導讀：

　　　葉鶯的名字，是與“柯達模式”緊密相連的，可以說，她一手創立了“柯達模式”，“柯達模式”也成就了她。它的主要內容是：1998年，柯達獲準在中國投資12億美元建立感光材料生產基地，中國除了保留樂凱品牌而外，其余的感光材料生產企業均以關、停、并、轉的方式，成為柯達公司的下屬企業。這是首家跨國公司與國內全行業合作的成功模式，

前無古人，目前還后無來者。

　　葉鶯：棲息在東西方彩色世界

　　采寫：何南

　　葉鶯身上流著滿漢兩族的血液，既有游牧民族的豪爽個性，又有農耕民族細膩豐厚的情感，所以她在管理上推行“無為而治”，每一個下屬都是一盞燈，她的作用，就是建立一個空間，讓他們發出的光不被陰影阻擋。

　　——記者題記

　　采訪手記

　　(2002年11月15日上海)

　　今年上半年，葉鶯被正式任命為柯達公司全球副總裁，用《紅樓夢》里的形容詞來說就是：鮮花著錦，烈火烹油。在幾乎所有的媒體都盯著葉鶯日程的時候，她能爽快接受我的采訪，反而把我鬧個手忙腳亂。

　　我們約好的是下午五點，上海當時下小雨，打不到車。幸好我住的地方離南京路不遠，冒雨走著過去，掐著時間趕到，葉鶯還在接受電視臺的采訪。我暗自高興，不然一副落湯雞的樣子，實在不雅觀。聽說葉鶯是很注重儀表的，她自己每每都是收拾得一絲不茍，所以我也不好太隨意。

　　一看，果然。那天她穿著職業裝，暗色的料子，雖不像她以前照片中神采飛揚的樣子，愛好一切鮮艷并且極端的顏色，但也足夠凜然高貴。但對自己要求很高的她卻不住解釋說，感冒了好幾天，眼袋都有些下掉，可能今天拍的照片效果不會好。她的語氣是抱歉的，遺憾自己沒有以更好的競技狀態出現在媒體面前，仿佛拿了一個自己都不太滿意的禮物來送人，謙虛地說：東西不好，請笑納。

　　但是，在葉鶯綰好的發髻上插了一枚簪子，這一下，壓住了陣腳，使她從現實中游離開來，有了時空的距離。臺灣人的打扮跟內地人是不太一樣，在她們身上，總是能找到舊式格調的蛛絲馬跡。

　　與葉鶯面對面談話不是她最好的表現方式，葉鶯的風采在人多的場合才會綻放得特別全面，她的場面調度能力，還有節奏把握能力，以及現場反應能力都是我所見的人物中出類拔萃的。但是當她靜靜地坐在你的對面時，你不會覺得她有多么風光，她語速緩慢，說話字斟句酌，像是在開新聞發布會，而且最關鍵的是，少了許多妙語。

　　讓人意外的是，葉鶯的語言里有很多新詞，像“與時俱進”、“繼往開來”一類的，信手拈來，還絲絲入扣，連她自己在說出“小康”這個詞匯的時候都忍不住感嘆：“你看我多跟上時代！”

　　聊完天后我們的交流輕松自由起來。這時已經是傍晚七點多了，她的幾個下屬還沒走，于是一起進來歡歌笑語。葉鶯打趣剛進公司的一個翻譯，因為這個可憐的男孩子長了一雙長長的眼睫毛，于是被一干女人洗刷得一塌糊涂。其中以葉總最為凌厲。她給別人形容說，用扇子的說法根本不夠了，那完全是一把掃帚，而且是掃大街的那種，葉鶯還做了個用力揮的手勢。那個男生已經臉紅得恨不得找地洞鉆下去了，葉鶯還乘勝追擊，圣誕節你的禮物我有了，就給你一把睫毛夾子，你可以把它燙一燙。

