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導讀：周成建創立了美特斯邦威和他的虛擬模式，他也曾經為虛擬模式吃盡了苦頭，據說剛開始時溫州經常會出現他破產負債潛逃的流言。但現在他很風光，年銷售收入9個億足以勝過雄辯。
訪談：記者東部行之溫州篇
周成建：從小裁縫到億萬富翁
采寫：文杰
采訪手記
(10月14日溫州)
周成建是溫州休閑服生產行業的領軍人物。雖然，他現在更多的時間是在上海駐扎，公司的幾個重要部門也已經搬遷到上海，但他依然堅持把總公司的牌子留在溫州，他說這里是根。
周成建和很多溫州老板不一樣，沒有跑全國市場做銷售的經歷，1986年，剛滿20周歲的周成建，來到溫州謀生。他什么臟活、重活都干，火車上三天三夜站過，一天只吃一頓飯熬過。經過幾年的含辛茹苦，一分錢一分錢地積蓄了點錢，就進入溫州妙果寺服裝專業市場，干起了老本行，白天賣服裝，夜晚做服裝，一天勞動16小時以上。周成建資本擴大的機遇在1992年來臨。那年，來自福建石獅的風雪衣、夾克衫，像股旋風席卷溫州市場，周成建緊跟市場行情制作起這些衣服。一次，一個東北老板向他一下就訂了300件，由于產品質量不錯，客戶一個接一個，訂貨量從300件又增到幾千件，一年下來，賺了幾百萬元。用這幾百萬，周成建創立了美特斯邦威和他的虛擬模式。周成建曾經為虛擬模式吃盡了苦頭，據說剛開始時溫州經常會出現他破產負債潛逃的流言。
但現在他很風光，年銷售收入9個億足以勝過雄辯。
不過，周成建對聊舊事明顯不感興趣，他有點無精打采的樣子，話也不多，直到我們聊到虛擬經營的危險度的時候，他才開始活躍起來，話越來越多，甚至有時候，我不得不打斷他。和周成建談話是一個理論先行的游戲，他不是一個說話開門見山的人，對我的大多數問題的回答，總是先在一段理論里云山霧海一番，害得我一直懷疑，這是他念了MBA得的毛病——愛上了做案例分析。我一直認為讀書少了很麻煩，讀書多了也會有壞處，比如太注重間接經驗而忽視直接經驗，太喜歡弄巧賣乖而厭惡實干苦干。所以難怪有那么多文化低的人做成老板，卻富不過一代，而文化高的人普遍都是CEO。不過還好，小時候受教育不多的周成建依然保持著大面積的樸素狀態，他戴著一枚纖細的鉑金(或者銀)戒指，穿著的簡單一目了然，這些是眼睛可以看到的樸素。但他真正的力量是思想上的樸素，不人云亦云才是可貴之處。周成建完全出自自己經驗和思考所得的一些方法和觀點令我驚訝。
所以，我沒有讓他總結自己成功的因素。我知道我和我的讀者都已經清楚了，正如在溫州老板流行開的奔馳和寶馬車里，周成建的“帕杰羅”分外搶眼一樣，他就是要與眾不同。
周成建個人簡歷
-1965年4月出生于浙江青田縣，大專文化，經濟師，現任美特斯邦威集團董事長兼總裁。
-1992年前從事個體經商；
-1993年創辦溫州凱麗莎服裝廠，任廠長；
-1994年創辦溫州美特斯邦威有限公司，任董事長兼總經理。
-2002年任美特斯邦威集團董事長兼總裁。
-周成建創辦的美特斯邦威集團，在國內服裝行業率先運用“虛擬經營”策略，采取定牌生產和特許連鎖經營的方式，以計算機信息化網絡管理手段，使企業快速發展，在服裝業獨樹一幟。目前，集團有600多家連鎖專賣店分布在國內市場，2001年全系統銷售總額達8.7億元。
訪談正文：
上：
周成建的過去和未來
(一)過去--到城市尋找新的生存空間
