-特約記者林軍

　　2002年的秋天對李經緯來說是個充滿夢魘的季節。這位廣東籍的著名企業家在中國的經濟舞臺風光了整整18年，但是，在他剛剛無奈地把一手創立的“健力寶”交出去、準備體面地謝幕而歸的時候，卻得到了一個足以永遠毀滅其政治生命的判決：因涉嫌貪污犯罪被罷免第九屆全國人民代表大會代表職務。此時，三水市傳出“健力寶四大老臣”的楊仕明、黎 慶元、阮鉅源“因涉嫌轉移巨額資金而被雙規”的消息，于善福則在幾個月之前遠赴新西蘭，“暫時逃脫了一難”。在李經緯執政時期，這四個人分別是分管財務、銷售、制罐廠和技術的副總經理。李經緯的隕落，把一個困擾了中國國企改革路近18年的問題再次端上了桌面：企業是企業家的企業還是政府的企業。

　　由盛而衰

　　健力寶的崛起有如傳說。1984年冬天，李經緯冒險贊助了12支國家隊的專用飲料，對于當時年產值僅90余萬元，純利潤不足5萬元的三水酒廠來說，贊助25萬元的確算是巨資了。但是，它的效益在1985年見到了成效——產值達到5千萬元。這就是冒險的結果。1987年，第六屆全運會在廣東舉行，李經緯經受住了各種壓力，毅然贊助了250萬元，結果，這一年健力寶的產值達到13億元。

　　短短三年時間，健力寶成了中國飲料業的巨人。鼎盛時期的健力寶，曾經占整個三水市工業總產值的45%，此時雙方的關系如膠似漆。但是，李經緯和他的健力寶集團隨后就暴露出了一些致命的弱點。1994年，作為中國最早起步的“健力寶”決策層熱血沸騰，決定聲勢浩大地進軍世界飲料雙璧“可口可樂”和“百事可樂”的老家美國。然而，健力寶并沒有打進美國市場，甚至連曇花一現的“美麗”都沒有出現。但“健力寶”為打進美國市場耗費的資金卻高得驚人，有媒體說是4000萬美金，還有說是8000萬美元……

　　在國內，雖然將“兩樂”作為市場上的直接競爭對手，健力寶卻從來沒有因此而制定過任何一個直接針對“兩樂”的市場競爭戰略。在“兩樂”分別從南北兩側通過攻占沿海地區和大都市向中國市場進軍時，健力寶卻在那些還不太開放但是人口較多的內陸地區遍地開花。

　　90年代中期后，健力寶在已經成功的內陸市場里越來越感受到市場的壓力，面臨的問題不斷惡化，在中國飲料消費市場不斷增長的同時，健力寶的市場份額開始縮小，公司大量的人力物力不得不用于應付已經發生的各種市場危機。在市場營銷方面，健力寶的市場投入策略主要是針對已經顯得賣得好的市場區域而來的。由于這些投入并不是在充分分析該市場的發展趨勢以及主要競爭對手的市場策略之后的狀態下進行的，其投入缺少推動該市場持續增長或者鞏固市場占有率的戰略支撐。

　　另外，像許多集團公司一樣，健力寶也熱衷于走多元化之路。但由于管理不力和科技跟不上，健力寶的多元化擴張一直混亂不堪。健力寶曾花費160多萬元科研經費投資“中式快餐”，但最終半途而廢；投資“樂臣可樂”，并沒有達到重振河山的效果；投資果汁飲料也只開花不結果……健力寶2001年還推出了茶飲料，但市場反響平平。這些年來，健力寶的多元化擴張幾乎無一成功。進入2000年后，原本個性開朗的李經緯總是愁容滿面，整個健力寶事業的基礎——健力寶飲料近三年來已陷入了徘徊不前的困境。這與健力寶前十年在國內市場攻城拔寨、突飛猛進形成了鮮明的對比。一位曾經在百事、可口可樂工作多年的廣州經理感嘆：健力寶是輸給了自己。過早國際化、過分多元化、健力寶的戰略軟肋突現，而更讓健力寶“頭大”的是它的體制困境。