　　今年圣誕節剛過，我最好奇的是，她是不是真的送了那個男孩子一把睫毛鉗？

　　葉鶯簡歷：

　　葉鶯，伊士曼柯達公司全球副總裁，大中華區副主席，亞太區對外事務部總經理。

　　●出生在內地，兩個月后隨父母去臺灣，在臺灣長大。

　　●擁有臺灣大學國際關系和英語文學學士學位。

　　●上世紀70年代初期，供職于美國政府，先后擔任美國駐緬甸大使館和駐香港總領事館政治處官員。

　　●后供職于美國全國廣播公司。

　　●1982年，葉鶯供職于美國商務部，先后在廣州和香港擔任商務領事，以及美國駐華使館公使銜商務參贊。

　　●1997年，葉鶯加入柯達公司。

　　訪談

　　上部：

　　葉鶯的名字，是與“柯達模式”緊密相連的，可以說，她一手創立了“柯達模式”，“柯達模式”也成就了她。它的主要內容是：1998年，柯達獲準在中國投資12億美元建立感光材料生產基地，中國除了保留樂凱品牌而外，其余的感光材料生產企業均以關、停、并、轉的方式，成為柯達公司的下屬企業。這是首家跨國公司與國內全行業合作的成功模式，前無古人，目前還后無來者。

　　一、葉鶯與“柯達模式”

　　記者(以下簡稱“記”)：公司與中國政府的全方位合作，談判時間歷時四年，最后締造了一個“柯達模式”，堪稱跨國公司與政府合作的典范，葉總是這個談判的主要參與者，當時談判的時候，你覺得成功的可能性有多大？

　　葉鶯(以下簡稱“葉”)：當時談判整個過程是非常艱難的，不可否認有的時候覺得山窮水盡，可是我從來沒有放棄過。談判小組雙方的每個成員，沒有一個放棄過，第一，我們都知道這是一件好事情，第二，我們都知道雙方有極大的誠意，也有絕對的實力來做好這件事，中方的誠意，加上柯達的誠意，再加上各個方面的包容和努力，使這件事情談成了。現在回憶起來，有驚險的鏡頭，也有難忘的溫馨的瞬間。

　　記：談判的結果是一步步談出來的，就我所知，這一個大項目，基本上可以稱作不可能完成的任務，涉及很多家企業，幾個省市，每一方面的人都有自己的打算，你認為能夠達成這個協議最關鍵的一點是什么？

　　葉：“柯達模式”的框架是中國政府塑造出來的一個遠景，同時是一個非常有遠見的、務實的做法，當然牽涉的行業、省份、城市比較復雜，再加上感光行業在中國也有一定的歷史，要讓他們脫離自己的本行本產，犧牲自己地方的利益，的確是很困難。可是，當時最大的動力，以及后來能夠成功執行這個項目的最大保證，還是項目本身的框架和立足點是雙贏的，如果只是一廂情愿，對另一方沒有好處也是不可能成功的。

　　記：中國政府對這個結果也有很高的評價，它跟柯達對這件事的觀察角度是不一樣的，政府認為解決了國營企業改革的許多困難，對行業的重組以及競爭都有極大的意義。

　　葉：這個模式之所以困難、和空前絕后，它有一個很重要的性質，感光行業是高度資本和技術密集型的行業，不是什么人都可以參與的；另外感光行業本身并不會侵犯國防、或者是支柱產業，所以做全行業的合作就沒有這個包袱、顧慮，當時江澤民主席有一個說法，有所為，有所不為。這應該就屬于有所為的范疇之內，還要看可不可為，就是做不做得到，這個行業本身門檻比較高，所以能夠進來的企業不是很多，只有七個，包括樂凱在里面。如果是生活用品行業，比如手表，甚至通訊，做的就太多了，你要統，都不容易，所以，只有一些比較特殊的條件下，才使這個項目這么具有吸引力，也就是為什么我們當時都有決心要排除萬難把這件事情做成。

