文/本刊記者 姜蘇鵬

　　現在誰感到不安呢？2002年11月28日國內各大新聞媒體登出一條能夠刺激人神經的新聞：中國網通有限公司通過網通(香港)公司出價8000萬美元收購亞洲環球電訊公司(以下簡稱AGC)，從而獲得賬面價值約19億美元的泛亞洲網絡資產。并強調這是中國電信運營商首次在海外進行并購。

　　由于當事人的低調，公眾還沒能充分領會這一并購案背后的意義所在，就有各種猜測在市面上流傳。有人說：網通此舉為了2003年海外上市增加賣點。也有人稱網通是為了減少對中國電信的依賴性。更有分析家放話：網通為了現在的外方股權與AGC股權進行某種股權置換，以此將“違規”的外方股權清理出場。

　　當我們見到本次交易的主角之一，即中國網通有限公司總裁田溯寧時，對上述種種說法他第一次站出來予以否認：“這都是瞎說，我們完全是一個戰略性的投入。”

　　問題的關鍵是：一個只有兩年多成長史的本土公司如何收購一家國際知名公司？這果真是一樁天賜良緣的“才子佳人”配對嗎？

　　AGC何以心儀網通

　　電信公司下降的速度讓人膽戰心驚，投資人狂怒不已

　　“好花不常開，好景不常在。”這句中國俗語形容全球電信業可能是再恰當不過了。最新統計表明：在過去的3年里，有8000億美元投資在電信行業。這個聳人聽聞的數字相當于一些國家的國民生產總值，但這些錢帶來的是股票不斷地下跌，資本市場的價值縮水將近90%以上，損失遠遠超過互聯網。

　　這一類公司下降的速度讓人膽戰心驚，投資人狂怒不已。還將有多少家公司倒下，沒有人確切地知道。惟一確定的是，資本市場已經沒有足夠的耐心，但或許正是收購的最佳時機。

　　“AGC最高峰時，賣到20美元一股，現在變成垃圾股了，跌到一美元以下。可能從來沒有哪個行業像我們電信行業起伏這么大。不久前還覺得她充滿希望，是整個經濟的基礎設施，而在極短的時間內，又被資本市場拋棄到一邊。”

　　具有諷刺意味的是，AGC的母公司環球電訊有一句著名的口號：我有一種改變世界的理想，而且我有能力改變世界。言猶在耳，如今卻正在變成苦澀的回憶，甚至淪為幸災樂禍者的笑柄。因為它用光纖網把全世界200個國家纏繞起來，當時這樣一種遠景讓所有資本投資人激動。但觀察家們認為這個成立三年多的電信新貴忽略了一個主要問題：有沒有人需要所有這些光纖？是不是太多的公司正在做相同的事？每個人都認為自己能免于失敗，環球電訊亦是如此，然而最終沒能逃脫厄運。

　　資本市場雖然出現了很大問題，但田溯寧和他管理團隊們也注意到兩個動向：“第一資本市場的這種非理性的反應，并沒有改變整個電信行業的重要性。第二全球電信業大起大落，和中國本身的經濟狀況不一樣。我想其中一個重要原因，就是因為中國的崛起，低成本、高產量的中國制造改變了整個資本主義市場經濟的價格鏈。這樣一個大背景，為我們創造了這樣一個機會。”

　　就在兩年前，于香港召開的ITU(亞洲電聯)大會上，田溯寧清晰地記得與AGC時任CEOJohn Legere會面時的傲慢。“他特別驕傲，我們跟他談合作伙伴都相當艱難。因為當時的情形，基本上是美國的企業主導著全球的電信，亞洲只是他版圖的一部分。你能明顯感覺到，人家的光纜修到了你的門口，整個中國的出海口或者是所有的登陸站都是以美國為主的公司所控制。中國要想全球化，必須加入其中。從他身上你確實感到，在技術變革范圍內，能抓住機會的人就能成功。一方面覺得他傲慢，一方面又羨慕他。只有美國這種資本的力量和美國全球化的企業家精神，才能在兩三年內如此龐大的擴張。兩年之后，我們看到整個亞洲的增長，而且是以中國的增長為核心。能有今天不是由于我們聰明，而是因為這個市場變化確實大浪淘沙，可以用滄海桑田來形容。”

