親戚或馀悲，他人亦已歌。

　　死去何所道，托體同山阿。

　　12年又是一個輪回，2002年是開思的“本命年”，而為開思系上紅腰帶的卻是金蝶國際總裁徐少春。“物是人非事事休，欲語淚先流”……

　　金蝶并購開思在2002年發(fā)生的并購中算不上驚天動地，甚至稱不上新奇。但也許正因?yàn)槿绱�，其中發(fā)生的整合故事才具有某種典型的意義。

　　文/本刊記者 唐凱林

　　當(dāng)愛已成往事

　　北京開思軟件公司成立于1990年，是中國第一家ERP軟件企業(yè)。其早期股東是新加坡BDS商業(yè)決策公司和中科院科海高技術(shù)公司。吳強(qiáng)與陳佳既是同窗好友，又是開思公司的創(chuàng)始人，后來程剛的加盟一度使開思管理層成為當(dāng)時國內(nèi)ERP領(lǐng)域最強(qiáng)的組合。陳佳、吳強(qiáng)、程剛被業(yè)界稱為ERP的“三駕馬車”。

　　1997年，開思7歲。

　　就在這一年，新加坡大股東BDS想要退出開思，TCL出資700萬買下了新加坡BDS的股份入主開思軟件。TCL成功收購開思的后一年，由于資本的意志與職業(yè)經(jīng)理人的意見發(fā)生沖突，開思的創(chuàng)始人之一陳佳最終選擇了離開，并創(chuàng)建了“和佳軟件”，與開思開展同業(yè)競爭。自此，開思的原有力量一分為二，開思的員工也流失了近20%。

　　陳佳一直都把開思當(dāng)作自己的孩子，他把婚禮定在開思成立三周年時舉行，他把自己的女兒取名為陳開思。但他選擇了離開，而吳強(qiáng)選擇了留下，“我不想看到開思就此垮掉，我要保住開思�！�

　　2001年，開思11歲。

　　那年12月28日金蝶公司出資1350萬元人民幣，從TCL實(shí)業(yè)控股有限公司手中購得北京開思軟件公司90%股權(quán)，開思軟件再易其主。

　　而開思繼任總經(jīng)理程剛卻因金蝶的介入悄然離開，在美國注冊了一個新開思公司，并于2002年初在國內(nèi)建立了新開思國際投資公司。這一次吳強(qiáng)依然選擇了留下。

　　“程剛的離去是因?yàn)樗�并不看好金蝶，在他心里有更好的買主，在這一點(diǎn)上我跟他意見相左。但他的顧慮不是沒有道理，也是一種對開思前途的擔(dān)憂，畢竟我們當(dāng)時對金蝶都沒有很深的認(rèn)識，只是一個大概的印象。”

　　2002年，開思12歲。

　　12年又是一個輪回。2002年是開思的“本命年”，而為開思系上紅腰帶的卻是金蝶國際總裁徐少春。此時的開思只剩下吳強(qiáng)一個人默默地守候著，這還是5年前的那個開思嗎？

　　為什么是金蝶

　　用吳強(qiáng)的話說，當(dāng)初TCL并購開思時，開思對TCL的期望值過高。為了把公司做大就需要更大的投入，“但TCL并購開思時自身的產(chǎn)業(yè)政策不是很明確，支持開思發(fā)展的態(tài)度也不明朗，開思很失望�！�

　　“開思在幫助TCL做系統(tǒng)時還產(chǎn)生了相互的信任感危機(jī)，再加上后來TCL把陳佳趕走更是影響了開思的團(tuán)隊心理�！眳菑�(qiáng)認(rèn)為開思被TCL并購是找錯了婆家，是一次失敗的并購。雖然TCL管理層在開思并入金蝶后多次強(qiáng)調(diào)是“忍痛割愛”，但吳強(qiáng)認(rèn)為這只是一些場面上的套話，其實(shí)在TCL并購開思后雙方都在掙扎，心灰意冷的TCL也一直想賣掉開思收回成本，而開思管理層也想從TCL手中把股份贖回，并于2000年欲與長天集團(tuán)捆綁上市融資，結(jié)果以失敗而告終。新的轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2001年4月，成功上市后的金蝶找到了開思。

　　“將開思賣給像金蝶這樣的競爭對手是開思最后的選擇，再者當(dāng)時的金蝶并不比開思大很多。”吳強(qiáng)認(rèn)為金蝶之所以能成功并購開思，是因?yàn)殡p方各有所需，金蝶對當(dāng)時開思的一項產(chǎn)品很感興趣，而開思則急需2000萬的資金注入，因此雙方有坐下來談的基礎(chǔ)。但最終的成功還有一些人的因素。

　　金蝶與開思4月的接觸并沒有什么結(jié)果，“金蝶當(dāng)時自己也沒有想清楚，只是試探性的接觸，而開思當(dāng)時心里也另有所想，正忙于尋求與國際資本的合作，希望風(fēng)險投資的介入�！睂�(shí)際上2001年這一年當(dāng)中吳強(qiáng)都沒有做業(yè)務(wù)，而是一直在談風(fēng)險投資。

