即將過去的2002年我們曾稱之為中國“國際化元年”，但商界巨頭們國際化的夢想和現實在這一年卻似乎是踏雪無痕，這是怎樣的境界?

　　周厚健：“南非旗幟”的經驗

　　-本報記者戴佩良／文

　　南非海信股份有限公司已經成為中國企業在南非的一面旗幟，這么說也許顯得有些聳人聽聞。不過，在南非當地市場上占有率達到15%，海信可以和日本松下、索尼相提并論，這卻是海信集團董事長周厚健10年全球化布局的結果，其中艱難險阻不是一言可以詳盡的，而投資1000多萬美元的南非海信，事實上也是海信集團在美國、巴西、日本等國家一系列海外子公司的佼佼者。

　　海信海外發展部部長申貴平將南非的成功經驗歸納為：需要毅力，需要決心，需要堅持到底才能成功。滋味由此可見一斑。

　　1993年，還是周厚健剛剛提出上大屏幕彩電，實現當年見效、當年收益、當年還清銀行貸款的時候，而與此同時，周厚健已經考慮將海信打入南非市場。1997年在中國本土海信第一臺變頻空調下線投放市場，而同年海信開始在南非建立生產基地。由此可見，一個企業家布局的眼光是多么綿長，出手之際又是何其謹慎。

　　從1993年海信電視整機出口到南非開始擁有一定的知名度，到為了避免整機出口的高關稅而變為零件出口、當地加工的模式，南非海信的發展，循規蹈矩地遵循著世界跨國公司擴張與發展的共同規律——那就是在不斷地試探中，逐步找準目標市場，規避企業風險。

　　為此，在與當地華人合資創建南非海信之時，海信只占了60%的股份，而隨著對當地市場的了解和認識，海信先后兩次增資，目前控股將近98%。無獨有偶的是，2002年底世界著名的跨國公司日本松下在華的一系列合資公司也開始越來越明顯地表現出了“獨資”傾向。這一切傳遞出的信號只有一個，那就是面對全球經濟一體化的浪潮，對于新型市場，跨國公司的戰略步驟是非常明確的，前進的步伐則是在逐步加快的，一旦找準當地的目標市場，并完成必要的布局和準備，那么在人才、設備、原材料等等生產要素“本土化”的基礎上，則必然要甩掉拐棍，大步邁向利潤最大化的獨資經營，無論是對于松下還是海信，這都是作為跨國公司擴張的必由之路。而合資階段，只是跨國企業避免風險，了解當地市場和當地社會的跳板。來自海信方面的經驗和解釋則是，先有市場，再有工廠。

　　南非海信對于中國大多數企業而言，無疑是一種可以模仿的推廣模式。而周厚健的手段卻不止于此，海信正在全球的范圍內觀察著可以直接收購的對象，在避開關稅和反傾銷制裁方面，這無疑是更有力的手段。

　　然而，海信的國際化征程依然漫長而艱辛，周厚健說，海信在未來8年時間內，對技術創新的投入將保證在銷售收入的5%以上。雖然這已遠遠超過我國大中型企業研發費用占銷售收入的平均比重1.38%，但是全球500強中的美國企業則達到5%～20%。研發費用的不足將使中國的企業在不久的將來在喪失成本優勢之后，再次失去技術抗爭的機會，從而只好帶著遺憾和無奈進入低端市場，追逐本身已經很少的利潤。

　　對于沒有壟斷技術，目前只能依靠漫長的產品線來拉大集團規模的海信和周厚健來說，成功只能階段性地證明過去，未來的道路，依然隱藏著巨大的危險。

　　尹明善：跨國規避不平等競爭

　　-本報記者薛彩云北京報道

　　力帆摩托在國內摩托車行業里綜合實力不是第一，但卻是當之無愧的出口老大。力帆集團董事長尹明善的得力干將、力帆集團進出口公司總經理楊波告訴記者，今年力帆摩托出口已經多達70個國家(2001年是42個國家)，是國內摩托車企業出口國家最多的企業，所以，盡管今年中國摩托車企業出口會受很多不利因素的影響，力帆今年保守的估計出口創匯仍能夠達到一億美元以上。

　　1998年，在大多數國內摩托車企業還熱衷于窩里斗的時候，尹明善堅定地選擇走出去，開拓國際市場。當時，國內摩托車市場的競爭就已經非常激烈，整個行業的利潤很低，再加上消費稅等各種賦稅很重，還受到一些地方的保護政策影響，整個行業內的競爭不平等。尹明善深感像力帆這樣的正規公司很難參與競爭，所以，選擇海外市場。最起碼在海外市場所有的中國企業都是在同一條起跑線上競爭。

