本刊記者葉南

　　這一切也許并不像表面上看起來那么簡單。

　　2002年12月18日，全球快餐連鎖巨頭麥當勞發布消息，計入關閉餐館、撤出地區市場和裁員所產生的3.9億美元支出，公司在截至12月31日的第四財政季度將出現每股5-6美分的

虧損(正式的財報將在2003年1月23日公布，因此至本刊截稿時記者尚未得到最后經確認的數據)。這將是麥當勞上市36年來的第一份打上虧損烙印的季度財報。

　　冰凍三尺非一日之寒

　　曾經是“最藍的藍籌股之一”，1985年以來一直是道瓊斯工業平均指數30只成份股之一的麥當勞(MCD)，至少在6年前就已經開始顯露頹勢，經營業績一天不如一天。麥當勞的股票曾經是那些頭上有著耀眼光環的投資人——比如沃倫·巴菲特——的投資組合中不可或缺的核心成分。作為世界首屈一指的快餐連鎖集團，麥當勞遍布全球的3萬多家連鎖店每天接待超過4600萬的顧客，它的“歡樂套餐”一周便可以賣出1億份。麥當勞早已不僅僅是一家成功的餐飲企業，它那巨大的金色拱門標志已經成為美國的一個象征——但是，毋庸置疑的事實是，和美國本身一樣，這一象征的光芒正在明白無疑地減弱。而巴菲特，則在1997年就拋售了他手中持有的絕大部分麥當勞股票。

　　曾幾何時，機構投資者們堅信：麥當勞是最典型的增長型股票。而現在，他們說：麥當勞已經不再是一個增長型公司了。

　　分析家們把麥當勞的問題歸結為兩點：第一，增長過快。在杰克·格林伯格(Jack M. Greenberg)擔任首席執行官的5年期間，麥當勞全球連鎖店的數量增加了9000家，僅海外連鎖店就從8000家迅速增加到15000家。而它的同店銷售額(same-store sales)在此之前和之間則持續下滑；第二，質量和速度問題。顧客抱怨麥當勞的漢堡味同嚼蠟，對健康不利，實物與廣告照片不符。更糟糕的是，由格林伯格推廣的一種新備餐系統使麥當勞提供食物的速度也慢得讓人難以忍受。

　　批評的矛頭，自然地對準了杰克·格林伯格。

　　迫于來自內部外部的壓力，2002年12月5日，格林伯格正式宣布辭職。麥當勞公司董事會隨即任命吉姆·坎塔盧波(Jim Cantalupo)擔任麥當勞董事長和首席執行官。坎塔盧波于2003年的第一天正式上任。同時，原來主管麥當勞海外業務的查理·貝爾(Charlie Bell)也接受任命成為公司總裁兼首席運營官。華爾街覺得自己看到了希望。美林的分析師發表了一篇題為《變革是好事》的研究報告。12月5日當天，投資者們就把麥當勞的股價送高了41美分，收于18.78美元，漲幅2.2%。

　　懸念：新CEO坎塔盧波能夠扭轉這看起來似乎是由他的前任一手造成的危機嗎？

　　和事佬

　　會計師出身的格林伯格1982年起開始擔任麥當勞的首席財務官，1998年成為董事長兼首席執行官。他是麥當勞的第四任CEO，也是麥當勞47年歷史上任期最短的CEO。在他之前，麥克爾·昆蘭(Michael Quinlan)掌管了麥當勞11年，弗雷德·特納(Fred Turner)10年，麥當勞公司的創始人雷·克洛克(Ray Kroc)在位21年。

　　今年61歲的格林伯格對人態度和藹可親，是出了名的和事佬(consensus builder)。麥當勞內部的人說，他傾向于協調各方面的意見，而不是獨自做出重大事務的決策。這樣的個性在最初為他贏得了好人緣，員工和特許加盟商都曾對他表示支持。但是，在一連串的決策失誤之后，人們現在開始用他的個性來解釋這些錯誤。

　　來自各個方面對格林伯格的指責，主要集中在一項耗資1.8億美元的新廚房系統上。

　　在過去10年中，美國人對麥當勞漢堡質量的批評甚囂塵上，而歐洲人則從來就很反感漢堡快餐這種味道糟糕的垃圾食品。密歇根大學獨立發表的“美國消費者滿意指數”排名自1992年創立以來，麥當勞年年排在倒數第一。溫迪(Wendy's)和漢堡王(Burger King)則分別比它靠前10位和3位。1998年，格林伯格看到它最有力的競爭者，全美第二大漢堡快餐連鎖企業漢堡王開始采用一種可以按顧客要求訂制其旗艦產品“華堡”(Whopper)的新系統，用以改善華堡的質量。為了對抗這套系統帶來的威脅，1998年3月，在他正式擔任CEO之前一個月，格林伯格開始在全美的麥當勞連鎖店對廚房系統進行大換血。這套名為“為您定做”(Made for You)的新系統由高性能電腦處理訂單，還包括了諸如“快速烤爐”，自動控溫的“啟動區”等眾多技術先進的設備，用來替代過去批量制作然后在暖光燈下保溫，或在微波爐里加熱面包和牛肉餅的備餐方式。