　　“很多投資協(xié)議差不多都快談好了，甚至連出資比例都算好了，但投資公司都想做大，所以不愿一家單做，而是想找更多的合伙人，一直就這么東找西找�！苯鸬�也許正是在開思找得不耐煩的時候出現(xiàn)了。

　　與金蝶一同出現(xiàn)的還有用友軟件，吳強(qiáng)認(rèn)為用友最后與開思失之交臂是因?yàn)橛糜训摹安唤怙L(fēng)情”，“跟用友談了老半天都沒有什么結(jié)果，王文京也遲遲不肯露面，只好算了�！�

　　由此看來，金蝶能成功并購開思跟徐少春的辦事風(fēng)格有很大關(guān)系。就在8月金蝶再次與開思接觸后，10月徐少春就親自來到了開思，對開思的新產(chǎn)品TEEMS做了實(shí)地考察。吳強(qiáng)對徐少春的做法也很是贊賞，認(rèn)為“開思很欣賞金蝶公司的決策機(jī)制，也很看重金蝶的活力”。

　　對于金蝶之所以能成功并購開思是因?yàn)榻鸬�繞過了開思而直接找TCL的說法，吳強(qiáng)認(rèn)為這不是事實(shí)的真相�！霸诜�律上，直接找TCL沒什么錯，因?yàn)樵瓌t上開思的股份不是我們的。但在開思被誰并購這一問題上，我們有決策權(quán)，有否決權(quán)。TCL方也同意我們自己去找，我們也一直在平衡利益：到底跟誰最有利、最理想？當(dāng)然最理想的還是我們自己來做開思，但開思沒有錢。”

　　“ERP傻瓜”的心態(tài)

　　當(dāng)初陳佳走了，吳強(qiáng)覺得自己有責(zé)任保住開思不讓其垮掉。程剛走了，吳強(qiáng)覺得自己有責(zé)任把開思完整地帶給金蝶，同時也是給開思的員工一個信號，讓開思穩(wěn)定地過渡。

　　“本人從1990年開始創(chuàng)始開思，我見證開思整個的發(fā)展過程，在中間我們也有成功和失敗的地方……這次與金蝶公司的并購或者說合并，我覺得我本人能夠把開思帶到和金蝶合并這點(diǎn)來講，也是某種意義上的成功……我認(rèn)為開思人都一直在盡心盡力地做，我也是嘔心瀝血鞠躬盡瘁。對未來我們兩家公司成功的合并，我將會盡我的努力，幫助金蝶集團(tuán)，包括原來的深圳金蝶和開思合在一起的產(chǎn)品和未來并購的產(chǎn)品和公司，推進(jìn)金蝶集團(tuán)在中國企業(yè)管理的地位，繼續(xù)鞠躬盡瘁�！�

　　從上述吳強(qiáng)在金蝶與開思新聞發(fā)布會上談及自己感受的發(fā)言來看，確實(shí)有給人大義凜然的感覺。事后吳強(qiáng)也覺得自己言論中的“鞠躬盡瘁”一詞用得有些夸張，“說了些冠冕堂皇的大話”，事實(shí)上宏論也并沒有止住吳強(qiáng)心中隱約感到的傷感，一種物是人非的傷感。

　　在金蝶并購開思之前，吳強(qiáng)是看好金蝶的，這也是他與程剛意見相左的地方。然而并購之后金蝶的整合思路卻與吳強(qiáng)心中所想的有所差異，“最大的差異是將開思原來的市場營銷部門的撤消”，但吳強(qiáng)認(rèn)為金蝶的思路也不無道理，“思路上有所出入，但也沒錯，我個人并不重要”，吳強(qiáng)這樣對自己說。

　　就像吳強(qiáng)在新聞發(fā)言中所提到的“開思人”一樣，吳強(qiáng)很相信開思品牌的吸引力，“雖然現(xiàn)在廣告上不打開思的品牌，但在與客戶交流時一提到開思，事情就好辦得多�！睂Υ�，吳強(qiáng)感到尤為滿足。而對于開思被金蝶并購一年之后還有媒體來關(guān)注曾經(jīng)的開思，吳強(qiáng)也顯得十分激動。

　　“我在開思公司管理層經(jīng)營了近12年，但是一直沒有在公司擁有股權(quán)，我卻一直傻乎乎地把開思當(dāng)作自己的，以為自己是老板。現(xiàn)在我完全是一種職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，再想把開思當(dāng)作自己的也不行。”

　　吳強(qiáng)對于現(xiàn)在的心態(tài)很坦然，認(rèn)為沒什么可以隱瞞的，老板與職業(yè)經(jīng)理人是兩種工作的心態(tài)，一種是創(chuàng)業(yè)、守業(yè)，一種是打工。吳強(qiáng)感覺到了這種角色的轉(zhuǎn)換，同時也適應(yīng)了這種變化。

