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本報記者黃域成
我是怎樣“發家”的？
記者：關于您的“發家”，外界說法很多。
吳一堅：其實，做生意也好，搞企業經營也好，起步這個階段都是循序漸進積累完成的。企業從無到有，財富由少到多，不可能一下就有一桶金。
我現在想不起來當初自己怎樣完整地賺到了第一筆錢。1983年我從部隊退伍，開始做生意是1984年，1985年才正式知道什么是經營，屈指算來，已有18年了。
剛開始在廣東、上海、海南一帶搞家電、服裝的經營，是個體戶，那時只有一個很樸素的觀點：做點生意賺點錢，過點好日子。
記者：然后呢？
吳一堅：1986年、1987年在海南，那時家電市場非常火爆。有了前幾年的積累，經營開始有了規模。
記者：從小到大應該有幾個階段吧？
吳一堅：這個，現在記不清楚了。把一個小企業做大，這中間的反反復復、起起落落的經歷實在是太多了。確切地說，它是一個軌跡，帶有很大的不確定因素。
如果你要我做一個劃分的話，應該是從財富的尺度來講——
第一個階段，是從1987年到1991年。在這之前，經營有很大的流動性和差異性，因為是看到市場上缺什么，就到市場去調或采購這個東西。1987年以后，我主要是經營家用電器的生產、制造，這個階段把經營相對地固定在某一個行業，而且做到一定規模。這個階段為以后的發展奠定了基礎，完成了初級階段游擊性經營的過程。
第二階段，是從1991年到1997年，開始懂得并嘗試資本運作了，企業走向成熟。管理層從一個人、幾個人，發展到企業有了一個相對健全的班子。
第三階段，是從1997年以后到現在，完全按現代企業制度運作，企業在這個時候有了巨大的飛躍：產業結構也從以前的勞動密集型向高科技產業發展，從相對簡單的產業向科技含量較高的方向走，企業的規模、人數、產值都在原來的基礎上有了很大的飛躍。與此同時，企業走向誠信、規范經營，金花股份作為一家公眾公司進入了資本市場。也是從這個階段開始，企業不僅走向了正規化，而且按照行業標準進行審核，企業文化的充實完善也是從這個階段開始的。
成就一個大企業，必須要凝聚很多有能力的人，要有一個良好的社會環境
記者：您覺得您的每個階段彼此有哪些不同？
吳一堅：這得看從哪個角度來看這個問題。比如：1984年到1991年這個階段，對市場沒有什么認識，還沒有想去做一個企業、企業家，那時相對的簡單化、現實化。我不管什么情況，能做做一點，我也不管是哪個行業，有機會就去做一點。
那時，我非常現實，創業條件也非常簡陋。應該說，第一個階段給人的感覺是既非常盲目、又充滿活力。雖然艱辛，但利潤空間很大，也非常靈活。
到了第二個階段，不同之處在于人相對地成熟了。一是緣于對市場的認識。同時接觸到很多有知識、有財富、有經營閱歷的一些老板以及政府官員，對社會的責任意識萌發了，知道了人生的意義，有了成就一番事業的決心。
當然，在第二個階段，我學會了思考，于是也感到了思考的壓力，要做什么事，怎樣才能做成，社會需要什么，要做多長時間等等。
這個時候，我突然意識到：成就一個人，是要有豐富的內涵和內容才能做到的，還要有一個社會群體和社會環境的支持。
我也發現自身存在的缺陷和缺點，主要表現在對事物本身欠缺分析能力。那時，我還沒有完全意識到：一個成功的人，成功的事業，他的背后需要多么大的支持。我對這種支持力量的認識是相對模糊的，有時決策還很沖動。另外是在解決和處理問題的方法上，帶有簡單和不全面性。
第三個階段，就跟目前一樣，我認識到社會的發展是全人類共同追求的，共同推動的事業；另一方面，成就一個大企業，必須要凝聚很多有能力的人，要有一個良好的社會環境。而良好的政治制度是保證是基礎，這才知道我們國家改革開放這么多年的不容易。我們黨在改革開放后尤其是“十五大”以后，能夠堅定不移地走改革開放的道路，這么多人都要富強起來是很不容易的。
于是做事的動力很大程度上出于一種社會責任感、使命感，覺得很多財富應貢獻給社會，而不是個人，我們創造的財富應該回饋到社會中去。
我現在的財富不是個人的，一旦脫離了“為人民”這個準則，那么財富的價值就沒有了。所以，從我們來講，要想報效國家，惟一的途徑就是把企業辦好，辦一個能賺錢和能解決更多就業的大企業，才可能給股東和社會帶來豐厚的回報。