　　2001年9月中國網通公司與AGC有過一次親密接觸，并簽訂協議開始雙邊業務合作，田溯寧評價這個合作過程用了六個字“效果非常之好”。從那時起，田溯寧跟John Legere開始真正互相了解各自的工作風格，并結下不錯的私交。一年前，John Legere被環球電訊聘請為全球的CEO，在田溯寧北京的辦公室里告別時還講：“可能財務遇到了很大問題。”田溯寧跟他開玩笑地說：“我們也許能幫助你們。”當時大家只是一笑了之，那時沒人相信環球電訊真的會破產。但隨著時間的不斷推移，田溯寧隱隱感到也許有機會出現，畢竟這一行最不能缺少的就是想像力。

　　太陽照常升起，但AGC忽然發現自己受母公司的牽連再也撐不過去了。2001年12月環球電訊無法兌現應給AGC的4億美元貸款。2002年1月28日，屢虧不止的環球電訊向紐約破產法院申請破產保護，總資產224億美元，負債高達124億美元，成為全球電信史上最大破產案。2002年2月AGC被迫對外宣布進行重組。3月在全世界范圍內公開競標。

　　對于“老朋友”的窘境，田溯寧比喻為：“他們用了兩年時間，花了27億美元，在亞洲建了一個非常好的網絡。這就相當于一個房子蓋得很好，在要出租的時候，突然發現沒有錢把最后的門窗裝好，而這個房子在最好的地點上，又有強烈的市場需求。”

　　然而讓人不可思議的是，由中信泰富、美國凱雷集團、軟銀亞洲基金合組的財團開出2.5億美元的價格，AGC卻不為所動。

　　“錢和錢的價格是不一樣的。我們主要從債權人手中買來，是債權人和管理團隊的配合。我還用房地產做例子，這個房子就差裝修，弄好了就能賣出去。這時候股東出現問題，股東可以破產，但債權人還在，管理團隊還在。按照破產法規定債權人優先。我們熟悉這個行業，了解它究竟有什么樣的價值。這個交流過程非常重要。和記黃埔收購環球電訊時，競爭對手出的價比和黃高，但最后判給了和黃，關鍵是他們拿出一套打動人心的重組方案，想方設法把這個事做好。因為作為債權人和管理團隊會綜合考慮很多問題：法律的責任、客戶的責任、員工怎么辦、誰能給他最大的價值等等。”

　　價值700萬美元的訂婚

　　再有新的競標者出現，AGC需要付給網通一定數量的“分手費”

　　“硅谷的真諦不是‘e’而是‘i’，不是電子商務而是創新與想像力。”加里.哈默爾在他的新著《領導企業變革》里這樣寫道：“在21世紀的經濟中，成功與失敗決定于‘i’的力量，而非取決于‘e’的力量。”

　　網通公司自成立以來迸發出的活力令許多人迷惑不解，作為國內市場化程度最高的新一代運營商從降生之日起，即被各方矚目。2002年5月16日，中國網通、吉通與北方10省的電信公司合并組建的中國網通集團正式掛牌。12天后，市場上就傳出消息，網通公司正式啟動收購AGC的計劃。

　　如果翻一翻5月前網上的貼子，關于中國網通爭論最多的比如：誰會是網通的領導班子成員？合并后的網通還是原來的網通嗎？田溯寧還能走多遠？諸如此類的。

　　誰又能想到，在這紛紛擾擾的謎團里，田溯寧和他的管理團隊卻全然不顧“國內疆場”可能的“烽火”，“密謀”著如何打“國際戰”，為將來的網通未雨綢繆。

　　無論從哪個角度看，田溯寧是冒有一定個人風險的，“這是本能的東西，我控制不了。有一種強烈的動機要把這個資產，在這么好的時候能拿到中國人的手里。如果從某種角度看，這不是一個明智之舉。所有的理性分析告訴我不應做這件事，何必呢？老老實實再干一兩年不是很好嗎？所有周圍的朋友勸我不要做這件事。成功了，也沒什么；而失敗了，會非常復雜。”

