□喻平 王利家

　　本報記者 孫劍峰／文

　　4月3日至4日，中國機械工業聯合會在北京人民大會堂表彰全國機械工業明星企業家，在受表彰的17名明星企業家中，汽車行業占了5名，人們所熟知的江鈴汽車集團公司(以下簡

稱江鈴汽車或江鈴)董事長孫敏和中國汽車行業三大集團的“掌門人”一起位列其中。

　　孫敏，中國汽車行業一個具有傳奇色彩的人物，十八載斗轉星移，把一個瀕臨倒閉的地方小廠做成了今天全國響當當的商務車品牌廠。由他領銜的江鈴汽車集團公司這一輕型車巨人，已經是中國商用車領域大型的企業之一，被列入國家重點支持的510家大型企業，輕卡市場占有率穩居全國第三。

　　在江鈴汽車從1968年到上世紀80年代中期的造車史中，他們廠產銷量達到5000輛花了20年時間。而從1987年開始，江鈴開始了不算一帆風順卻是逐漸加速的成長歷程。年產銷量突破2萬輛，花了5年時間，而突破3萬輛進而躍過5萬輛大關，分別僅用了一年。伴隨著這些里程碑的，是江鈴的產品由單一的落后車型發展成為擁有輕卡、皮卡、輕客、休閑越野車四大系列400個車型的強大產品陣營。

　　江鈴汽車不平凡的成長歷程恰似一部恢弘的華彩樂章，創作并指揮它的孫敏，作為全國優秀企業家“金球獎”獲得者、中國首屆“創業企業家”和中國企業家協會副會長，以他獨特的市場意識和經營理念，深刻詮釋了企業騰飛和企業家個性息息相關的動人旋律。

　　“黑馬”江鈴

　　20世紀80年代中期，孫敏受命于危難之際。當時企業已經完全陷于癱瘓狀態，虧損5600萬元，早已資不抵債。面對企業困境，他“不等、不靠、不叫”，通過認真研究國內外汽車工業的發展規律，敏銳地發現我國汽車工業“缺重少輕”的市場機遇。在人們普遍不能理解、懼怕風險困難的情況下，力排眾議，立下“軍令狀”，大膽引進日本五十鈴輕型汽車技術，率先在國內開發生產出適銷對路的江鈴輕卡，并迅速占領了市場。此舉，獨占市場先機。當兩年后國家正式指出我國“缺重少輕”的基本國情，“一代名車，中國江鈴”已經馳騁在中華大地上。短時期內，江鈴取得了高額利潤回報，掘得了“第一桶金”，并促進了企業步入滾動發展軌道。

　　從上世紀80年代末到1993年間，江鈴一直是中國高檔輕卡車市場的生力軍，迅速從一個內陸省份小廠發展成為全國有影響的輕型車制造廠，被同行業譽為中國汽車工業的一匹“黑馬”。

　　一個優秀企業家，可以使一個瀕危的企業起死回生，并可成就偉業。孫敏就這樣和江鈴的興衰起伏緊密地聯系在一起。

　　“謀事在人，成事也在人”，孫敏在創業之初奉為格言的這句話，已經成為江鈴企業精神的一部分。的確，當初誰也料想不到，在江西這個工業基礎和經濟實力遠談不上強大的地方，沒有任何的政策扶持，會冒出一個江鈴這樣一個“意外驚喜”。

　　資本“裂變”

　　在市場經濟中，企業通過收購、兼并、合資、戰略聯盟等方式，把原來屬于其他企業的資源和能力納入自身，這被視為企業成長的一個重要途徑。

　　慣于征戰市場的孫敏，很早就把市場競爭的諸多法則了然于胸。20世紀90年代初，江鈴車產銷兩旺，人們沉醉在創業初成的收獲當中。孫敏卻在對國際汽車工業變遷的深思熟慮后，向全體職工鮮明地指出，“汽車工業是資本、技術密集型產業，達不到一定的規模經濟水平，就不能適應未來市場競爭。”為早日實現這一目標，孫敏給江鈴精心設計了一套實行資本運營、進一步加速滾動發展的戰略。結果引發了一連串鏈式反應，企業連續“裂變”，迅速壯大。

