中國經理人薪酬日益趨向市場化、國際化，經過調整變革和反思，將走出低迷。

　　文/王薇

　　擔任家電行業市場總監的謝先生最近有些郁悶，與前兩年相比，他自己的薪水在2002年增加幅度很小，年終發放的紅包也稍稍有些“縮水”，他說：“考慮到整個大環境的影響

，就薪酬數字而言，我是滿意的，但不滿足。”盡管如此，他卻依然對薪酬前景相對樂觀：“我相信這是暫時的，是一個市場調整的過程。”

　　謝先生這樣的情況今年還真不少。在全球裁員、降薪風起云涌的環境下，調查結果卻顯示，2002年中國經理人的薪酬仍保持一定比率的攀升。有64.5%的經理人薪酬增長了，27.8%的經理人沒有什么變化，只有7.6%的經理人收入減少。其中28.8%不高于10%，32.7%在10%-20%之間，22.4%在20%-30%之間，漲幅高于30%的有16.1%。盡管薪酬的增長速度低于中國總體經濟的增長速度，但仍有近60%的經理人表示對現有薪酬福利結構滿意。

　　不一樣的環境滋長不一樣的果實，薪酬的“果實”也離不開賴以生長的環境。WTO來到中國一年了，無論我們承認與否，一些行業和產業已經開始受到沖擊，企業紛紛進入轉型期，薪酬制度面臨變革，人才流向開始趨于市場化和全球化……你所面臨的“薪”環境如何？

　　不再怦然“薪”動

　　“薪酬在你心目中排第幾位呢？”

　　“我想應該是第二位。上海薪酬雖然略高于深圳和廣州，但這并不是我去上海的主要吸引力。”

　　市場和薪酬像一只無形的手，調控著人才的流向。在此過程中，薪酬仍是讓人才怦然心動的重要而非唯一的“杠桿”。

　　2002年有26%的經理人更換工作，74%的經理人“按兵不動”，用這段時間理性地給自己做規劃。總體來看，局勢比較低迷，外部機會減少。

　　“工作不能沒有樂趣，但高薪始終是激勵我努力工作的有效方法。所以，我的原則很簡單：薪酬走我也走。”對于王先生來說，薪酬是自己流動的重要“杠桿”。可是越來越多的人卻表示，薪酬不再是自己選擇工作的最重要因素。在去年跳槽的經理人中，有68.5%的人跳槽是因為“尋找更好的發展機會”，16.5%的人是因為“公司裁員”，14.5%的人則因為“對公司的未來感到沒有信心”。

　　薪酬北京最高，但去上海的人明顯多了

　　調查結果表明四地的經理人薪酬以北京最高，其次是上海、深圳、廣州。

　　一個電子行業的銷售經理，在北京的平均月收入為37667元，在上海的平均月收入為13333元，深圳為7667元，廣州為7000元。

　　2002年許多企業都有計劃將總部北移，遷入北京，這些企業所在的行業往往與政策聯系得相當緊密，企業發展的每個環節都和政策變化息息相關，相應地會有一批優秀的員工流向北京。

　　“上海雖然薪酬略高于深圳和廣州，但這并不是我去上海的主要吸引力。”接受采訪的劉先生由深圳跳去上海工作，他認為：“作為一個國際性大都市，上海目前主要是地理位置和國家政策優勢的吸引力。”

　　香港經濟不景氣，使深圳受到了一定影響，但是不少經理人仍然選擇深圳，原因是“喜歡深圳充滿活力的創業環境”。

　　蔡小姐卻對廣州頗有好感：“廣州是個大企業多，外資企業更多的城市，機會很多，薪酬雖然相對偏低，但作為一個省會城市，顯得比較大氣，我就喜歡這種感覺。”

　　外企、民企同樣有吸引力

　　益華時代管理咨詢公司張建國在給企業作薪酬咨詢時有一個很強烈的感覺：“現在人員流動是非常多樣化的。以前更多的是國有企業、民營企業的人希望到外資企業去，但是我們了解到，外資企業現在對民營企業的高層來說已經沒有吸引力。比如說，一些經理人在一個發展較好的民營企業工作得好的話，基本的生活條件肯定解決了，基本上已經完成了他個人的一次創業，對他來說更重要的是個人的發展空間。如果到外資企業去發展，空間會更小，因為外資企業每個崗位每個人都很‘專’，每個人的工作都細分為一小塊。你可能根本接觸不到全盤的管理。所以現在反而有很多外資企業的人工作一段時間以后到民營企業來，他希望擔任更高的職務，實現自我價值。”

