不同的市場要求我們從產品研發、市場行銷及銷售策略上進行一些調整；其次是企業在并購中有一個融合的過程，包括營銷策略、企業文化以及人員方面。而其中最為關鍵的是人的方面，因為人的認知是非常難改變的。好易通用MBO管人

　　-主持人：本報記者張云坡-嘉賓：好易通科技(中國)有限公司助理總經理向書賢好易通科技(中國)有限公司人力資源部經理閔宏

　　開拓中的文化融合

　　主持人：能不能簡單介紹一下好易通？

　　向書賢：“好易通”作為一個品牌，于二十世紀九十年代進入大陸市場，在電腦辭典及PDA掌上電腦領域，贏得了廣大消費者的青睞。為了擴大對國內市場的服務，研發、生產出更適合國內消費者的產品。好易通于2000年4月正式并入臺灣英業達集團的無敵科技股份有限公司，成立了好易通科技�熤袊��犛邢薰�司，在英業達集團的技術和獎金支持下，整合臺北無敵科技的硬件研發團隊、在西安的軟件研發團隊、在昆山的生產基地，以及全國行銷體系等優勢。

　　主持人：好易通在進入大陸時遇到些什么困難？

　　向書賢：主要是兩個方面，首先是大陸市場的顧客與臺灣顧客在消費觀念上有所不同，這就要求我們從產品研發、市場行銷及銷售策略上進行一些調整；其次是企業在并購中有一個融合的過程，包括營銷策略、企業文化以及人員方面。而其中最為關鍵的是人的方面，因為人的認知是非常難改變的。

　　主持人：人力資源部是如何促進這種融合的？

　　閔宏：主要著力于三個方面；第一，企業文化的確立及宣導，制定企業愿景、使命、核心價值，并通過各種方式使其成為全體好易通員工的行事準則。第二，企業營運流程的確定與內控制度的建立。第三，通過團隊活動、觀念培訓以及康樂活動的組織增強團隊凝聚力，形成共同的價值觀。

　　人才激勵與發展

　　主持人：人才需要激勵，但是激勵時常也存在問題。閔宏：是的。激勵通常可以采取兩種方式，即正面激勵與反面激勵。所謂“正面的激勵”，就是使員工在物質或精神面得到相當的鼓舞。如好易通有相關的激勵辦法——《生產績效管理辦法》、《業務激勵管理辦法》以及《激勵獎金分配辦法》等，這些是對達成既定目標所給予的物質獎勵。而好易通年度優秀員工以及卓越管理獎的評選，就是在倡導一種奮發向上的企業氛圍，是一種精神上的鼓勵。而“反面的激勵”，就是利用“輸人不輸陣，輸陣歹看面”的道理，讓當事人覺得不好意思而產生一種自我約束。如當公司業績競賽成績公布出來后，相對于后面幾名的人，一定會產生一種面子上的壓力，更相信受了這種刺激之后，下次一定不愿意再列在榜后。主持人：好易通如何規劃人才發展的？閔宏：我們主要通過輪崗制度及接班人計劃來達成的。輪崗(Job Rotation)就是讓員工在不同的崗位上進行工作，從短時間看可能會增加企業的成本，從長遠利益看，它可以起到這樣的作用：1、增強員工的技能含量，使員工間的替代性增加，增強競爭性；2、平時互為代理，使員工更了解工作流程，使企業正常運轉；3、使企業人力資源得到最佳的配置；4、有利于員工的提撥與再就業。當然，輪崗還可防止拉幫結派，搞諸侯團體，降低了企業的經營風險。接班人計劃是指公司每級主管都需設一個“接班人”，給接班人提供輪崗、培訓、職務代理的機會，培養公司干部梯隊。

　　目標管理與績效評估

　　主持人：好易通公司是如何建立績效考核體系的？閔宏：我們理解績效考核的目的主要有三個方面：其一，員工進行自我回顧與檢討，自我審視職業發展；其二，實現上下級之間的溝通并達成共識；其三，通過改善員工的工作表現，使其能達到企業的經營目標，從而提高企業的業績。因此，好易通公司以MBO(Management By Object目標管理)評估為基礎建立了自己的績效考核體系。主持人：在MBO中需要注意哪些問題呢？閔宏：MBO最關鍵的是考核指標的制定需遵從SMART的原則：即具體、可量化、通過努力可達成、現實的有及有時間性的約束。主持人：現在業界非常流行360°考評，好易通在用沒有？閔宏：在建立公司績效評估管理辦法的時侯，我們對這個問題進行過認真的考量。結論大家認為，360°考評確實保證了評估結果的全面性，但將其所耗費的時間與精力與所取得的價值相較，我們認為目前公司還不適宜在全員中使用。但好易通績效評估系統借鑒了360°考評的一些作法，如對主管的評估，就要求必須采集其下屬員工、上級主管以及平級的同事三個層面意見，這就保證了對關鍵人群評估的準確性。

　　HR的困惑

　　主持人：成長意味不斷地破解難題，作為人力資源部門都遇到過哪些難題？閔宏：人力資源工作績效量化上存在一定的難度，在制度的推行上還需要增加工作的技巧性。主持人：在裁人上有沒有感到壓力？向書賢：要把一個一起工作很久的員工辭退的確是一件不容易的事情。不過，如果對一個不適應工作團隊的成員姑息，不僅是對公司的不負責任，同時對該員的發展也是不利的。因此，在離職面談時，我們會從員工的角度去分析，為他的職業發展提供中肯的建議和幫助，以這樣的同理心往往不會將員工與企業對立起來，而使事情得到圓滿的解決。公司就有這樣的例子，某個員工離職后開拓了更好的職業發展空間，為此他還對公司的辭退決定心存感激，并與人力資源部門保持了良好關系。