一個籬笆三個樁
記者：比較明顯的標志或代表是什么？
吳一堅：從我本人來講，這個不同點體現在：人的法制觀念、社會責任，以及對整個事業的使命感，逐步加強。
記者：在每個階段都遇到哪些困難和壓力？
吳一堅：沒有太具體的壓力。在第一個階段，我現在已經記不起有什么壓力。說句難聽話，那個時候經商，那么大的世界還能沒有我們生存的地方？
在第二個階段，說句心里話，企業做到這么大，我覺得自己在專業上、知識上、社會閱歷上特別的匱乏，因此有一種非常想把自己包得很緊的感覺。要做那么多事，帶那么多人，從內心感覺自己總是那么小，那么年輕，怕被別人看不起，怕因為決策失誤，帶來損失以后臉面無光。或者說，自己遇到困難時，不知道找誰，不知道怎么處理，在這種情況下往往就覺得非常尷尬、被動，這就需要很大的勇氣。
到了第三個階段，我覺得非常輕松。這是因為：一是經營規范了；二呢，認識到“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”，自己是“樁”，也是“籬笆”，失之淡然，得之亦淡然，沒有負擔。
這種失落，使我經常反省自己：是不是自己和周圍伙伴發生不一致了，或者是自己有什么不對，為什么你的伙伴、合作者不再和你同舟共濟了？
記者：您有沒有經歷過刻骨銘心的失敗？
吳一堅：哎呀，這個太多了。倒不是因為失敗而刻骨銘心。我覺得，在整個經營和決策過程中，有時候對我刺激最強烈的倒不是失敗，而是在這個過程中，比如：與合作者共同的合作中，因為價值取向不一致，或認識不一樣而分手。這種時候，對我的刺激很深，非常強烈。
記者：大概有幾次？
吳一堅：有好幾次。不過，經過幾次以后，我們更注意機制的調整。現在，我既不管財務，也不管人事，反倒使企業運行非常健康。
記者：當時您的心理和感情狀態是怎樣的？
吳一堅：心理上有很大的失落感。這種失落，使我經常反省自己：是不是自己和周圍伙伴發生不一致了，或者是自己有什么不對，為什么你的伙伴、合作者不再和你同舟共濟了？
記者：那一階段，您是怎樣挺過來的？
吳一堅：靠調整。首先，認識一下我自己做的事對不對；二呢再檢查他人，在這些問題上和處理的過程上做得對不對？如果都對，那么這是一種現象，可能原因不在我這。如果有不對的地方，那么要么調整人，或者調整事。
記者：挺過來后，感觸有如何？
吳一堅：更健康了，我個人認為是這樣的：我們不僅僅能緊密合作，而且是近距離合作。到現在，可能很多朋友在一起工作，或沒有在一起，但大家都能有效地工作，視野更廣闊了。
很多人說金花企業集團是所學校，培養了許多人才
記者：您重新再經歷一次，以您現在的經驗又會怎么做？
吳一堅：現在有很多獵頭公司、很多企業看中我們企業的人，希望從我這兒挖一些人去。有許多伙伴們或者高級經理有時說：是不是待遇有問題？你看，我們的員工都被人挖去作經理了！
我說，很簡單，可以這樣想：比如我們的財務人員，如果都被銀行挖去作行長了，銀行對我們不是更了解了？或者到其他企業去當干部、當領導、當管理者了，那么，我們之間的合作領域就會更廣泛。他，可能在我們企業是一個部門經理，職權有限，但他到另一個企業，作為一個高級管理人員，職責更廣闊，有這樣的合作豈不是更密切、更深層次？而且合作的成功機會更多。
現在離開我們金花企業集團的部門經理、員工，我們初步算了一下，在西安當老總的有6個、部門經理的有十多個、高級經理人員也三、四十個。很多人說金花企業集團是所學校，培養了許多人才。其實，許多離開金花的人更想念金花，而且更為金花著想。這些人把金花的優良品質帶走，而且傳播下去，其在金花受到的鍛煉、經驗，在另一個企業得到更多發揮，傳播給更有效的群體，這無形中給金花帶來了很大的無形資產。
可以說，這些人也是金花的財富，因為雖然他已經不在金花企業內部，卻為企業做了很多工作。因此，在節假日和離開金花員工的生日，人事部門、辦公室都會寄去問候。這些離開金花的員工，他們在商業機會上也首選金花作為合作伙伴。我經常聽到有人自豪地說：“我是從金花出來的！”