　　外資企業也憑借自己在薪酬上的優勢，開始通過各種途徑來和國內企業進行新一輪的人才爭奪。中國網通人力資源經理張寶忠的分析代表了很多國內企業的擔憂：“我們曾經分析過，外企進入中國，他們要找什么樣的人。我們發現他們肯定是要找懂行業知識、懂電信業務的人，另外，很重要的一點，還要熟悉外企的運作模式。這樣的話，網通可能是他們最合適的一個選擇點，是他們最方便挖人的渠道，我們確實也有這種擔憂。但是今年是加入WTO的第一年，顯得比較平靜，再者這一年，是電信業的寒冬，包括國外企業，像環球電訊，一些分支機構在破產或倒閉，這些企業不敢大規模地進行擴張，或者說進入中國這個區域，進行大規模的業務拓展。所以，這種壓力對我們目前來說，并不是很大，但已經有了。”

　　經理人的全球化帶來薪酬的全球化

　　越來越多的跨國企業開始進入中國市場，也有越來越多的國外優秀人才回到中國，經理人的流動是雙向的。一方面本土的經理人進入跨國公司，面對全球化的業務范圍，而另一方面又有很多接受國外教育和管理經驗的人才進入國內企業，面臨中西方管理的融合。職業經理人的流動開始全球化。

　　面對這些人才的引進，讓更多的企業考慮薪酬如何全球化。諾基亞在中國的技術人員的薪酬水平比芬蘭還要高，香港、臺灣的外派經理受到本土經理人沖擊，競爭性降低。在物流公司擔任CEO的香港經理John表示自己常有危機感：“本土的經理人薪酬只需我們的一半，但能力卻并不會比我們差很多。”

　　展動力獵頭顧問李芳在工作中遇到的案例也說明：“幾年前，有些職位企業領導可能會喜歡和選擇‘海歸’，雖然‘海歸’中不乏優秀的職業經理人，但卻因為雙方的期望值偏高而不以前那么火爆。現在從企業的角度來看，對待他們變得非常理性，不再盲目。‘海歸’和本土經理人的薪酬差距越來越小，而更看重他們本身的綜合能力。”

　　“薪”亮點：寬帶設計

　　一位出色的專業技術人員可能比一位剛上任的研究院院長對企業的價值更高；一位技術非常熟練的工人對企業的貢獻并不亞于一位車間主任；一位頂級銷售員可能比一位銷售部長對企業的作用更重要。

　　“薪”有多寬？

　　為了吸引和留住人才，企業在薪酬管理方面，已經也正在實施各種符合發展的方案。

　　記者分別走訪了中國網通和西門子傳輸系統公司，不約而同地發現，他們都在開始實施“寬帶薪酬設計”。

　　寬帶的概念是什么？中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉教授在接受記者采訪時介紹：“從國際趨勢發展來看，薪酬將是寬帶化設計，工資等級減少了，交叉不多。過去我們搞四五十個等級，其實沒有必要，只要20多個等級就行了。比如一個財務總監，過去是8-12萬元之間，中間也就是4萬元之差，但是你12萬招不到人怎么辦，你不能不招人啊，所以現在公司的薪酬幅度就很大了，比如是8-20萬。

　　寬帶薪酬設計模式是企業將原來十幾甚至二十幾、三十個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。

　　在這種薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次工作上，他們依然有機會因為自己出色的工作而獲得較高的薪酬。

　　角色新定義：你在公司的貢獻

　　中國網通正跟美國HAY公司合作，運用他們的職位簇群的方法，即職位體系評估和分類。張寶忠介紹說：“這是一個寬帶的概念。過去，網通的每個職位就是一個職級，是49級或者53級的一個職位，現在就不一樣了，HAY公司的職級是一個寬帶，公司現在從上到下最多也就6級，這6級就把公司所有的職位都包含了，帶來的好處是不用過多地考慮你現在是什么樣的一個職位，你是公司專員也好，經理也好，原來每個職位很顯眼，而在現在的職位體系下，你要考慮你所在公司的角色，要把職位的概念淡化，更多地突出你的角色，角色的概念就是，你在公司的貢獻。比如銷售，這個簇群的概念比銷售部的定義更寬泛一些，它可能是從事銷售的一類人員，這一類人員，我們就放在一塊兒進行比較。這樣調整的范圍就寬了，因為原來每個職級的變動幅度一般都是在40%-50%，而現在職位體系導致的薪酬，每個職級變動幅度在100%。”