　　記：你個人與政府之間的良好關系，是不是在談判中起到了很重要的作用？

　　葉：良好的關系不可能建立在海市蜃樓上，不可能是一個幻覺，我們的確有良好的關系，但這個關系首先是建筑在我們大家的共識之上，要有絕對的信任、接受和包容，其中很重要的因素，我們也有一定的諒解，雙方所需所求的東西不一定相同，另一方也不能夠百分之百地滿足，這時候就需要一定的諒解，受求之方也要有包容，不要認為對方把你當成“凱子”(臺灣方言，意思接近于“冤大頭”——記者注)。

　　二、經營：做企業不是做生意

　　記：現在的中國市場上，柯達以較大的優勢出現，據說占了60%。我曾經跟其它跨國公司聊到這個話題，他們說，市場份額究竟有多大并不是最主要的，關鍵是看你賺了多少錢，我知道，迄今為止柯達并沒有贏利，那么，葉總怎么看待這種說法？

　　葉：我不知道你這個60%的數據是從哪里來的，中國的版圖很大，如果市場調查只是集中在城市的話，也許這個數據是準確的，但是如果把它鋪開到全國的話，我想占有額沒有這么大。對我們來說，從來沒有斤斤計較于市場的占有額，占有額本身并不是你要先定下來的目標，而是經過努力之后得到的成果。

　　我們對中國市場十二億的投資，這是一個承諾，我們不僅都投入了，后來還帶來了新的投資，在你我談話的這一刻，這個投資仍然源源不斷地在進來。這些投資包括環保、員工的健康、安全生產以及員工的培訓，這是我們承襲柯達創始人的理念的結果。

　　至于賺錢的說法，我常常聽到一些分析家說中國的市場是一個幻夢，能進去可是未必能賺錢，對于這個，我有一個比較“草根”一點的說法，做事情不能本末倒置，也就是說，如果你進入中國市場的目標就是賺錢，那么有可能你沒賺到錢的比例會很高。因為做企業、投資，跟做生意不一樣，做生意成本三分錢，賣了一塊錢，就有九毛七的利潤，但做企業考慮的不是這些，是我投入資金之后，會出什么樣的產品，這些產品能不能達到其它國家生產的水平，會給這個市場帶來多大的變化，會給這個行業做出多大的貢獻，這才是做企業。我再舉一個更“草根”的例子，一個人立志要做英雄，他每天都在找做英雄的機會，那么他這一輩子，都不會做到英雄的。做企業也這樣，如果你來中國的目標只是賺錢的話，那么中國就會用他們很雪亮的眼睛，很尖銳的智慧，同時很現實的條件，把你拋出這個市場之外。

　　記：這會不會是因為中國市場具有一定的特殊性導致柯達的思維是這樣的呢？

　　葉：不是，柯達在任何地方都是這樣想、這樣做的。早在1880年，這個公司剛剛成立沒多久，我們的創始人喬治·伊斯曼就曾經在市場上收回我們的產品，這在消費史上也是不多見的，當時賠了一百多萬，這在一百年前是很巨大的一個數字了，可是，他并不認為這是一件賠錢的事，他根本沒有把賠錢賺錢放在他的考慮中，他考慮的是怎么樣去維護這個產品的形象和對顧客的承諾，最后他成了一個非常富有的人，但并不是他立志要成為一個富有的人才把產品從市場上收回來。