　　迎接他們的是一個漫長而驚心動魄的過程。田溯寧和他的管理團在每一個環節上經歷著考驗。這樁跨國并購案的復雜性，外人是無法預見的。“涉及22個國家不同的分公司，各個分公司都有不同的法律。文件加在一起有幾萬頁。”在2002年的下半年里，田溯寧和他的管理團隊每一兩個星期就有一次談判，由于時差的緣故，晚上電話不斷。

　　最有決定性的兩個時刻，田溯寧曾經緊張得透不過氣來。“那時有個價格談不下來，我和AGC的CEO Jack Scanlon就在電話里反復談。有一天他找不到我，我也找不到他。Jack以為我故意不接他的電話，在電話里表示出非常的生氣。我當時覺得可能沒戲了，因為Jack的作用很大。放下電話后，我想了想不行，已是夜里一點多，又給他打回電話。我說你原諒我這一天真的不是不接你的電話，也不是不尊敬你。我們能不能繼續談。”Jack雖然60多歲了，但是一個相當emotion的人，以前是摩托羅拉的全球高級副總裁，是很有經驗的CEO。

　　“后來他問我能不能作出決定，問了我幾個條件，我說可以。”就像街上買菜一樣，電話里Jack與田溯寧討價還價，“最后我們倆說能不能就一個數定了。第二天，他給我打來電話，說簽字吧。”8月29日網通拿下了獨家談判權。

　　就跟結婚一樣，這意味著網通公司和AGC已經正式訂婚。再有新的競標者出現，需要付給網通公司一定數量的“分手費”：“如果破裂了，他們差不多要付700萬美元，這樣的話，我們把所有花出去的費用至少能拿回來。第二次關鍵就是AGC在11月18日向美國破產法庭提交了破產重組。”

　　不到最后，永遠都不算定數。預計2003年第一季度，亞洲網通才能完成對AGC的收購。說起2002年11月的一個花絮，田溯寧坦言那時的壓力真是太大了。“那時等著AGC董事會的批準，但其中一個重要董事找不到了，誰也不知道怎么回事。我們管理團隊的全體成員在嘉里中心干等著，大約凌晨2點從美國打來電話說沒事找到了。”而此刻的田溯寧為了舒緩懸起來的心，全神貫注地讀著黃仁宇的回憶錄《黃河青山》。

　　單純從交易的層面而言，田溯寧和他的管理團隊做得看上去很美。“到最后我們每個人覺得不是買和賣的關系，更像合伙人的關系。這樣一種關系是非常友好的做法。”

　　真正從運營的層面看，到底是成功，還是失敗，田溯寧說至少需要兩年時間才能判定。“目前只是走完第一步，下面還有數十步要走，執行能力至關重要。真正能否把我們雙方的協同效應發揮出來，下一步要建一個好的董事會，怎樣把管理團隊重新再造。我們是一個戰略投資者，希望通過這次亞洲的整合，呼喚區域性電信運營商這樣的理念能夠實施下去。”

　　其實整個收購過程，田溯寧給自己的心理底線是：“到時候必須實事求是，寧愿損失幾百萬，如果真不好，要隨時說NO。”田溯寧能說這番話的一個重要資本是，2002年中國網通在人員沒有增加的情況下，前三個季度業務增長250%以上。

　　在網通提供的一份《關于亞洲環球電信收購項目的說明》中，有些條款還是很搶眼，像“亞洲環球電信公司的各項業務及網絡將繼續正常運營”、“亞洲網通公司將保留目前國際化的運營模式”，讓人很容易聯想到的潛臺詞是“管理團隊不變”、“經營模式不變”。換句話說，雙方皆大歡喜地結婚，但保持各自的獨立性。