　　從上世紀80年代末、90年代初開始，江鈴以資產存量為基礎，一方面通過兼并、投資、控股、參股等方式，僅用4300萬元的資本，對省內十幾個企業進行了資產重組，駕馭并盤活了總計2.4億元的資產。另一方面積極實施投資主體多元化戰略。1993年，江西省還沒有證券管理部門，江鈴卻率先發行A股，成為省內第一家上市公司。1995年，以發行B股ADR存托憑證方式，引入了戰略投資者——美國福特汽車公司，被證券界譽為“江鈴B股”模式。1998年完成B股增發后，福特公司持有江鈴約30%的股權，成為江鈴第二大股東。通過發行A、B股，江鈴總共募集了近10億元資金。

　　在此期間，江鈴順利完成了國家“八五”重點技改項目——4J系列柴油發動機超10億元的工程建設投產，同步完成了8萬輛整車沖壓、焊接、油漆、總裝以及同等規模的汽車前橋、后橋、車架、變速箱等六大關鍵總成的現代化生產能力建設。福特在與江鈴的深度合作中，不僅注入了足夠的資本金，還利用自身遍布全球的開發和人才技術資源，引入先進的管理和最新產品，雙方聯合開發出江鈴第二代產品——全順系列商用車。江鈴還引進了福特公司、五十鈴公司、李爾內飾系統公司等的直接投資，先后組建了福昌公司、江鈴五十鈴汽車有限公司、江鈴李爾內飾系統有限公司等6家合資公司，累計利用外資達2.2億美元。通過與多家世界500強的合作，敞開了江鈴走向經濟全球化的大門。

　　一系列令人目不暇接、縱橫捭闔的大手筆運作，給江鈴注入了極強的爆發力。資產結構得到了優化，負債率大大降低，形成了基本經濟規模和現代企業制度的集團框架。這些無不顯示出孫敏深諳市場經營之道、運籌帷幄的獨具匠心。

　　“雙贏”戰略

　　2003年3月，《21世紀經濟報道》大篇幅報道江鈴的營銷體制和改革經驗，并稱這一由孫敏一手建立的體制，在國內汽車行業首屈一指。

　　孫敏愛市場，在經營中維系終身的是市場和不斷擴大市場，于是孫敏一年有3個月時間跑市場，搞調研，接觸消費群和代理商。

　　早在1997年，面對全國汽車消費市場的普遍低迷，孫敏意識到，計劃經濟體制下以機電公司為主體的僵化體制對企業的市場銷售有著致命的影響。他決定向社會招募代理商，提出不管什么性質的企業和個人，只要拿出一定的資金買斷經營，保證專營江鈴汽車，就可以成為江鈴的區域(一級)代理商。

　　為了增強新代理體系的生命力，江鈴先是將代理商純銷售的功能漸變為“三位一體”，加入了維修和服務的功能；2000年，又新添了信息的功能，擴張為“四位一體”。通過互聯網和電子商務的應用，代理商和廠商不僅能在庫存和訂貨方面及時溝通，也對最終消費者數據的掌握有了深入而全面的了解。

　　同時，一系列扶持經銷商的政策和舉措出臺。江鈴建立了代理商信貸制度，幫助代理商開發二級市場，并委派銷售經理進駐代理商，幫助代理商處理日常的銷售工作，而銷售經理的工資由江鈴出，這就意味著江鈴免費送一個優秀的推銷員幫代理商賺錢。“企業與代理商的關系，猶如硬幣的兩面，是血脈相通，相輔相成；這也是做大蛋糕的理論，蛋糕做大了，任何一小塊都是一個重要的增長點。”孫敏所言形象地道出了江鈴銷售體制改革的真諦：雙贏。

　　為了幫助代理商，江鈴還花錢請國家信息中心、普華永道咨詢公司等為代理商銷售流程、服務流程等進行評估和建議，聘請咨詢公司免費為代理商進行培訓和推進國際大公司的售后服務體系。這些開支每年都累計達到好幾百萬元人民幣；甚至有一次為了勸說代理商每年多聘幾個推銷員促銷汽車，江鈴以每天8000美元的代價，專門從中歐國際商學院請來教授為代理商進行數理邏輯的演繹。