現在在金花的省、市勞動模范、崗位能手、青年企業家有近百人，而且每年都有一批被評選出來。對此，我覺得心情很愉快。造就優秀人才，這也是我們金花值得驕傲的一筆財富。
有了事情去找錢，而不是拿著錢去找事情
記者：每個特定的發展階段，應該有些很傳奇、很機緣巧合的故事？
吳一堅：的確有很多。有人認為是傳奇，而我認為并沒有什么神秘。
人生的機會很多，尤其是年輕人，在這樣一個好的政治制度和社會環境下，機會很多，但對機會的把握和認識是很重要的。很多條件的有機結合，就是一種機會。機會沒有明顯的標志，能夠把握很多機會，并使其產生作用、產生效益，這就是機會的價值。我可能比較注意這方面。因此，往往不太可能的事情，我卻做成了；往往在不利的條件下創造出了有利的因素。別人看上去很神秘，其實很自然。
記者：比如說？
吳一堅：比如說，我過去搞電視機廠，想建廠，首先就得買地。其實，不一定，我可以去找有土地的合作。當時是，對方出土地，我們建廠，確定雙方的合作關系，約定20年后連廠帶設備歸對方，20年以內利潤分成，我們多一些，對方少一些。
有了這種條件和基礎，我就開始想第二個問題：建廠也需要有錢，建什么廠要找好市場。比如：建電視機廠，八十年代電視機賣得特別火爆，搞這樣的產品，市場一定有很多人想買。確定了這樣一個思路后，我去找經銷商告訴他：我們打算在多長時間內推出這樣一個產品，如果認可這種合作，請提前付給我預付款，給你一個優惠價格，使你有利潤空間。因此，經銷商非常喜歡。這樣就有了預付款。此外，還要有過硬的技術。
有了土地、有了錢，又有了這樣的人才，電視機廠建成后，產品如期交付給經銷商，這項工作就完成了。
在想法變成現實的過程中，許多是求人的事情，卻一定要變成是被人求的事情，這樣成本就很低。
第二，我想講的是：有了事情去找錢，而不是拿著錢去找事情，經營方式上要有正確的思路。
對我們來講，很典型的就是世紀金花購物中心。世紀金花開業那一年(1998年)，被人們議論為中國商界的“倒閉年”，當時市場很疲弱。我們則分析，這是一種市場急需要轉型的情況。很簡單，一個東西賣不出去，你越是打折賣、促銷賣，東西越不值錢，別人越不想買。為什么你不想什么好賣賣是什么呢？我們入市也是如此。
及時入市，不僅給我們帶來了效益，更給整個區域經濟帶來一次強大的沖擊，世紀金花帶給西安百貨業的貢獻不亞于一場城市商業革命。
一個管理者，不僅要有優秀的專業能力，還要有博大的胸懷，要有高遠的政治見解和社會責任感，才可能有成功的機會
記者：在您事業的發展中，您認為您成功的個人核心素質是什么？
吳一堅：在某些人看來，我可能是成功的，但我自己并沒有這樣認為。因為，現在競爭平臺不一樣了，特別是入世以后，地球更小了，我自己更覺得尚未成功。成功只能是相對地講。
一個管理者，不僅要有優秀的專業能力，還要有博大的胸懷，要有高遠的政治見解和社會責任感，才可能有成功的機會。
記者：那您認為：您成功的個人核心素質是領導才能、冒險與膽識、預見性的眼光、思考、執著，還是什么其他的因素？為什么您覺得這些是成功的核心素質？
吳一堅：思考更重要，把計劃變成策劃，把策劃變成方案，直到部門分配，然后通過有效的布置、檢查，但對于突擊性的工作就要執著。這關鍵是看哪個方面，不是一成不變的。
記者：米盧講“態度決定一切”，您怎么看？
吳一堅：我覺得他這句話說得不夠徹底，態度可能是一些問題得到有效解決的基礎，而不是決定性因素。這是因為：對任何事情，態度決定“干與不干”、為什么干這件事、你想干什么，你正干什么事情。但人家不想干，你的態度就沒有用了。
記者：您現在可以說是非常的富有，您覺得快樂嗎？
吳一堅：你這個問題很片面。富有不一定和快樂劃等號，富有不一定快樂。我現在的快樂不一定因為富有，可能我快樂但不是因為我富有。我認為兩者沒有必然的關系。
做事情如果沒有理智，肯定出不了彩
記者：您覺得您是否做過很冒險的事情并取得了突破性的成績？那是在怎樣的背景下發生的？您是如何處理的？結果如何？
吳一堅：這個很難界定，關鍵看哪個方面。我需要理智，當時不處理可能是最好的處理。許多東西需要條件，在一定條件下就會有事半功倍的效果。
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