　　格林伯格指望通過這套對于顧客來說更為人性化的系統，向顧客提供更多的選擇，從而挽回麥當勞食品的聲譽。但是事實證明，這次昂貴的實驗是場巨大的失敗。由于改成“按單定做”，備餐速度從原來麥當勞引以為豪的30秒拖長到2-3分鐘。在速度至上的快餐業，這簡直就是在爬行，而對連鎖店來說則可能是致命的。“街對面的工廠下班鈴響了之后，你必須得有足夠的東西應付同時出現的100多工人”，一個加盟商說，“這套新系統根本做不了這個。”在午餐的高峰時段，人們甚至要等上15分鐘。

　　新系統帶來了額外的成本，還增加了勞動力成本，卻導致了單位時間銷售的下降，失敗幾乎是必然的。這是一次典型的決策失誤。

　　除此之外，麥當勞在最近一個季度的虧損很大程度上得自于由它自己發起的價格戰。去年10月，格林伯格推出了“1美元特價”活動，從而引發了行業內的殘酷價格競爭，漢堡王，溫迪紛紛應戰，直接導致了各自利潤的滑坡。2002年上半年，業績上佳的溫迪兩度調高了2002年的預期每股收益(EPS)——從10-12%調到15-18%。到了11月，在價格戰開始后不久，溫迪便重新把EPS調低至15-16%。

　　一美元漢堡對麥當勞的銷售也起到了與其期望相反的效果。雖然有更多的顧客涌入麥當勞購買一美元漢堡，但是這卻是以麥當勞的其他產品為代價的，結果是：顧客在麥當勞的平均消費額大幅下跌。

　　資本市場對格林伯格的表現作出了反應：在他執政的4年期間，麥當勞的股票市值縮水近200億美元。

　　變革是好事

　　在一連串的失誤之后，麥當勞內外充滿了要求更換CEO的呼聲。經過幾個月的醞釀，董事會選定了已經退休8個月的坎塔盧波回到公司重擔重任。

　　坎塔盧波的繼任延續了麥當勞從內部選拔領袖人選的傳統。坎塔盧波1974年加入麥當勞，1987年成為麥當勞國際的總裁，隨后又擔任麥當勞國際的主席和CEO。任期內坎塔盧波的主要業績是成功地開拓了俄羅斯、中國和東歐的市場。1999年，坎塔盧波成為麥當勞全球總裁和副主席。2001年4月，坎塔盧波宣布退休，但是他同意繼續留在麥當勞1年以幫助管理層交替的順利進行。

　　了解坎塔盧波的人說，他對于公司內部管理的豐富知識使他成為CEO的最佳人選。與格林伯格相比，他被認為在處理復雜問題時更具有魄力。當格林伯格在美國推出新廚房系統的時候，掌管麥當勞海外業務的坎塔盧波拒絕把它推廣到海外。現在，人們認為坎塔盧波是對的。因為他抓住了麥當勞的一項關鍵品質：服務的快捷。而他的魄力和決斷則使他作出了現在看來是正確的選擇。

　　華爾街方面，盡管渴望看到變化的投資者用實際行動對新CEO表示了歡迎，但是具體到坎塔盧波個人，一些投資者對他是否能夠扭轉麥當勞在美國國內的頹勢還是心存疑問。

　　所羅門美邦的分析師馬克·卡林諾斯基說，華爾街也許寧愿看到由一個外部人士來領導麥當勞，“坎塔盧波已經在麥當勞內部干了許多年，他會在多大程度上成為一個促成變革的因素呢？”從坎塔盧波的背景來看，他的業績主要表現在成功的海外擴張。然而現在，擴張已經成了敏感詞。SunTrust Robinson Humphrey的分析師霍華德·潘尼注意到，坎塔盧波在一份新聞稿中宣稱，他有意“擴大業務”。但潘尼認為，麥當勞在許多海外市場滲透率已經過高了，并正在退出一些海外市場，因此，他有理由懷疑，一個習慣于擴張的管理者能給此時的麥當勞帶來什么。