　　寬帶薪酬體系的一個潛在假設是：一位出色的專業技術人員可能比一位剛上任的研究院院長對企業的價值更高；一位技術非常熟練的工人對企業的貢獻并不亞于一位車間主任；一位頂級銷售員可能比一位銷售部長對企業的作用更重要。

　　西門子傳輸系統公司在一年多前開始實行寬帶薪酬體系，他們的體會是：“這種體系更加靈活，更加能夠和管理結合在一起，不再是那么僵化。原來的薪酬體系，什么位置薪酬就是這么一種范圍和幅度，現在給部門的直線經理在薪酬上帶來更大空間，使得他們能夠根據員工的需要在更大的范圍內調整。”

　　漸漸“薪”有所屬

　　如果你向一頭牛推銷珠寶，它甚至連看都不會看一眼，如果換成上等草料，它則可能向你親切地發出“哞哞”聲，對于牛來說草的價值要遠大于珠寶的價值。這就是需要產生價值。

　　“需要”產生價值。而價值的體現是多方面的，好的薪酬制度必須配合相應的薪酬結構，如何讓薪酬結構合理，實現薪酬價值最大化？

　　年薪、期權：依然走在成長的路上

　　肖先生是廣州一家上市公司企劃總監，當初公司通過獵頭公司開價年薪40萬元人民幣想吸引他加入，他沒有動心，因為“我不相信年薪”。而當該公司通過獵頭顧問再次提出保證他月薪2.5萬元，項目策劃完畢后再兌付他15萬元的紅酬后，他心動了。

　　經過了大起大落的互聯網從業者，也是那段時間得到股權的李先生大發感慨：“股票期權希望把個人命運同公司的命運綁在一起，個人的成功必須要通過企業的成功來獲得，這個成就感出來了，當然薪酬也出來了。但我們絕大多數對它失去了信心,很多股票期權已經成了廢紙。”股價的持續下跌，使得經理人開始要求拿到更多的現金而不是股權。對中國經理人來說，尤其是對年輕的中國經理人來說，更看重的是現金收入，而不是股權等長期激勵。

　　調查表明：在經理人的收入中，現金收入占80%以上，而權益獎勵不足10%。比例仍與國外職業經理人保持相當大的差距。調查中仍有不少成熟的經理人表示看好股票期權，認為長遠來說這依然不失為一個好的激勵方法。經營軟件公司的肖先生說：“這種現象其實表現出年輕經理人很短視的觀念，隨著制度和市場的規范，期權激勵機制相信以后一定會有發展的趨勢。”

　　自助式福利

　　上海貝爾公司員工Judy說：“我們公司員工年齡結構平均僅為28歲。正值成家立業之年，購房置業是我們生活中的首選。公司及時推出了無息購房貸款的福利項目，給員工們在購房時助一臂之力。而且在員工工作滿規定期限后，此項貸款可以減半償還。如此一來，既替年輕員工解了燃眉之急，也使為企業服務多年的資深員工得到回報。”

　　在中國經理人網站上展開的一項調查表明：除現金收入外，經理人在明年最“薪”有所屬的是:培訓和教育，其他依次是績效獎金、分紅和期權、有薪假期、公積金、各類保險。

　　不僅是外資企業，今年更多的國內企業如聯想、網通等也開始引入“商業保險”來作為福利。除了有國家規定的"三險一金"外,商業保險作為一種綜合保險的概念，包括意外險、航空險、補充性養老和醫療保險等等。每個人險種一樣，但保險金額不一樣。根據你的崗位工資的一定比例來確定。

　　PRP拉開距離

　　PRP是指與業績相關的收入。這是2002年企業紛紛開展的一項管理計劃，也是一種薪酬激勵項目。在實際實施中，有以下幾種類型：

　　1個體激勵型：基于個人對企業的特殊貢獻發放的類似紅利、額外獎金等形式。

　　2班組激勵型：基于小組對企業的特殊貢獻發放的獎金和其他獎勵形式。

　　3收益分享型：基于企業整體效益而向雇員提供的額外收入。

　　4特殊分享型：基于員工對企業的特殊貢獻，例如，對企業經營提出的合理化建議等，而進行的嘉獎。

　　“單純的傳統崗位工資沒有拉開薪酬差距。”張建國說這是在給企業作薪酬咨詢時遇到的常見問題，“最高和最低的差2倍和3倍，正常情況下高和低之間10倍以上才是合理的。在國外，高管層與最低的職位收入之間，差別就不是10倍20倍之差了。對經理人來講，你不能簡單地給他增加10萬，20萬，更多的是要跟業績掛鉤。績效獎金，目前一般是按年度或季度來發放的，但變得很靈活，可根據情況調整和變化。”

