企業“賬房”不好當

　　文/本刊記者 王悅承

　　一個猶太人的老笑話在IT時代被粉刷一新：在.com的繁盛時期，一位CEO要招聘CFO，他就提一個問題：“1+1等于幾？”眾應聘者窮盡了各種數字，始終沒能被聘用，直到有一天

一位經驗老到的CFO說：“你說多少，就是多少。”

　　網絡公司的幾起幾落以及近來幾次轟動世界的跨國公司假賬丑聞，已經宣告了“你說多少，就是多少”時代的結束。

　　CFO究竟是什么玩意兒？有人說，他們能幫助你透支，他們能讓你盈利，但他們也可能將你拖進泥潭。他們在企業中的作用到底是什么？

　　CFO就像是一個畫家，他的部分工作就是把公司的業務狀況描繪出來。

　　馬來西亞華人李為旺來到慧聰做CFO多少有點電影里蒙太奇的味道。

　　2000年3月某個星期五下午近5點的時候，身在澳大利亞的李為旺正沉思著當天的股市行情，凝望著辦公室對面的悉尼歌劇院，給自己一天的工作表現做總結。電話鈴突然響了。3分鐘后，李撥通了機票訂購公司的電話。為了趕上飛往北京的航班，他馬上飛奔機場。

　　兩周以后，慧聰財務部迎來了這位新主人。在李的主持下，慧聰在不到3年的時間里規范了全國各地分支機構的財務，實施并穩定地運行著鉑金(Platinum)財務管理系統，統一進行資金管理，積極推動網上銀行。

　　這一切，對于一家擁有2000多名員工、超過20家的分支機構、6.6萬余家固定用戶和百余萬信息應用用戶的慧聰來說，絕非易事。

　　如今，當慧聰董事會要作出某項重大決策前，總會遵循這么一個程序：“先看看公司的財務數據再說。”

　　空降一個月的打擊

　　李為旺剛到慧聰時，總裁郭凡生對他的要求簡單明了，就是要使慧聰“與國際接軌”。當時的慧聰經過8年的發展，已是一個有著高度成長性、正處于轉型時期的民營企業。

　　但是與企業高速發展不匹配的是，公司的財務管理還處于半手工運作的狀態。“那個時候要做一個有意義的合并會計報表，可能需要一周以上的時間，因為這涉及到很多的人工處理。而且就算報表在一周時間里做了出來，它還會存在人工的失誤。”李為旺說。

　　在全面了解原有財務部的運作和操作以后，李下定決心要實現財務系統的電算化。但他首先碰到的難題就是新舊結合。很多員工已經習慣了原有的財務體制，他們對李提出的電算化概念有一種抵觸和排斥的心理。原因很簡單，當時一些員工連Excel表格都用不好，對于他們來說，看到電腦就會有一種恐懼感。尤其是在公司里服務了較長時間的員工，他們積累了豐富的財務經驗，并且擔任財務部門的重要職務，當賬務處理實現電算化時，他們便覺得無所適從。這也是很多民營企業在轉型中遇到的問題。

　　“他來了以后，我們仿佛一下子變成了門外漢，有些同事直接對他的想法提出了異議。”一位財務部的員工在回憶當時的情況時說。

　　“空降”到慧聰不到一個月的李為旺感到自己受到了前所未有的打擊，這是他沒有料到的。要知道，他此前在悉尼過的是一種何其舒適的生活。

　　于是在遇到挫折的時候，他忍不住會對自己說：“Alex(李的英文名)，你何苦呢？為什么要做這樣的事呢？”但是很顯然，李沒有放棄。

　　首先李加強了與公司高層的溝通，取得了包括郭凡生在內的董事會的全力支持。他所提出的應用新財務系統的具體方案獲得了董事會的批準，并從2000年9月開始推行。另外，與設備提供商的合同也談妥了，硬件和軟件都已經完成了采購。看起來一切都進展順利，進度比李所預料的要快得多。但是慧聰實施新系統的時間，卻整整延遲了9個月。

　　“新系統的推行所強調的不是硬件和應用軟件，這些只要付錢就可以買來的。可是一旦要真正應用，還需要把很多流程進行細化，甚至要改變很多流程。而且這個流程不光是在財務部門內部，還涉及到公司的各個部門。從開展業務的那一剎那開始，財務系統就要跟進，每一個財務人員都要了解、愿意、配合去使用這個財務系統。”李就當時的情況解釋說，“就算財務人員達到這個要求了，還有一個技術提升的問題，包括電腦和財會軟件知識的提升，因而這是一個漫長的過程。所以延遲的9個月已經算是比較短的了。”

　　只要完成期望的80%

　　新的財務系統終于在2001年6月全面實施，李實現了自己在第一階段的目標，其中的一個成本就是公司的財務人員比原來多了一倍。他在第二階段的目標是“通過財務系統的運作，對現有財務運作進行整合，把不規范的流程規范化，把該用的工具都要用上，并且每一個環節都要用得對，目的在于強化質量。”