　　記：可以這樣理解，他把這個品牌，還有企業作為他終極追求的目標。

　　葉：對，所以這一切就是水到渠成、迎刃而解了。

　　三、在中國文化中找到棲息點

　　記：每個企業都在致力于形成自己的文化，對跨國公司來說，還涉及一個本國文化跟所在國文化之間的融合問題，你們是怎么做到跟中國文化相交融的呢？

　　葉：我們企業的文化是以人為本的，無論是東方還是西方，文化的主體還是人，從這一點看，東西方實際上是一樣的，只是操作上有所不同而已。柯達的六個價值觀，雖然是產生在一個只有120年歷史的西方企業里面，有很多西方式的思維和表述，但都能在中國文化中找到棲息點，總結起來是代表中國文化的六個字：“仁”、“德”、“信”、“義”、“智”、“樂”。像“尊重個人”就是我們古人說的“仁”者，仁者無敵；我們的“正直不阿”，就是“德”者，德者無懼，如果你內心坦蕩，半夜怕誰敲門啊？“互相信任”，就是“信”，信者無悔，疑人不用用人不疑；“信譽至上”，就是“義”字，喬治·伊斯曼就是一個義者，義者無顧，義無反顧；第五個價值觀是“自強不息”，這是“智”，智者無惑，你永遠在提升自己，所以難不倒你；最后一個是現任總裁放進去的，就是“論績嘉賞”，只要你把事情做好，功過由人來說，這是“樂”，樂者無憂。這是一氣呵成的，東西方的價值觀，基本文化，基本的思想是一脈相承的，這個脈就是人類的血脈。

　　記：但東西方畢竟是有差異的，而且還經歷了幾十年上百年的敵意，那么，對于這種對立，你跟中國市場打交道，是不是有所回避，或者策略上的一些措施呢？

　　葉：第一，不應該有回避，第二，不能用有策略的方法來解決文化上的差異，尤其是這個差異并不是根本上的，只是執行上的、方法上的不同。比如中國人做事，講究的是情理法，先是情，再是講理，通通不行才訴諸于法，然而在西方，速度上受益于工業革命，他沒有那么多時間跟你扯情、講理，所以首先是把法制擺了出來，東方人常常會覺得這是一種沒有人性的做法，當然也是東方人的片面之言。世界是圓的，這個圓是很美妙的形狀，它具有包容性，不是說只是我包含你，你也要包含我，東方人覺得西方人不講人情，西方覺得東方落后愚昧，都是不對的。你看，從你那個角度看這個杯子是沒有把的，但從我這個角度看就是有把的，我們兩個爭論不休沒有用，如果不能移動杯子，我們動我們自己行不行？山不轉水轉，所以我們橋梁做的就是這樣的溝通工作，不管皮膚的顏色是什么，奉承的是什么，人都是一樣的。

　　外一篇

　　葉鶯，父親是旗人，母親是杭州人，南北的融合，可能就塑造出她強大的包容性，所以她一直在強調包容。旗人從入關到統治中國三百余年，就是滿漢文化不斷融合的過程，流著兩種血液的葉鶯，既有游牧民族的豪爽個性，又有農耕民族細膩豐厚的情感，所以她在管理上推行“無為而治”，每一個下屬都是一盞燈，她的作用，就是建立一個空間，讓他們發出的光不被陰影阻擋。

　　(一)無為而治

　　記：葉總似乎是一個受傳統文化影響比較大的人，沒想到在您的觀念里有很多道家、儒家的思想，那么，在管理企業中，是不是也會用東方的傳統文化去管理？

　　葉：當然，實際上我們管理企業，是企業在管理你，環境在管理你，你的員工在管理你，作為經理人，你管得了員工嗎？你即使站在他的背后，也不知道他腦筋里到底想的是什么東西。你的孩子，他靠你吃靠你喝靠你換尿片，你都管不到他，更何況是一個成年人，沒有血緣關系，只憑一紙合同，一點薪水，你怎么可能管到他？所以，我認為管理是互動的，你管他，同時也要賦予他一定的力量來管你，當你沒有這種力量給予他的時候，他在你的團隊里不會長久。