　　當初力帆在國內摩托車企業中充其量只能算是第二梯隊，生存空間很小。但當力帆走向海外市場后，才發現，原來海外的市場空間非常大，而且海外市場比國內市場更賺錢，出口摩托車的利潤可以達到內銷的幾倍。尹明善適時選擇海外發展，成就了力帆。力帆向海外擴張的幾年也是力帆集團發展最快的幾年，從1998年到2001年，力帆集團從一個摩托車的二類企業成長為一類企業，取得了國內摩托車行業企業綜合經濟效益排名第二的地位。而且，經過幾年的摸爬滾打，目前力帆在海外一些國家的認知度非常高，力帆摩托不僅占領了越南、伊朗等第三世界國家的市場，還成功地打進了日本、美國、歐洲等發達國家的市場。

　　基于海外市場的成功以及對海外市場的了解，最近，尹明善確定了把整個摩托車產業的重心向海外轉移的戰略思想。

　　生產全球化、技術全球化、人才全球化、資本全球化，是尹明善推行其市場全球化路線的四只輪子。如今，力帆已在越南設立了摩托車生產廠，預計這家力帆越南工廠將形成年產摩托車20萬輛和發動機60萬臺的生產能力，該廠計劃在2003年正式投產，并逐步實現產品本地化。力帆還準備在伊朗投資建一個發動機生產廠，目前正在籌備階段。另外力帆還計劃在印尼、美國等地設廠，以逐步實現生產的全球化。

　　楊波告訴記者，力帆首選在越南建廠主要有幾方面的原因：首先是政策原因，越南政府為了支持本國工業的發展，鼓勵當地民族工業的發展，減少貿易逆差，出臺了限制摩托車進口的政策，要求本土化生產；其次從銷售方面，越南的摩托車需求量非常大，年銷量可以達到160萬到180萬臺。在政策限制進口的情況下，要占領越南巨大的市場非常有必要在越南做自己的廠；第三，越南是力帆摩托的出口大國，力帆摩托在越南的品牌推廣力度、營銷投入都非常大，力帆摩托在越南也有很高的品牌認知度，越南駐華商務參贊曾說：在越南，力帆的牌子比本田響。力帆在越南建廠希望可以把以前積累的無形資產保持下去，從而保持自己的品牌優勢。另外從長遠考慮，力帆越南廠將成為力帆在整個東南亞市場的生產出口基地。

　　東南亞地區一直是中國摩托出口的主要區域，但是后來該地區的政府紛紛出臺限制摩托車進口的政策，導致中國摩托車企業對東南亞的出口勢頭開始下滑。現在，尹明善希望通過建廠等戰略調整改變現狀。2001年，力帆摩托出口量占整個集團摩托車銷量的25%左右，楊波告訴記者，今年預計這一比例可以達到30%，力帆的長遠規劃是在三年內實現出口和內銷對半。

　　全球化道路有多遠

　　-戴佩良／文

　　無論你愿意還是不愿意，都將在全球化經濟下生存。是主動選擇機會，還是被動參與這場游戲？

　　在不可逆轉的經濟全球化浪潮中，跨國公司將成為21世紀真正的主宰力量，而中國的跨國公司，則正在逐漸形成雛形。

　　然而，中國企業的國際圖謀任重而道遠。盡管目前中國已有6000多家企業實施了所謂的“海外發展”戰略，但知易行難。對于全球跨國公司而言，境外收購、合資、獨資建廠，進行境外加工貿易，已經成為突破各種關稅和非關稅壁壘、迅速形成規模、低成本擴張并直接開拓目標市場的利器和重要手段。然而，對于絕大多數中國企業而言，則將在很長一段時間內，依然處于被動參與全球化進程的階段。他們只能遵循循序漸進的過程：先以產品出口的方式培育市場，再以技術合作的方式進入市場，在經過對市場的長期研究并擁有一系列當地資源之后，再開始大規模投資建廠。

　　當然，諸如海爾、海信、華為等一些更為先進的中國企業，已經由被動轉為主動，以合資甚至獨資的方式在海外建立銷售公司、海外建廠乃至境外收購，并漸次形成國際市場的布局與結構。他們有望在未來按照全球化的發展戰略，在世界范圍內建立企業的銷售網絡、研發中心、生產基地，最終形成真正意義的跨國公司。

　　然而，模式是簡單的，具體風險的把握則是難以預料的。其中最關鍵的因素，正是市場認知。中國企業海外發展所面臨的最大挑戰和危機，在于對即將進入的市場缺乏深刻的認識。不熟悉的市場和國情，不確定的政治政策因素。誰能以最小的成本找準目標市場，誰就能生存和發展起來。?

