在低迷的氛圍中創造出光輝的業績，郭斯便是其中一位。今年50歲的郭斯雖不是什么業界名人，但他創辦的郭斯科技集團在近些年的運作卻令同行稱道

。2000年底，玩具業龍頭企業Mattel將屬下TLC(The Learning CO)拱手讓給郭斯，兩個月后TLC扭虧為盈，郭斯科技因此名聲大噪。不久，惠普也將其屬下的電子支付系統領袖企業——以18億美元買進不到兩年的Verifone出讓給郭斯。去年六月，在Verifone重新占領行業銷售第一的地位后，郭斯將其股份出售，大賺了一筆。

　　郭斯不同于華爾街名聞遐邇的“收買藝術家”，他本人重策略不重細節，愿意花時間同被收購公司的經理們商討業務增長及贏利的具體方案，而不愿意在財務報表上多花時間。郭斯團隊中企業營運方面的專業人員有30多位，而進行企業并購的專業人員只有17位。營運專業人員中有人力資源，信息技術，銷售，行銷，運作及財會方面的人才。他們不但在企業收購的可行性分析階段對該企業作出考核，還組隊在收購完成后領導策劃方案實施。

　　郭斯在尋求收購機會時往往不依賴于公開競買的信息來源，而是靠公司內部人員大量工作所獲得的獨家消息。這些業務開發人員保持與財富1000強、中型科技及通信企業和投資銀行、律師及其它企業并購中間人的經常對話。在選擇和考證投資及收購對象的時候，除了對預期銷量、運作成本、運作資金管理、會計方法、員工薪金及福利、設備設施、合同及其它法律事務等逐項考核外，更重要的是他注重營運團隊、并購團隊與收購對象管理層的三位一體，從而使收購計劃全面詳盡，而這份計劃是郭斯投資決策的基礎。郭斯的基本投資導向是減少風險、維持資本，因此郭斯在構造收購交易時頗有創意。除了自有資金外，收購所需資金常靠各種靈活方式融資，如賣方融資，資產或現金流融資，債務重組等。這些融資方式既滿足了賣方的利益也增加了郭斯的投資回報風險比。比如從Mattel收購TLC時，郭斯一分錢未花，靠得是同意將未來出售TLC部分或全部利潤的一半分給Mattel。當時的TLC，雖然是日賠百萬，但畢竟是Mattel花了大價錢買下的。郭斯若想以現金買下TLC的話，價錢不低且不說，整個估價過程就可能毀了整個交易。因為當時很少有人相信TLC能復活或價值千金，而Mattel對TLC的態度也是“食之無味，棄之可惜”。郭斯的交易構造避開了TLC估價這個難題，又使Mattel與TLC的未來相連，舍而不棄還能每日節省一百萬美元，Mattel何樂而不為？

　　再看郭斯的營運團隊，他們不但在收購對象的考證中舉足輕重，而且在收購后更是起骨干作用。由于他們熟悉被購公司的業務和管理層，熟悉他們親手制定的運作計劃，因此他們對計劃的執行及收效往往有驚人的速度和精確度。有的時候，營運團隊的成員甚至成為被購公司的臨時總經理或部門負責人，以保證收購時制定的營運計劃得到實施。這些營運計劃往往包涵著郭斯投資收購的基本策略，如使企業重新聚焦核心業務，節省開支，激發員工斗志，改善與客戶的關系，開發額外現金流和創造價值。例如在完成對TLC的收購后，郭斯的營運團隊將TLC七個部門合并為三，控制了開支。將467種軟件產品合理化并彌補了與分銷商關系處理中的過錯。一年不到，TLC光彩奪目，郭斯將他們分別賣給了其它企業。而營運團隊部分成員也退出TLC，繼續在其它被收購企業中施展才能。

　　點評：郭斯收購企業重創造價值，輕資本回收；重營運改造，輕所謂的融資工程；重經驗豐富的運作專才，輕紙上談兵的“金融奇才”。在投資銀行業低迷的時候靠經典管理和本色經營而另辟蹊徑，頗有建樹。這對我國從事企業并購工作的政府官員和企業經理來說，應該有較高的參考價值。