　　“大家素質提高了能賣更多的車，賺更多的錢。”這是企業家的智慧。憑著江鈴的決心和誠意，也憑著孫敏學者型企業家的風范，江鈴嶄新的銷售模式吸引了一大批民營資金加入到江鈴的銷售體系。尤為關鍵的是，各種改革措施和扶持政策使廠商和代理商共同的蛋糕越來越大，市場機會也越來越多。銷售、配件、服務、信息“四位一體”的江鈴專營模式，迸發出旺盛的生命力，成為中國汽車市場一道亮麗的風景線。浙江江鈴、廣州江鈴等代理商連年翻番增長，深圳、重慶等地的江鈴專營公司也都賺了個盆滿缽滿。在江鈴及其代理商的超常發展中，代理商把賺來的錢又投資到擴大網點和改善軟硬件設施上。目前，全國范圍內江鈴汽車一級代理商發展到61家，銷售網點300多家，特約維修站近200個。優質的營銷和快速、完備的顧客服務網絡已遍布全國，成為江鈴獨特的核心競爭力。

　　當人們親歷過江鈴歲末的年度銷售會議，全國各地不同口音的江鈴人、準江鈴人聚集一堂，分享成功的喜悅，勾畫未來的藍圖，無論是那如大家庭般的熱烈、融洽與祥和，還是孫敏在其中的德高望重，都更加讓人體會到“雙贏”二字的深刻含義。

　　“十三字方針”

　　孫敏有理由把2002年12月18日視為江鈴發展歷史上又一個新的起點。

　　這一天，江鈴的年產銷量突破了5萬輛大關。這一數字為江鈴10年前產銷量的4倍，遠高于全國汽車行業同期的增長速度。在商務車領域，這更是一個沉甸甸的數字，它意味著，在入世后迎接來自國內外嚴峻挑戰的征程中，江鈴不僅強化了在中國輕型車市場的優勢地位，而且朝著具備強大國際競爭力的商務車經濟規模，邁出了關鍵性的一大步。

　　“高品質、多品種、中價位、優質服務”是孫敏在2001年初針對我國入世提出的“十三字方針”，江鈴員工如今人人耳熟能詳的一句話，成為江鈴制勝的“寶典”。

　　2001年，入世前夜的中國汽車市場頗不平靜，江鈴在市場風暴中經受住了考驗，孫敏和江鈴在這一年再度成為業內外關注的焦點。江鈴幾次率先對主導產品價格的調整，使公司產品的市場定位有了革命性變化，按照孫敏的說法，江鈴汽車在保持產品合理邊際利潤的前提下，三大系列車型售價全線逼近國內汽車市場主客戶群的“價格敏感地帶”。

　　“我們并不是盲目降價，也不會犧牲利益，而是保持合理的利潤，提升企業的競爭能力。”此時，與部分競爭對手疲于應付的情況相對照，孫敏對市場戰略舉足輕重的闡述，其實反映了他對江鈴精心打造的核心競爭力的自信。這種自信能體現在多個方面，既量大面廣又能滿足用戶個性化需求的系列車型，運用現代科技手段實現成本降低形成的強大價格競爭力，連續的高產依舊保持了汽車的高品質，遍及全國的營銷網絡通過體制和信息的優勢實現快速反應服務。正是這些贏得了市場和顧客對江鈴品牌的美譽。

　　“十三字方針”是一柄“雙刃劍”。中價位劍鋒指向優質中價的市場需求價值中樞，主動引導了市場消費；在競爭對手跟進，無形中把輕型車市場整體做大時，江鈴也一次又一次地成為最大的贏家。從江鈴每次降價后帶來的市場震動和競爭對手隨之而來的“跟風”效應中，市場人士分明能感覺到，江鈴已經成為中國輕型汽車市場的“領跑者”。市場份額飆升，利潤成倍增長，規模效應得以集中體現，“十三字方針”有效開拓了江鈴的發展空間。