　　越來越多的企業根據自身的情況設計出符合企業特色的、簡捷明了的薪酬結構。看看經理人的“錢包”，你會發現，內容越來越豐富，也更“貼心”了。

　　行業“薪”情，潮起潮落

　　證券公司客戶經理李輝苦笑著說：“由于今年大環境的影響，證券行業的確讓股民‘很失望’，為了生存，我們已經收縮了幾個分公司，有些比較優秀的經理人已經減薪，這在以前是不會出現的。”

　　行業始終是影響“薪酬果實”的重要環境因素。2002年，行業環境隨著所能擁有的“奶酪”的變化而變化，薪酬的起伏也隨之變化而呈現下列特征：

　　高科技行業依然處于薪酬榜首

　　盡管計算機、互聯網等高科技行業進入寒冬，IT業面臨“挨踢”，但從薪酬水平來看依然高于傳統行業，只是“曲高不再和寡”。同樣是信息技術經理，月薪在計算機/互聯網行業平均為27750元，在房地產/建筑行業平均為8500元。

　　壟斷性行業高于一般競爭性行業

　　如果你是在壟斷性行業，那么你的“薪”情應該還不錯，雖然受到不同程度的挑戰，但調查數據表明，相對于一般競爭性行業，壟斷型行業比如電信、電力行業的平均薪酬依然顯示一定的優勢。

　　證券、家電行業低迷，薪酬變化不明顯

　　從薪酬漲幅來看，處于整體盤整時期如證券行業、家電行業等，薪酬變化不明顯，甚至有些行業的薪酬開始小幅度地減少，比去年有所降低。證券公司客戶經理李輝苦笑著說：“由于今年大環境的影響，證券行業的確讓股民‘很失望’，為了生存，我們已經收縮了幾個分公司，有些比較優秀的經理人已經減薪，這在以前是不會出現的。”

　　WTO帶來的沖擊影響薪酬起伏

　　很明顯的是，受WTO沖擊比較小的行業，薪酬變化不大，而受WTO沖擊比較大的行業，薪酬變化較大。受外界環境沖擊較大的一些傳統行業，比如服裝行業，在中國以前很多是家庭企業居多，國外一些知名品牌到中國之后，現在采用高位的經營方法，通過品牌經營和市場網絡來做。

　　相對來說這個行業的人才素質很低，所以想在此行業里找一些高層次的人才很難，這個時候就必須打破行業的格局，到行業之外去吸引人才，甚至到高科技行業去找。這樣行業價格差距很大，同時相對這個行業來說，薪酬價格會有一個大的變革。

　　轉型推動“薪”變革

　　“不隨時調整薪酬衡量標準和酬金，往往事與愿違。”---韋爾奇

　　2002年開始，很多中國企業走上了轉型的路。

　　對于大型國有企業轉型，他們的改革力度比民營企業還要強。國企要改革，一方面留不住人，另一方面，價值沒有體現，并沒有實現按勞分配的目的。整個工資效益很低。所以要進行薪酬改革。

　　聯想是轉型概念提出較早的企業，也特別重視轉型中的薪酬設計。針對轉型期薪酬結構也發生了一系列的變革，在崗位工資的基礎上引入績效工資，新舉措包括：股權、住房公積金、商業保險。

　　西門子傳輸公司的轉型不同于前者，是一個典型股權轉型階段。近期正在完成由“中方占大股”向“外方占大股”，再由“外方占大股”向“純外資”這樣的轉型，現在的性質是20%中方股，80%外資股，目前正在進行股權轉讓。

　　結語

　　關注薪酬，應該先關注薪酬的環境。健康成長的薪酬依賴于生長環境：陽光、空氣、水分和土壤。對薪酬而言，市場機制就是她的空氣，薪酬制度是她的土壤，而我們所做的薪酬設計和變革就等同于她所需要的陽光和水分。風起云涌，曙光初現—中國經理人薪酬日益趨向市場化、國際化。對于未來一年，有64.6%的經理人預計薪酬將會增長，31.7%認為不會發生太大變化，3.7%預計薪酬將會減少。

