寫TCL，記者們一點都不缺少材料，成功改制、境外收購、在手機市場迅速崛起、在彩電市場逆市上揚……但寫李東生，每個人都感覺難于下筆——行為舉止始終保持溫和的距離感，語言上絕少奇談妙論，他的許多敘述甚至可以算是平淡無奇，正如有人曾經形容的，像“平平靜靜的一潭水，溫溫和和的一陣風”。但反觀他的成就，則更覺出這潭靜水下的暗流難以度量。
最近的案例是TCL改制，這個讓中國大多數國企掌門人如履薄冰的字眼被李東生拿捏得干凈利落，分寸時機都恰到好處：不但實現了國有股減持，而且同時引進境外戰略投資者入股，這種利益伙伴關系在TCL成為跨國公司的構想中將起多大作用，現在還猜度不出，但這無疑攥住了主動系數。正如李東生的做事態度：“企業永遠在解決問題中前進，關鍵是要比其他企業走得快�！�
走得快的背后是：TCL從1996年就開始踏上了改制之路，目前的成功是漸進之后的一蹴而就。但相比同業中春蘭集團大刀闊斧的改制計劃被中途叫停，遲到兩年的TCL是真的成功了。李東生用一個“悟”字形容這種火候，“要悟到一個企業在社會中生存，必須適應這個社會的環境，要改變一個社會、改變一種文化是自不量力的。TCL的改革一是低調，二是注意規范，我們的改制雖然不能說全都找到了依據，但有一點可以肯定——我們不違反任何規定�！�
6年改制，一朝水到渠成，聯系到李東生的穩重風格，很容易做出只有條件充分成熟他才會出手的判斷。然而在今年轟轟烈烈的等離子“造市”運動中，充當急先鋒的TCL卻是生拉活拽地把剛剛起步的等離子抬到了婦孺皆知的位置。李東生確認8月份的率先降價是他拍的板，對于這種一反他風格的操作，從記者對他以往的采訪中可以探到根源：“韓國LG的會長曾經給我一個建議，他說不要等很多東西成熟了、條件很具備了你才去搞，那樣你肯定會錯失時機，你可以邊干邊學邊總結。”
平靜的外表之下，李東生在一次次拿捏國內競爭最殘酷行業的決策，有的要歷經數年審時度勢，有時要冒眾說紛紜的風險快速出手，李東生說不出他的章法，但他反復向記者強調只有一點：不斷變化。他最推崇的企業是通用電氣，推崇他們的不斷變革和多元化資源共享。對于變化，他的危機感最強的一句話給記者留下了深刻印象——“企業存在的問題，企業家本身就是問題的一部分，肯定是沒有超越成功的問題�！�
晨報記者吳彬
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記者：李總眼里的經濟全球化到底意味著什么？
李東生：一是中國企業要在全球迅速找準自己的位置。我們的市場和產業將會完全開放，整個中國經濟體系將會逐步面對全球市場；二是經濟全球化也意味著資源配置的全球化。簡單來講，以往中國企業的發展，更多是從中國市場的發展趨勢做一個考慮和規劃，在未來對中國企業特別是一些大的企業，在行業中比較有規模效益的企業，在規劃的時候更多要從整個行業的全球市場總資源發展的定位來考慮，定位自己發展的規劃；另外一方面的影響可能是超出了企業和經濟的范圍，就是經濟全球化引發了中國經濟體制變革的深遠影響。
記者：內地企業成為國際級企業有哪些模式可借鑒？
李東生：一是韓國的模式，現在我們已經看到，韓國的一些大企業，像三星、ＬＧ和現代，他們首先塑造了一個品牌，再形成規模實力，他們已經可以和日本企業、美國企業競爭。另外是臺灣模式，不重品牌，但關注供應鏈的環節，加強應用技術的創新能力，形成全球產業價值鏈中不可取代的一個環節。臺灣企業筆記本電腦的產量占全球制造產量的５０％以上。我個人認為，內地必須要有一批第一個模式的企業成長起來，要有自己的品牌，要有自己的經營網絡，要有自己獨立的、完整的產業鏈和價值鏈，要發展中國自己的世界型企業。做到這一點才能夠形成中國強大經濟的基礎。
記者：ＴＣＬ開拓國際市場有哪些經驗可供大家分享？
李東生：首先，要在國內市場建立領先優勢，如果你本身在中國都不能取得好的效益，奢談發展海外市場是不太現實的。在以往的十年，很多企業比較急地走到國外進行國外業務的擴張，最后成功的非常少。
我們有計劃地向海外擴張是從１９９８年開始的。首先我們在東南亞開始國際化的競爭，一方面東南亞離中國比較近，第二東南亞有一個華人經濟圈，切入的時候容易融入當地的社會。１９９７年的金融風暴使我們痛下決心，不能只做加工制造，必須在國際市場推廣自己的品牌，要自己直接掌控市場和網絡。目前國際最大的市場有三塊，一是歐洲、一是美國、一是日本。日本我們不去想了，因為他們這方面的產業很強大。歐美市場則很成熟，已經被國際品牌瓜分得差不多了。今年我們收購德國施耐德，除了有避開他們的準入壁壘、直接在本地生產的意圖外，還想嘗試操作當地一個有基礎的品牌，是否可以有更好的成本效益。我們收購的代價是８２０萬歐元，包括固定資產，其中品牌值３００萬，我覺得在歐盟推廣一個品牌花３００萬歐元根本不頂用，而施耐德已經有１００年的歷史了。ＴＣＬ現在把優勢資源放在這里，保證這個項目取得成功。
晨報記者 吳彬
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