　　孫敏曾在入世歷史性的時刻，向全公司員工宣告：“我們從研究關貿總協定到研究世界貿易組織，已有10年之久。我們已經做好了充分的準備，迎接入世的挑戰。”

　　而今，在入世后整個中國經濟的一派欣欣向榮中，在江鈴令人欣羨的發展中，體會孫敏的這句話更顯得意味深長。

　　最好的商用車基地

　　成功的企業總是在挖掘新的獨特市場，而一個優秀的企業家也在不停地變革、發展中求索。

　　當年與江鈴一道從輕卡起家打天下的十幾家汽車企業，如今要么灰飛煙滅，要么只能到幾家大的汽車集團中尋找歷史的痕跡。

　　與此相對照的是，作為一個完全是在市場競爭中脫穎而出的企業，江鈴不僅經受住了多年市場經濟風雨的磨礪并茁壯成長為中國輕型汽車行業巨人，還在新世紀成為中國汽車行業發展速度最快和效益最好的企業之一，在2000年至2002年3年間，江鈴汽車銷量就翻了一番，效益增長數倍，年實現利稅近10億元。孫敏和他所領導的企業的奮斗歷程，在中國汽車工業由幼稚走向成熟、迎接全球挑戰的歷史中寫下了不可或缺的濃重一筆。

　　當中國經濟作為全球為數不多的亮點之一快速穩定前行時，中國汽車的總需求量已經開始出現超高速增長，汽車工業對于工業總體發展的貢獻開始不斷增加。汽車工業在企業、產品、市場、技術等各個方面都發生了巨大的變化：汽車市場的空前活躍，大批新車的相繼面世，汽車產量的節節攀升，銷售記錄的不斷刷新。

　　成長是快樂的。面對這樣一個蓬勃發展的市場，孫敏把江鈴的發展目標瞄準為中國最好的商用車基地和具國際競爭力產銷規模的世界級商用車企業。

　　用實力說話是孫敏一貫的風格。江鈴通過一系列國際戰略合作和征戰國內市場，在管理理念、人員素質、資本結構等方面已與國際全面接軌，技術、產品和營銷服務深深植根于中國市場。江鈴構建了完善的研發體系、采購體系、制造體系、銷售服務體系和金融支持體系，運用國際最新質量管理手段。在中國企業中領先的江鈴物流體系，大幅度降低了庫存和成本，確保快速高效運營和贏利的不斷提升，使江鈴連年保持了利潤增幅遠大于銷量增幅的奇跡，并每每在市場戰略調整中搶占先機。科學的管理還促成了快速反應市場的靈活機制，可滿足消費者個性化訂單需求，江鈴處理客戶百臺以上的特種車訂單，從接訂單設計到交貨至顧客手中，只需一周左右的時間。隨著“寶典”皮卡、陸風越野車等新品種在市場上的搶眼表現，江鈴保持了每年均有新產品亮相的良好勢頭。

　　“我們要繼續提升企業的綜合競爭力，精心打造企業的核心競爭力，使江鈴始終保持競爭優勢地位。我們有信心再用2至3年的時間，將產銷量再翻一番，突破10萬輛。”孫敏在職工大會上講此話時，深邃的目光中透著興奮。

　　終身企業家

　　孫敏說：“我這一輩子，都為著做一個優秀的企業家，把企業經營作為自己的終身職業，終身愛自己的事業。”

　　他還曾對媒體講過如下一段話：“我絕對不會用企業做一個跳板，再去干別的事情。我也有若干機會，跳出這個企業去做官，但都被我婉言謝絕了。”

　　誠如孫敏所言，他個人的命運已經和企業渾然天成、水乳交融。一個個鮮活的數字記載著企業成長的足跡，這既是他作為一個優秀企業家的價值所在，也是他最大的快樂。

　　審視江鈴，由孫敏倡導的一系列現代經營理念和改革創新意識，還有他獨特的開放性和前瞻性世界眼光，早已滲透進了這個朝氣蓬勃、蒸蒸日上的企業，并已經深深地和這個激揚變革的時代聯系在一起。

　　人們有理由期待更多的奇跡。