　　“這絕對不是一個簡單的皆大歡喜的過程。AGC在韓國有70幾個登陸站，日本2001年的收入5000萬美元，讓我們中國派幾個人過去接管，根本不現實。并購最重要的特點就是整合。我們下一步可能考慮把設在澳大利亞的運營中心，及設在新加坡的客戶中心轉到中國內地，這樣會降低70%的運營成本。AGC四個季度之內可能實現盈利。”

　　網通對于并購可能產生的“協同效應”寄予厚望：網通的國內網絡和AGC的亞洲海纜能彼此升值，一個直接的體現便是兩者互聯成本降低，收購與租用或購買的成本比大約節省至少60%。

　　說到“協同效應”，想一想美國上個世紀90年代興起的善意收購中，它曾是最響亮的一個詞，如今卻成了“狂熱假設”的代名詞。比如1997年世界通訊出價300億美元，收購微波通訊，擊敗英國電信及GTE時，就借用此招，5年后世界通訊破產。

　　“要客觀地看收購類型。世界通訊在股票定位時，從股東手里進行收購，收購的風險非常大。我們是在這家公司不行的時候，來買這個資產。我們現在的自信心比較強，從財務的角度這個價格已是最低點，現在電信市場的價格在回升。如果我們今年再做這個事，比現在貴至少40%，而且能不能拿到很難說。”

　　如果你一定要追問田溯寧，一個中國企業要想到海外并購，你會給他們什么忠告，田會如實地告訴你：“要有最好的管理團隊，因為律師、會計師、投資銀行顧問、咨詢公司顧問全部是外部的，都并在一個團隊里，我們每一個人都盡可能把自己的智慧貢獻出來，因為我們明白在做一個歷史。它不僅對中國有意義，對整個電信行業也很有意義。”網通外部請的是花旗銀行、所羅門美邦這樣著名的機構，而內部有董事會的全力支持。

　　麥肯錫最近的一項調查表明：優秀的高科技企業并購次數是一般企業的2倍，結盟次數是一般企業的10倍。而網通該屬于哪一類呢，即使在國內他們的并購經驗也極為有限。

　　“我覺得這就像吃飯一樣，要看自己的胃口。一定要非常客觀，要看有沒有消化能力，很難按次數說。”

　　雖然在亞信時期田溯寧也親歷過兩次并購，有成有敗。一個只有兩年多成長史的公司，企圖“鯨吞”一個國際知名公司，對于田溯寧和他的管理團隊來說的確需要增加消化能力。“我們比較了全世界十幾個公司并購案，表格做得非常細。尤其和記黃埔給了我們很好的啟示。和黃雖是一間香港公司，但它特別會用杠桿，在最好的時機，購買便宜的資產。幾年的功夫，和黃變成一個全球化的企業，你看它收購港口，收購電信，收購油田，一個亞洲人怎么能在全世界看出這個機會，對我們啟發確實很大。”

　　投資聯盟的幕后新聞

　　網通此次并購成功，關系資本起到了不可小視的作用

　　在IT業人們談到田溯寧，大多會談到他本人對寬帶網近乎宗教般的執著。

　　學生態學出身的田溯寧，求學時期研究的方向就是研究種群之間的關系。“生態學給我最重要的啟示叫互利共生。從生態學的角度，我們正在建設一個新經濟的生態系統，從工業經濟走向知識經濟，它的基礎是一個網絡的基礎設施。目前我們要做的，是再造各個價值鏈，使這個行業茂盛繁衍。有人講現在是電信的嚴冬，但以生態為例種群經過冬天這樣惡劣的環境，淘汰弱的種子，健康的種子生存下來，并不斷強大種群，這是一個客觀自然規律。對于管理團隊也是如此。”1999年6月，從田溯寧進入網通第一天，就顯得與眾不同：他不是專業技術出身，他是海歸派，他是第一個到國企擔綱高層的職業經理人，他提出上任的條件是“像運營一家私營企業那樣管理國有企業”。不到3年，網通從注冊資產1.936億，到現今資產130億，在市場上網通和田溯寧被看做新經濟的代表，這一次海外出擊，又讓人刮目相看。