　　人才危機

　　“您是否感到有點廉頗老矣？”“這個……有一點。年紀不由人哪！”這是記者與李經緯在1999年8月23日那天的兩句對話，5天后，健力寶集團將度過它的15歲生日。作為獻禮，公司在廣州新建的一棟大廈即將落成，總部也將遷往廣州。但記者從李經緯臉上看不到太多的喜形于色，眼神和嗓子里透著疲憊。但李經緯還是一針見血地指出，健力寶最大的問題、最大的危機，是缺人才！尤其是缺中層以上的人才。這其實是李經緯與三水市政府一個更大的沖突所在。

　　雖然健力寶人才極其缺乏，卻不能隨便引進高水平人才，因為健力寶是國有企業。就如健力寶一高層人士所說：“干部換不下來。”問題的根結仍然在三水政府。三水市為了完成就業率，歷來有一項要求，是健力寶的員工必須保證本地人占到45%的比例。政府在企業安插人事的結果是，裙帶關系的三水人成了健力寶的中層骨干。管理的松懈更帶來團隊的不穩定，從上個世紀90年代開始，李經緯有很大一部分精力要用于穩定真正能給企業帶來效益的中層力量，“給他們開很高的工資，但隨著1995年以后公司效益的急劇下滑，李的承諾很難兌現，空頭支票越開越多。”那時候起，李經緯的“江山”的確已經開始動搖了。不服輸的李經緯為此開出的“藥方”是將公司“遷都”廣州，借此重整旗鼓。在他的計劃里，各種細致的調整行動都將在搬家后依次展開，包括管理、經營、人才以及廣告策略。在管理體制動大手術、新設決策調研、宣傳策劃及金融投資等部門后，吸收一批高素質的人才，使公司真正成為適應市場競爭的現代企業。可這一切后來都成為空中樓閣，“遷都”雖然帶來的是一片新天地，但這給健力寶和三水市政府本不融洽的關系又拉開了一道裂縫。

　　股權紛爭

　　對于健力寶大廈，三水市政府的觀點頗為曖昧：“誰讓他建大廈了，政府不知道這件事。”很顯然，健力寶的“遷都”讓三水市政府和健力寶管理層之間矛盾更加激化。難怪長期跟蹤健力寶的《21世紀經濟報道》記者梅波感慨，“賣掉健力寶，不過是長期以來明爭暗斗的總爆發而已。”此前一些場合，李經緯一再聲稱體制問題制約了健力寶發展，但是三水市政府卻不這樣認為。

　　事實上，作為大股東，三水市政府對健力寶僅僅是產權意義上的控制，而健力寶的管理卻是相對獨立的。“健力寶從來不把自己的經營狀況向市政府匯報。”三水市對此表現出極大反感。健力寶從成立至2001年的17年，股東結構沒有改變過，三水市政府一直是第一大股東。在17年中，健力寶集團進行了大的擴張，而在此過程中，股東除了初始的投資以及部分的年利潤留成外，對健力寶集團沒有任何新的投入。因此，在過去的17年中，在核心業務發展方面，健力寶集團沒有獲得任何資本性質的資金投入，它所有的擴張完全基于銀行的信貸和部分利潤留成以及經銷商的貨款預付。作為一個經營大眾消費的飲料公司，在其若干年的經營過程中沒有任何新的資本性資金的投入，卻被期望保持強盛的發展活力，這在一個市場經濟的環境里是難以做到的。在這樣的環境里，由于股東結構的特殊性與健力寶集團擴張的追求形成的矛盾而導致的極不合理的資本結構，成為健力寶無論是其核心業務擴張還是多元化擴張的瓶頸。當時，資金缺口之大令李經緯叫苦不迭，他曾形容是“五個杯三個蓋”，需要投入的項目多，如同有五個杯子需要蓋子，但能用于投入的資金卻很少。面對這樣的環境，健力寶集團管理層既沒有適時地規劃出適合其發展的戰略，也沒有制訂一個令股東接受的擴股融資方案，以增強公司長期投資擴張的能力，最終導致健力寶龍頭產品的市場競爭力不斷下降，企業發展乏力。