　　記：就是說要充分發揮他的主觀能動作用？

　　葉：對，還不能只是嘴皮子上說，他提出的意見，你要給他足夠的空間去闡明他的立場，當然，他也應該給你足夠的空間，當我無法說服他，但他有能力說服我的時候，我會聽他的。但是這一點做得并不夠，因為我們是凡人，還是有根深蒂固的管理層概念，自己是老板，我說的話都不算話，還做什么老板？這樣的魔鬼在我身上有沒有？絕對有，這樣的斗爭，也使人更加進步。大到宇宙，小到家庭，都在管理，你回到家，要去管不會說話的兒子，這個時候，究竟是誰在管理誰？

　　記：葉總這樣說，有點無為之治的意思，換句話說，是不是最棒的管理，就是不像管理？

　　葉：我覺得是這樣的，一定要有一個空間，讓人家有聲音，中國人有一些說法，什么“沉默是金”啦，“半瓶子水就搖”啦，都不說話，作為一個管理者，要去擠，去逼，像一筒牙膏，用到最后使勁擰，還是能擠出來的，人都有潛力、想法，關鍵是要有一個適當的溫度和空間把它推出來，擠出來的不一定都是好的，也可能全部是批評我的話，但我還是要聽，因為這是一面鏡子。比如說，這幅畫是老板喜歡的，我就不能說它不好，所以作為管理者，怎么樣淡化這種陰影，露出烏云后面的光彩，這是一個挑戰。

　　記：您這樣的管理方式跟企業管理的固有模式不太一樣，似乎更強調感覺，您是沒有系統學過管理課程的，那么，你覺得你總結出的這一套管理方法，對于你現在經營的企業，產生了多大的效果呢？

　　葉：所有的、最出名的管理大師的課我都聽過，美國最好的大學的管理課我也上過，甚至我想了解中國的管理課程如何傳授的時候，我都到中歐的管理學院去上過短期的課，那個課堂里我的同學都是小朋友。當你學了很多這樣的管理課程之后，你不是要原版照抄，你必須要加入你自己的詮釋、理解，所以一定要消化，消化之后升華，升華之后凝固、晶體化，我不覺得有任何一個管理體系是完美的，需要求解，現在我還是在求解、摸索。管理的魔力在于，能夠提升每一個被管理者的自我，讓他們自己管理自己，

　　記：在情理法這三項中，你管理你的企業，最希望采取的是哪一種？

　　葉：三個必須并重，沒有規則的話，很多人會踩線，你不講道理的話，沒有人會服你，如果不講情，這是一個沒有血液的企業，情應該是血液，法應該是骨干，理則應該是肌肉。

　　(二)剛柔并濟

　　女人的神經總是感性的，但是葉鶯認為她的身上有著男人般的理性。從她成長的經歷看，父親的影響尤為深重。初中時上家政課，要刺繡，她不會繡花，只好繡四個字，這四個字是“自強不息”，聽上去有點像岳飛背上刻的“精忠報國”。

　　記：作為一個女人，一個女性的企業家，在管理，以及談判的過程中會不會有性別的差異？

　　葉：理論上講應該是有的，在實際中也有的，可是，我覺得任何一個女人的身上都有一個男人，任何一個男人的身上都有一個女人。

　　記：是男女同體了？

　　葉：只是陽與陰、強與弱的平衡。有時我在海邊很有感觸，像澳洲海邊，二十年前的照片跟現在的照片，海岸線的風光是不一樣的，為什么？因為最柔軟的水已經把巖石的形狀塑造出來了。

　　記：以前你搞過外交、當過記者，進柯達也是以談判者的身份介入的，給人的印象是外交協調能力非常強，反應機敏，語言具感染力，這是女性獨有的嗎？

　　葉：不是，絕對不是。中國有句老話：“攘外必先安內”，你必須要把內心的東西理順，給自己一個承諾，定下不可妥協的方針，要有一個忠實于自己的價值觀，這個價值觀就是，不要把別人當“凱子”，沒有人應該覺得自己比別的人更聰明，沒有一個人是可以所向無敵的。這個前提，可以適用于商場、戰場，甚至是情場。這個說起來容易，但做起來并不容易。