　　盡管田溯寧一再說自己是國有企業的人，要低調，但他又無法不顯眼。公開場合他那缺少官方色彩的語言，他不太講究的衣著，他良好的人脈，甚至他的私人嗜好，依舊成為不少年輕人追逐和議論的話題。

　　有知情者說，網通此次并購成功，田溯寧本人的關系資本也起到了不可小視的作用。無論是一度要與網通競標的美國新橋，還是倒戈的軟銀亞洲基金，這兩家頗具實力的競拍者的少帥單偉健和閻炎，都是海歸派，個人成長背景與田差不多，且二人與田相識有五六年，對田的為人處事知根知底。再加上前面提到的環球通訊CEOJohn，因此“在關鍵時刻，關鍵條款上大家能有彼此信任。”

　　提起競拍對手，田回憶說：“我們的運氣可能比較好。要是有一家跟我們競標叫賣，我們就沒有辦法做。”據說此次競拍AGC的買家雖有19家，但大多是AGC的競爭對手為了從中了解AGC的經營情況并非真的有意參與重組。網通真正的競爭對手不過4家。而其中最“貼身肉搏”的就是美國新橋，“新橋與我們聯手主要原因是顧不過來，他們剛在美國收購了幾家，他們在電信業也無操作經驗，我們雙方干脆坐下來談合作，爭就沒有個頭了。結果越談越不錯。”軟銀亞洲基金則瓦解了由中信泰富、美國凱雷及軟銀亞洲基金組合的財團，最終與網通及美國新橋組合成投資者聯盟，三方共同向亞洲網通投資1.2億美元，以后通過貸款再獲1.5億美元，用于亞洲網通日后的運營。

　　忙里偷閑，正熱衷于讀黃仁宇作品的田溯寧解釋為：“因為我在海外的經歷，能體會到另外一種情感，對故鄉那種深刻的思念。還有就是他說，中國為什么在明朝沒有走向資本主義，就是沒有完成在數字上管理國家。并購AGC，我們做了大量的數字模型。”

　　否認自己是一個偏執數字化思維的人，但認同魔鬼來自于細節。他說有一個理論叫偽證：“就是你越精確，可能犯的錯誤越大，但越有用。比如我說明年下雨，這個東西肯定對，放之四海皆準，但沒有用。但我說明天下午四點下雨，要帶傘，可能五點才下雨，雖然錯了，反而有指導性。無論你的經營戰略，你跟投資人溝通，你要尋找共同的語言，就是數字。公平管理的核心就是數字化。中國什么時候從創業型經濟走向管理型經濟，實現數字管理，才能走向現代化。可能我有些極端，但是很關鍵。”

　　正因為如此，田溯寧總結此次網通的收購，說如果發生在美國，不會有這么大影響，而在中國則比較新鮮。“所以說網通的管理團隊與AGC的團隊還有一段距離。他們成長在成熟的市場經濟環境下，很多數字上的東西成為個人素質的一部分，每次做預算、做業績評估，我們都累得要死，而他們覺得是與生俱來應該掌握的。包括我本人在內，25歲以前不知道管理是什么。我的意思是說我們還在模仿、在學習。”

　　向田溯寧咨詢一個投資專家的觀點：每一個并購背后都有某種“貓膩”，他相當不解：“在這樣一個交易過程中，法律是最重要的，正直是最重要的。”他還透露最近一次培訓，對他企業領導能力測試中，指標最高的就是透明度。

　　無論是田溯寧還是AGC，雖然有這樣或那樣的懸念，但如果不出什么意外的話，亞洲網通將順利運營。然而正如我們在過去幾年所知道的，在電信行業里，事情總不會一帆風順。要讓網通成為“國人最敬仰的企業”，未來的網通還會作出什么樣的大舉動尚且無法預料。那時的網通還會讓我們大吃一驚嗎？