　　廣東健力寶股份有限公司是中外合資企業，有四個股東。2001年6月份之前，三水市政府占有60%的股份。6月19日，通過拍賣形式，以4520萬元人民幣從廣東國投手里買回15%股份后，三水市政府的總體股份上升至75%。此次拍賣會上，健力寶被核定2000年銷售額為26.5億元人民幣，凈資產為8.5億元人民幣。由于凈資產的折算已經包括健力寶十幾年苦心經營的一切——比如十幾億蓋起的健力寶大廈，比如曾號稱價值60億的品牌資產，因此，如果這樣賣，意味著健力寶品牌幾乎一文不值，只是和債務相抵銷，而健力寶將徹底“失身”。這顯然是李經緯所不愿看到的。健力寶內部員工透露，以總裁李經緯為核心的健力寶經營層始終反對股份出售，在重組中始終不予配合。三水市政府明顯感受到這種默默抵抗。

　　2001年11月23日，重組的消息對外披露，面對媒體，滿肚子意見的健力寶高層卻耐人尋味地三緘其口，并把所有的采訪都推給三水市政府。耐人尋味的是，政府相關人員在接受采訪時只是反復強調“健力寶是國營企業，政府是大股東”。言下之意，健力寶的重組完全由市政府決定。三水市政府顯然是鐵了心要賣掉健力寶。為了這樁“婚事”，政府甚至在健力寶內部限定了股份重組的最遲結束時間。

　　改制之難

　　健力寶與三水政府之間的另一個疙瘩是上市問題。很難想象，聲名顯赫的健力寶竟然不是一個上市公司。對于企業體制創新，健力寶集團本應有深切體會。健力寶事業能夠取得大發展，主要得益于1986年的企業改制。當時健力寶改制成功不久，生產設備簡陋，政府財政拿不出錢來引進設備、擴大生產。健力寶通過變通的方式不僅籌集到了資金，并對企業進行了股份制改造，在當時全國大部分企業還在討論“廠長大還是書記大”時，已是集廠長、書記、工會主席于一身的李經緯，實現了自主經營的“廠長經理負責制”。可以說，這次改制奠定了健力寶未來10年的繁榮。但是，健力寶始終沒有解決管理層的股權問題。據健力寶內部一位工作十幾年的中層干部回憶，最近10年間，“股份制改造”幾乎是健力寶的一個主題詞，非但政府一直致力于推動健力寶的改制，就是李經緯本人“對改制也是很有決心的”。

　　1993年，健力寶被列入廣東省第一批上市名單，但是到了最后，健力寶拒絕了。在一次內部會議上，李經緯的回答是，財務制度不嚴，有很多白條，搞不了，因為上市的監管是很厲害的。李經緯當時之所以對上市不感興趣，有人猜測是因為他沒有財務壓力，不指望在股市上圈錢。1993年的健力寶如日中天，“中國魔水”正處于事業顛峰。事后李經緯極為懊悔，1998年，他決定沖刺上市。一位當事人回憶說，“當時決心很大，專門花了大價錢請了香港的百富勤，準備在H股上市。”結果是，H股上市需要的全部資料都已經備齊，甚至路演的時間也已確定下來，佛山、廣東也批了，證監會也只提出補充籌集資金用途這一項說明，最后卻不了了之。這位當事人說：“到最近才知道，當時這個計劃是遭到了幾位副手的激烈反對，他們沒有香港居民身份，沒法在香港買到股票。”