　　“但這并不表示我不努力工作，現(xiàn)在我在金蝶管理三個部門，還擔(dān)任了金蝶的‘形象大使’，到處演講，只是心里的感覺變了而已�！眳菑�(qiáng)一如既往地留下，是因?yàn)橛凶约喊l(fā)展的空間，是因?yàn)樽约喊V迷于國產(chǎn)軟件的發(fā)展，為此，吳強(qiáng)把自己戲稱為“ERP傻瓜”。

　　為了這種執(zhí)著，吳強(qiáng)甚至與陳佳、程剛各奔東西，雖然現(xiàn)在仍與陳佳有朋友上的來往，但與程剛則因在金蝶并購開思上的意見不和而使朋友關(guān)系走上了末路。

　　談到與金蝶徐少春的關(guān)系，吳強(qiáng)心中也有特別的感觸。“我與徐少春年齡相仿，而且創(chuàng)業(yè)的背景也相同，但我們還談不上真正意義的私人朋友。”在吳強(qiáng)眼里，徐少春是一個成功者，而自己是一個失敗者，用吳強(qiáng)的話說，“我與徐總有心理距離”，另一個原因則是吳強(qiáng)所說的“物理距離”。

　　“我與徐少春的關(guān)系不像當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時與陳佳的關(guān)系，與陳佳是除了睡覺不在一起外，其他時間都在一起，而跟徐少春就不一樣，我們會后聊天的機(jī)會都不多，更不用說一起喝酒、打高爾夫球了。”

　　吳強(qiáng)認(rèn)為如果徐少春想和他成為私人朋友的話，雙方都需要努力，“現(xiàn)在還差得很遠(yuǎn)”，這便是吳強(qiáng)對目前關(guān)系的評價�！靶炜�98%的時間都在工作，處理私人情感的時間會很少，這一點(diǎn)徐總也需要修正”，這也是吳強(qiáng)的期待。

　　銬不住吳強(qiáng)的“金手銬”

　　“金蝶靈活的股票期權(quán)制度，就像一把集激勵與約束為一體的‘金手銬’，不僅在并購中扮演了重要角色，而且正在吸引越來越多的國內(nèi)外高級管理和技術(shù)人才加盟金蝶。”金蝶國際主席兼行政總裁徐少春這樣評價金蝶推行的期權(quán)制度。另有旁證足以能夠證明金蝶期權(quán)制度的‘金手銬’功能。

　　其一，成功并購開思軟件半年來，原開思近八成的員工選擇了金蝶，其中，讓金蝶特別看中的開思技術(shù)研發(fā)隊伍和實(shí)施顧問隊伍，一個人也沒有流失。

　　其二，世界管理咨詢軟件兩巨頭之一的甲骨文公司，2001年宣布在深圳設(shè)立中國研究院，并對有意跳槽者以高薪誘惑，但近在咫尺的金蝶員工不但經(jīng)受住了誘惑，相反，一位曾在甲骨文公司供職的服務(wù)咨詢總監(jiān)，卻選擇了金蝶。

　　2002年5月15日，金蝶宣布，向包括原開思人員在內(nèi)的公司22名高層管理團(tuán)隊和主要技術(shù)骨干授予總額為562萬股、市值近千萬港元的股票期權(quán)。這是繼公司在上市前授予2名員工、上市后授予33名員工172萬股之后第三次授予員工股票期權(quán)。至此，集團(tuán)內(nèi)部共計有57名員工擁有總共864萬股期權(quán)。

　　對于金蝶徐少春甚為滿意的股票期權(quán)制度，吳強(qiáng)卻另有觀點(diǎn)：“期權(quán)制度從理論上看確實(shí)是一項好制度，但實(shí)際效果就很難說�！�

　　吳強(qiáng)本人對股票期權(quán)就不抱很大的期望和熱情，認(rèn)為這既不是吸引他留下來的因素，自然也不是制約他離開的因素�！拔也桓信d趣，一來數(shù)目不多，二來我不抱希望。如果只考慮錢的因素，我不會選擇金蝶�！�

　　的確，對于具有12年ERP經(jīng)驗(yàn)的吳強(qiáng)來說，外面的誘惑確實(shí)太多，“中小企業(yè)ERP市場是大家都看好的市場，神州數(shù)碼想做、SAP想做，他們?nèi)ツ恼胰�？自己培養(yǎng)是不可能的，主要的手段無非就是挖人�！眳菑�(qiáng)認(rèn)為對于這種形勢，徐少春也應(yīng)該有這個意識。

　　“但我不追求這個，我在開思做了10多年也沒掙著什么錢，我在什么地方工作，主要是看有沒有我事業(yè)的發(fā)展空間，如果我發(fā)現(xiàn)沒了這種空間，也許我就會選擇離開。”

　　事實(shí)也許就是如此，“金手銬”對于那些擁有手銬鑰匙的人來說，還不就是一塊廢鐵！當(dāng)初黃曉儉離開金蝶而重返SAP不正是很好的例證？