　　任正非：通信之狼

　　-本報記者戴佩良／文

　　“市場已沒有時間等待我們成長，它不是母親，沒有耐心也沒有仁慈。”華為總裁任正非的話顯得冷血無情。是的，在競爭慘烈的世界電信市場，對于任正非來說，惟有狼群才能生存。2002年，全球都似乎掉進了“電信陷阱”。隨著世界范圍的IT風暴和電信跳水，很多投資兩、三百億美元的公司，如今兩三百萬美金就可買下。然而，泡沫成了華為的最佳投資機會，其在海外的一系列收購，除了節省大量直接投資，還將直接提高華為在下一個春天到來時的核心競爭力。

　　在埃及，任正非治下的華為則顯示出狼一樣的嗅覺，面對埃及固定電話普及率只有10.8%、移動電話普及率只有3.8%、電信技術比中國落后10年的巨大市場，華為于2000年3月在埃及設立聯絡處。不到兩年該公司在埃及的銷售額就超過了1000萬美元。目前，華為的產品已進入德國、俄羅斯、西班牙等40多個國家和地區，華為的全球化圖謀初見端倪。

　　從某種程度上來說，華為與中國絕大多數公司都有所不同。因為它擁有中國企業所普遍缺乏的核心資源——自主開發的技術，而是華為的立身之本。從另一個角度來說，這也顯露出任正非與眾不同的眼光和判斷力來。任正非一開始就給華為定下了明確目標：發展民族工業，不與外國合資；緊跟世界先進技術，立足于自己科研開發，目標是占領中國市場，開拓海外市場，與國外同行抗衡。這就是說，任正非一開始為華為制定的就是一條全球化擴張的道路，而其中最關鍵的環節則是自主開發的核心技術。

　　任正非曾經說，發展中的企業猶如一只狼。狼三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。企業要擴張，必須要具備這三個狼的特性。而今，對于一條跨國之狼來說，更為關鍵的，是要有一顆屬于自己的心臟——核心技術。

　　曾經在春天預言華為的冬天必將到來的任正非，在2002年的冬天，除了披上了賣出安圣所得的幾十億元現金這件“大棉襖”，還喜滋滋地看著海外地里的莊稼，他說，“華為是東方不亮西方亮，黑了北方有南方。”

　　對于希望能在高端領域躋身全球市場的中國企業而言，華為的啟示有助于人們認清這樣一個事實，跨國公司，從來都不是急功近利的產物。苦練內功，走漫長的技術之路，其實是通往全球市場惟一的捷徑。

　　楊啟瑞：零售業海外求生

　　-本報記者王晶／文

　　超市發天客隆是中國目前惟一一家在海外開設大型超市的企業。

　　在超市發與天客隆合并前，超市發天客隆連鎖有限公司總裁楊啟瑞是天客隆的總經理，他領導下的天客隆曾于1999年8月在莫斯科開設了超市。2002年6月，楊啟瑞在澳門開辟了超市發天客隆的又一個新戰場，“澳門分店是當地最大的超市。”由于2001年底超市發與天客隆合并，這樣，連同超市發在海外開設的奧地利、匈牙利和比利時3家超市發分店，楊啟瑞現在一共負責超市發天客隆的6家海外分店。

　　楊啟瑞承認，連鎖零售企業“走出國門”主要是因為目前中國大陸的零售業利潤太低，“現在俄羅斯天客隆每天的銷售額是2萬美元，毛利是41%，純利是23%，而在大陸的純利僅為0.7%。”他表示，海外拓展是合并后的超市發天客隆的發展重點，而海外發展的目標群則主要鎖定海外華人，要在華人集中的地區開店。

　　楊啟瑞說：“據我們調查，海外華人里南方人占80%。因此，海外分店的商品大多要從中國南方城市采購。在澳門設立這個分店，一方面是搶占澳門這個市場，更重要的一點在于澳門將成為海外配送中心，為俄羅斯、加拿大、奧地利等海外店統一供貨，減少了公司的采購成本。同時，隨著中國加入世貿組織，國外的大批商品也要進入中國，我們在海外建立了超市，不僅在當地銷售價廉物美的中國商品，而且它也成為國內采購國外商品的采購源頭。也就是說，它們將共同形成一個大物流體系。”

　　看來，建立全球意義上的大物流才是楊啟瑞看好海外市場的真正用心。楊啟瑞說，北京市、北京外省市和海外市場各自占有超市發天客隆今后總銷售額的1／3。

　　楊啟瑞雄心勃勃，要用3到5年時間，使超市發天客隆在北京目前的3大連鎖集團中爭取第一。��