　　這個目標的實現要來得直接，而且李似乎已經融入了內地的文化，做起事情來也順手多了。于是很自然就進入到第三個階段，在這個階段李的目標是使財務部門能夠為企業決策提供重要的各種信息。

　　認為自己遵循的是一種由上至下，再由下至上的工作方式。李說：“我首先會感覺一下整體；有了初步的感覺以后，才靜靜坐下來把整體切成小塊；實施后，再回過頭來從整體上看做得如何。如果這里面有100件事的話，那么不可能每一件事情都符合自己的期望。只要有80件能夠依照期望完成了，那我覺得整體就是一個很好的效果，另外的20件可以將來逐步去做。”

　　不同階段做不同的事情，李開始把權力下放了。他從香港普華永道公司請來了一位財務總經理(Financial Controller)，而自己更加側重于公司宏觀層面的管理。但是他并沒有設置司庫(Treasurer)這個職位，而在西方大企業這兩者往往是不可缺乏的。“Treasurer主要還是負責資金運作、融資、債券等方面的事務，但是國內金融衍生產品還不是很成熟，所以這方面的空間目前不太大。”“內地很多CFO都是外國企業為了開拓國內市場而派進來的。”李以前的一個朋友評價他的工作時說，而李為旺是在一個獨立的環境里加入到民營企業，從頭開始建立一個全新的系統。沒有毅力，這很難實現。

　　每天清晨6點，李都會準時從床上爬起，然后打開電視機看一個小時的新聞，再花較長的時間整裝待發。“他是一個有準備的人。”慧聰財務部的一名員工說。李的經歷是一個典型CFO成長的過程：在馬來西亞完成會計本科學習，接著到澳大利亞一家中(國際信托)澳(Merchant Bank)合資的基金管理當上了財務經理；由于表現突出，2年后被提拔為負責大中國區的投資經理；5年以后，出任慧聰CFO。

　　“當時學校里有很多不同的組織，比如說年輕科學家協會、社會福利協會等，很多時候我都是被別人推出來當上了主席。這個時候我就想即使再苦再累，也不能失敗。于是我盡全力，回到宿舍的時候時常凌晨，幾乎每天這樣。”

　　莫名其妙的沖動

　　李為旺走上CFO之路，很大程度上是受了母親和兄長的影響。

　　6歲的時候，李的父親就去世了，是由母親一手帶大的，在這個過程中母親教會了他很多為人處世的道理。有兩件事情讓他印象深刻。

　　從小李的母親就不讓他亂花錢，以培養他的計劃性。在馬來西亞，大多數家庭都是按天給小孩零花錢，李的母親卻按月給。她對李說：“我這些錢在一個月之前就給你，但你要記清楚，這是你一個月的錢，你要分配好在一個月里怎么花。”后來李領悟到，這其實就相當于做好財務計劃和預算，并且還要跟蹤，前面花多了，后面就得勒緊腰帶。

　　然后母親又說，這些錢能攢下來就攢下來。春節在馬來西亞也是很隆重的節日，走訪親友的時候小孩都會有紅包。每年一過完春節，銀行開門的第一天，母親肯定會帶著李到銀行，把錢全部存進去。這樣存了10多年，到了念高一的時候，由于學生活動比較多，交通工具對他來說非常重要。當時他想買一輛摩托車，母親二話沒說，把所有的錢都提出來。她說：“不夠的我先借給你。但你要知道，你今天能夠做到這件事，是因為當初你的積累。”于是李學會了應該怎樣節約，應該怎樣積累資產，因為誰都不知道哪一天會用到這些資源。

　　對管理李有一種莫名其妙的沖動。本想成為電腦工程師，所以一直都是讀理科，他花錢最多、買得最多的就是電腦。在選擇專業的時候，他卻意外地選了會計學，這主要是因為他哥的一番話：“你可以把電腦作為個人愛好，但是你學會計對你將來的工作和生活有很大的幫助，特別是當你想成為一個管理人員的時候。”

　　從事基金運作與財務管理已經10年多的李在描述CFO的工作時用了一個生動的比喻：

　　“CFO就像是一個畫家，他的部分工作就是把業務的表現描繪出來。當然這里不會存在藝術的成分，而是寫實的描繪。于是別人就能夠根據畫的情況來判斷業務的情況。假如擺的是一個爛蘋果，那么我畫出來的就是一個爛蘋果；假如擺的是一個好蘋果，那我畫出來的就是一個好蘋果。如果這個畫家連畫的能力都沒有，那么別人就無從判斷你所說的是好蘋果還是壞蘋果。”

　　專家導讀：解讀CFO

　　上市公司帶來的革命

　　CFO(Chief Financial Officer)，譯成中文為“財務總經理”、“首席財務官”或者“財務總監”。從名字來講，它主要是針對大型上市公司。對于小公司，特別是沒有上市的公司，叫不叫CFO都沒有什么關系。CFO跟CEO是現代公司中最重要的兩個人，他們通常都是股東。CFO的收入通常比較高，主要包括工資和股票期權兩個部分。