　　從1997年開始，健力寶的銷量開始以每年七八萬噸的速度持續下降。健力寶經營業績每況愈下，讓政府心灰意冷。健力寶2000年銷售額20多個億，2001年的銷售尚不及2000年的一半！一年之內市場份額呈倍速驟跌，市政府再也無法坐視不理。他們突然發現，健力寶頭上的一切光環都正在逐漸褪去。更可怕的是，由于缺乏品牌維護，健力寶品牌資產一直處于負增長。也許不久，健力寶除了一堆廢銅爛鐵之外，就一文不值了。在三水市政府的議程中，健力寶是市屬國企改制的最后一個“堡壘”，也是“最硬的一塊骨頭”。健力寶輝煌時的稅收曾占全市財政的45%；現在三水經濟重心下移，“農村民營企業”產值占70%，城鎮企業占30%；健力寶對財政的貢獻下滑至7%。1999年下決心是最佳時機。當初提出的首選方案是由健力寶的經營班子自己來“刮骨療傷”——在內部實行全員股份合作制，由管理層自籌資金買下市政府持有的股份。在這兩個方案里，引人注目的是管理層首次明確股權要求，而且是絕對控股。據健力寶管理層人士說，當時不是籌不到這筆錢，是政府“后來變卦了”。來自內部人士的消息說，市政府并不是不同意改制，關鍵是改制的價格；對李經緯來說亦然。緊接著，上報給廣東省經貿委的健力寶轉制方案讓所有人為之興奮，但最終依然未獲批準。反饋回來的批示有兩條：不夠開放，改革力度小；國有股占80%，股權結構不合理。健力寶的資產結構是一個典型的“怪胎”。其非主營業務資產超過50%，盈利能力低。上市方案曾提出將9個億的飲料資產剝離上市，剩余資產甩給政府。但市政府最終放棄了這個“不明智的方案”。健力寶的負債率為70%，尚不為過。但凈資產的質量卻屢次讓有意入主的買家望而卻步。

　　一份審計師事務所的報告分析，在8億多的賬面凈資產中，評估能賣出價錢的只有30%。健力寶集團公司舉債多是以飲料廠、罐裝廠做抵押，或是集團與控股公司交叉抵押。健力寶一旦分拆，銀行債務的分割就是一個難以梳理的浩大工程。健力寶銀行貸款有12.4億，每年支付利息7000萬左右；用于流動資金債務的利息還未計其內。健力寶“股權結構、資產結構、債務結構”之復雜，讓它一次次夢斷“上市”。之后的故事是走上掛旗出售，一個叫張海的外鄉人將健力寶收入囊中。

　　采訪后記對于健力寶在短期內沉沒的一個頗有傳奇色彩的推測是，當時的健力寶實在太“肥大”，太過醒目，李經緯有意將它經營得“茍延殘喘”，從而為自己完成股權置換爭取時間。

　　支持這種說法的是：到1994年健力寶的發展勢頭如日中天之時，面對與業績同時并存的體制掣肘，李經緯多少開始流露出“私有化”的想法。在李看來，他對下面的職工一直采取按勞取酬，而政府并沒有對他按勞分配。健力寶的盤子做到這么大，如果還不是自己的，他就沒有必要再做下去了。一位接近李經緯的高層如是說：“1995年健力寶開始走下坡路，除了一些重要投資項目的失敗外，一個相當主要的原因，是李有了‘破釜沉舟’的想法，寧可短期內放棄市場，也要把健力寶爭回來。”

　　這種把企業做虧然后謀求MBO回購或是股權易手的做法在上個世紀90年代后期以來的中國變得那么通俗易懂，科龍、方正、四通、萬家樂、康佳、金杯都曾經或正在上演類似的故事。不過，我們卻寧愿相信這只是一種推測，因為如果是那樣，李經緯從一開始就在玩一個危險的游戲，而這種玩法是企業家獲取合法產權補償最愚蠢最冒險的做法；我們真的不愿意相信：像李經緯這樣的企業家可以為了產權上的勝利，為了在資本上獲得回報而踐踏做企業的準則，犧牲自己作為實業家的“可信賴可尊重”的公眾形象，喪失一個企業家的氣節；更何況，李經緯所求解問題的答案更多因為這個時代而變得無解，而對應的健力寶也失去成長為一個中國大企業的最好機會。遺憾的是，珠江醫院那扇李經緯病房的黃色木門始終緊閉，我們無法從李經緯那里得到最接近真相的答案。1994年，國際小行星命名委員會把一顆小行星命名為“三水健力寶星”，這是全球第一顆以企業名稱命名的星星。而在李經緯這顆企業家之星隕落之際，它留給我們的是更多更深的理性思考。