　　維克多資本管理公司的董事總經理大衛·科帕克說，“坎塔盧波只有一到兩個月的時間來贏得投資人的心，在這段時間里，他最好多和投資人見面，展開對話，提出有意義的戰略轉型使麥當勞重新回到增長的軌道上。”內部人士猜測，在短時間內，坎塔盧波能做的將是全面評估麥當勞的投資和運營結構，同時對他的前任格林伯格最近收購的業務，包括Chipotle墨西哥燒烤，Donatos比薩和已經陷入困境的波士頓集市連鎖店進行評估。此外，坎塔盧波將會減緩甚至停止在美國開設新店面的舉動，把重心從投資新項目轉移到增加運營收益上來。

　　而在此之前，麥當勞已經開始重組海外業務，包括中東和拉美的四個國家的業務。迄今為止，麥當勞已經關閉了海外的175家店面。在美國國內，麥當勞的特許加盟體系的存在使關店的難度要大得多。大約有70%的國內連鎖店是由獨立的加盟商擁有和經營的，麥當勞無法簡單地通過關閉它們來扭轉經營業績。

　　現在，坎塔盧波正忙于清理格林伯格留下的各種“爛攤子”。格林伯格頗為得意的一項名為“創新計劃”的工程遭到了新CEO的叫停。這個項目主要包括一個連接全球連鎖店的網絡數據庫，通過它，經營者可以獲得任何一家連鎖店的實時銷售數據，從而對消費者的購買行為作出更及時的反應。這個項目每年要花掉麥當勞1000萬美元——高昂的成本和尚不明顯的效益是叫停的主要原因。

　　同時被擱置的還有格林伯格另一項大膽的實驗：從去年夏季開始推出的Diner Inside概念。也就是在麥當勞餐廳中推出傳統的正式就餐服務：領座員，服務生，舒適的座位，全套餐具，美國傳統菜肴……但是不收小費。在坎塔盧波決定擱置這項計劃的推廣之前，格林伯格已經在10家餐廳推出了Diner Inside。擱置的原因也很簡單：過高的廚房成本和不明顯的效益。

　　坎塔盧波身邊的人透露說，目前的動作僅僅是“冰山一角”。“坎塔盧波正在用顯微鏡檢查格林伯格留下的一切，更多的變化會很快出現。”

　　變革和矛盾

　　坎塔盧波的行動表現出清晰的思路：那就是，使麥當勞盡快地回到“快餐本位”的經營模式中來，繼續維持它已經擁有近50年的核心優勢：標準化，快速和衛生。

　　但是，似乎仍然有必要更仔細地看一看格林伯格那一系列被認為是失敗或失誤的創新實驗。“按單定做”的廚房系統，實時銷售數據庫，以及Diner Inside，它們所顯示的變革思路是相似的：即改變快餐的“垃圾食品”形象，提高食物品質，為顧客提供更豐富和盡可能健康的選擇，以及更人性化的服務。

　　事實上，這并不是麥當勞一家的獨出心裁。盡管各家的做法不同，但各家快餐企業正在經歷一場同樣性質的變革，并且出現了明顯的新趨勢。NPD集團下屬的一家市場和消費者調查公司這樣描述這種新趨勢：“在提供快速的食品服務的同時，多一些環境氣氛方面的設計，使就餐變得更加舒適。就象星巴克所做的那樣。”星巴克在服務的軟件體系方面提供了示范，而另一些經營民族食品的快餐業者則在食品的多樣化和健康品質方面頗有心得(參見本刊2002年第11期“快餐業之病”一文)。

　　變革的壓力無疑來自消費市場。這種壓力集大成地體現在馬里蘭大學教授喬治·李澤爾(George Ritzer)寫于1993年的那本《社會的麥當勞化》(The McDonaldization of Society)中。這本深具洞察力的書揭示了麥當勞的經營模式所蘊含的效率至上，強化控制，可預測和可計算的本質，而這一切都在極大的程度上無視了個人的感受，是非人性化的。

　　當街對面的工廠敲響下班的鐘聲，100個饑腸轆轆的工人涌出工廠大門(這似乎是一幅1930年代的畫面)，他們可能的確需要盡快獲得一份食物。但是，這并不意味著他們會將麥當勞作為最佳選擇。畢竟，當100個饑腸轆轆的證券分析師從華爾街的大樓里涌出來的時候，他們根本不會選擇走進麥當勞。

　　格林伯格的改革也許過于理想化了。他似乎忘記了，無論如何，快餐都只是忙碌的人們在感到饑餓的時候的一種權宜的選擇，是一種以低質量為代價換來的高效率。

　　在質量與效率的博弈中，麥當勞的競爭者溫迪似乎找到了真正的均衡點，它們走的是一條務實的道路：在可控制的成本空間里改善食品的質量和豐富程度，同時又不過分犧牲效率。Argus市場調查公司的分析師瑪麗·德里斯科認為，麥當勞的出路似乎也只能在此，“除非找到一條務實的改革途徑，從競爭者手中奪回失去的市場份額，否則我們無法對麥當勞有任何樂觀的想法。”