　　CFO的產生可以追溯到第一次世界大戰。第一次世界大戰以后，生產力的解放和技術革命的推進給企業的迅速增長帶來了兩個根本條件。在20世紀以前，美國的企業基本上都是家族企業，規模不大，在上述兩個條件的推動下，1933年首次出現了上市公司。上市公司帶來的革命是使所有權和經營權分離，這就促成了專業管理團隊的出現，也帶來了所有者和經營者的矛盾，即委托人和代理人的矛盾。委托人希望實現公司價值的最大化；而代理人不是股東，他的利益跟股東是有一定沖突的。這就形成了一個委托代理成本，為了減少委托代理成本，上市公司采取了一些激勵機制，包括股票期權等。

　　隨著公司股票交易的廣泛進行，很多上市公司發現，除了大規模的研發投入以外，財務管理對公司影響日益重要。因為隨著公司規模的不斷擴大，所面臨的風險也越來越大，他們需要一個能夠有效地進行風險管理的高級財務管理員，這時候CFO就應運而生了。

　　公司的目標，也是CFO的目標，是將股票持有人的價值最大化，如公司規模、最大的市場份額、最大的增長率等。

　　透支的黃金年代

　　最終成為CFO的人往往都是商學院里的畢業生。在商學院畢業以后，他們會進入華爾街的投資銀行，先做幾年入門級分析員或交易員，如果業績不錯，有希望被晉升為研究分析員或助理基金經理。在這個位置上堅持不懈地努力，并有機會觀察積累更多的金融知識和經驗，如果分析意見能夠一次又一次地被市場所認同，機遇有可能把他推到基金經理的位置，并把大多數的同行者淘汰下去。

　　每一個優秀的商學院畢業生都愿意以投資銀行里的分析員職位開始他們的生涯，但很少有人能夠堅持到底，因為這種生活壓力太大。從商學院學到的知識遠遠不夠用，他們必須不斷挑戰自我、不斷競爭，才能生存。

　　成為基金經理以后，勞動強度特別大，所以基金經理的生涯都不會很長。美國的基金經理平均生涯為3年。3年以后，如果成功的話就掙了足夠的錢，一年掙幾千萬美元，這是很常見的。因為在美國單是共同基金就有八九千家，另外還有養老基金、保險基金，這些基金對基金經理的需求是巨大的。

　　成功的基金經理退出后可以選擇作為公司董事，雇傭別的職業基金經理去操作，自己則以享受生活為主；也可以選擇到諸如硅谷的高技術公司去做CFO——一個更側重運用經驗，而勞動強度沒有基金經理那樣高的職業。但是如果他所在的這個高技術公司成功了，他的收入也會同樣的豐厚。

　　90年代是透支的黃金年代。一般企業從創辦到納斯達克上市需要兩到三年，上市以后股票不斷地翻番，像Yahoo就是這樣。成功與其說是Internet賦予它的機遇，還不如說是它的CFO幫助實現了這個過程。

　　是美國的還是中國的

　　與國外的CFO相比，國內人才市場成立不久，所以CFO的歷史比較短。其次人才的價格跟國外有差距。另外國內沒有完善的個人信用體系對CFO進行約束。

　　中國的CFO最缺乏的是現代投資管理學和公司理財的系統化知識。公司理財學是一門應用性極強的學科，是理論與實踐的相互結合。鼓勵分配、資產定價、衍生工具與期權定價都會在公司理財里反映。

　　中國的CFO應當向國際的標準看齊，建立個人的核心競爭力。我提出一個概念叫知識投資組合(Knowledge Portfolio)，其核心就是在知識經濟時代，通過知識創新建立個人的競爭能力，通過知識去套利。從單個產品開發的套利，到資本市場的套利。

　　在與國內CFO的交流過程中，我常會被問到這么一個問題：“我們現在所講的知識是美國的還是中國的？”我的回答是：“由于我國資本項目上沒有對外開放，人民幣不能自由兌換，資本市場并沒有真正向國際市場開放，因此我國的資本市場還處于轉型期，與新興的、發達的資本市場，有很多差距；但是這時候我們必須理解和把握金融科學，才能指導我們形成資本市場，然后發展起來，所以沒有一個知識是美國的還是中國的；就像薩繆爾森所說的那樣，理財科學如同生物科學，其理論是放之四海而皆準的。”

　　(本文根據孟慶軒采訪錄音整理)

　　孟慶軒小檔案

　　孟慶軒，北京大學光華管理學院金融分析師研究與培訓中心主任、國家開發銀行專家。美國斯坦福大學博士(金融)。曾任職于數家美國著名金融、投資機構，其證券組合模型被美國著名基金管理公司(American Century)所采納。在斯坦福學習期間得到諾貝爾經濟獎得主阿羅教授和美國前國防部長佩里教授的指導。主要研究與教學領域包括：投資學、公司理財及決策分析。