　　希望我們共同的努力，能讓薪酬環境多一些陽光和水分，讓經理人“薪”情燦爛！

　　附文 他們怎么看薪酬？

　　TCL總裁:李東生

　　薪酬很重要，是一個基本點。我們希望我們的薪酬標準制定的是在這個行業、這個產業領域里的合理的水平，就是至少在中位數之上。高階主管的收入必須要和他們的績效聯系起來，這樣才會有一個激勵的作用。

　　科龍總裁:劉從夢

　　科龍提倡高薪，但與一般上市公司的薪酬水平也差不多。至于傳言已辭職的董事中有人拿到750萬的年薪，這個表述是不正確的，其實這其中只有一部分是年薪，還有部分是董事與容聲集團協議的補償。科龍內部有非常規范的工薪體制，根據不同的崗位來核定工資，年終會有業績獎勵，員工手上還持有職工股。薪酬的發放要根據企業本身的盈利水平，也要結合目前國內整個的薪酬狀況。但如果真的做出了讓大家認同的業績，應該根據按勞分配的原則進行薪酬獎勵，而且當然是越高越好。

　　TCL“薪”動向：

　　郭愛平的進和徐風云的走

　　TCL移動通訊有限公司副總經理：郭愛平

　　在很久以前我就知道TCL公司。我在國外的報紙上經常看到TCL公司的一些產品、公司的介紹。我認為這個公司很有競爭力，差一點的就是還沒有把整個優勢從國內引到國外去。而我學到的和我研究的東西可以為TCL的國際化做些事。所以TCL是我的一個選擇。

　　回國之后，能不能拿到原來在國外的那么高的薪水？從我的潛在的收入來看，我覺得應該是不少了。

　　香港新華聯合有限公司首席顧問兼執行總監：徐風云

　　1獵頭公司來挖我的時候，正好是我28、29歲的時候。錢占據了我的主導思想，獵頭到惠州找了我6次。他給我提供了我當時薪水的25倍。

　　2我從來沒做過一個公司的總經理，我也從來沒有去獨立地操作過一個企業。當時我做市場營銷在一線打磨了幾年，但是我很想體驗操作一個企業是什么樣的感覺，我也想把一個企業做成功。

　　3他給我提供到國外去學習的機會，特別對于我們這些從來沒有出過國門和從來沒有去認識國際企業的人，能夠到國外去學習的機會，我覺得這個不是用錢可以買到的。

　　這三點是讓我最心動的，所以我就動了。

　　女性提升空間因薪酬而擴大

　　WTO使中國的職業女性群體進一步分化，隨著銀行、證券、保險、電信等外資企業的準入以及在中國經營的外企實施人力資源本地化的戰略，出現越來越多的女性經理人。

　　在一些大的股份制企業里，女性副總經理的年薪達到50—60萬元人民幣，部門經理的也可達到30—40萬元人民幣。

　　一項最新公布的資料顯示，香港管理階層男性明顯減少，而女性正在增多。2002年第三季度有8500名以上的男性經理及行政級人員被裁減，而該職級的女性管理人員卻增加了2700人。有學者認為，由于不少男性管理層人員的薪酬相對比同職級的女性高，在目前經濟出現困難的狀況下，男性可能成為被率先“開刀”的群體。

　　在電子和計算機工程領域具有豐富經驗的女性很有可能比男性賺錢更多，硅谷女性主管2001年在收入上大獲豐收，惠普科技的執行長卡麗·菲奧莉娜更首次擠入硅谷收入榜十大之列。在硅谷收入前100名的企業主管當中有9名女性，從第5到第78。

　　創維數碼控股有限公司董事局主席:黃宏生

　　對能夠給企業做出大的貢獻，能夠給企業帶來較大利潤的經理人可以給到千萬年薪。創維的薪酬是由基本工資、達到目標獎勵以及股票期權三部分組成。在對待職業經理人的聘用問題上，會謹慎行事，用團隊授權、監督制約取代疑人不用、用人不疑。同時強調團隊的互補，市場操作能力強的與技術開發能力強的搭配，在這個團隊實現成本、產品、效益等目標后，給予效益分享的獎勵。