記者(以下簡稱記)：現在人們熱衷于說一些人的傳奇故事，尤其是企業家創業的故事。你當初懷揣著怎樣一個夢想，從農村走出來？
周成建(以下簡稱周)：當時一家人只有幾畝地，全家的年收入也不過幾百塊錢，每年糧食種了還不夠一家人吃，從這點來說，是環境促使我出去尋找新的機遇和挑戰。這也不單純說要到城里來的問題，只是說到一個新的環境里面再次謀生，尋找一個新的生存空間。
記：你到城里來之前的身份是個裁縫？
周：當時在農村種田的收入非常有限，大多數人要么去外面經商，要么學一門手藝。當然，選擇去讀書的機會不是沒有，但是不可能很投入地去讀書，一方面當時農村教育的整體環境很差，另一方面從家庭的經濟條件到人的思想觀念方面，都沒有對學習產生強烈的追求，所以，在初中的時候，我就選擇了去學做裁縫。
記：你做裁縫做得怎么樣？
周：應該說還算比較好吧，因為我對服裝本來就比較感興趣。那時我爸爸在公社里面辦了一個工廠，十幾歲的時候，我跟爸爸一起出差，看見了市場上一些新鮮的事物和五彩繽紛的服裝，我就會去認真地看，回來就在紙上畫，做一些版式。不過當時在農村里面也談不上什么設計，只能說把這個衣服做得能穿就可以了。
記：你22歲到溫州的時候，為什么不繼續做服裝，好像是去做了其他的生意。
周：到溫州之前我辦過一個企業，失敗了，我是負債到溫州來的，欠了20多萬，在當時，20多萬是非常大的，對我本人和家人壓力都非常大。在這樣的情況下，就更加促使我去創造一個新的機會，重新尋找翻身的機會。
記：你現在回想那次辦企業，能夠清楚地知道自己為什么會失敗了嗎？
周：失敗是正常的，如果成功的話，一定是偶然。因為當時我雖然學了一些服裝，但都是在農村，而我們生產的服裝卻是向城市里銷售，以我在農村的思想觀念，來為城市做服裝，它本身就很可笑。但我是過于自信，以為自己的觀點是適合城市的要求的。
記：當時原始資本的積累容易嗎？
周：這段歷程是比較長的，差不多用了10年的時間。我開公司之前，在溫州的妙果寺專業市場做過服裝的加工、批發生意，經過這樣一個過程的積累，我對市場的理解提升到另外一個層面，才有機會去做美特斯邦威的基礎工作。
記：這段時期和你第一次辦廠失敗相比，你覺得你發生了多大的變化？
周：每個人要生存，必須不斷地回顧、總結自己，更要不斷地去尋找新的思想觀念，創造賺錢的機會，或者生存的機會。這段積累的過程，一方面是建立在前面失敗的基礎上，另一方面，我們也不斷地去學習人家成功的經驗，這樣的話，才有機會走到今天。
記：其中最大的機會是你很早發現了休閑服在中國的市場？
周：當時思想上沒有現在清晰，只是認為這一塊是個空白，再加上當時溫州其他人都沒有做這一塊，他們做了正裝、西裝和女裝，如果我再去做這些產品，資本等等方面都不如他們，那我只能選擇一個他們沒有做的，又絕對有市場空間的，哪怕我的準備工作最不充分，可能還有生存的空間。
(二)未來--5年之后退休
記：我看了一個對溫州商人的民意調查，大約有1／3的人認為文化教育程度低會是溫州商人未來失敗的主要原因，你認為是嗎？
周：判斷一個人的綜合能力，文化知識是不可缺少的，但是過去沒有文化知識，不等于未來沒有，做到老學到老嘛，你可以再學習。現在我也在學習，我除了在工作中學習，也還在學校學習，甚至我計劃在近幾年內，還要到國外學習一兩年。
記：離開企業去國外專門學習，你放得下，走得開嗎？
周：就現在來說，我離開這個企業三五個月，都沒關系呀，本身日常工作我都沒有怎么管的。財務簽字我已經3年沒簽了。
記：現在很多老板都在讀MBA，你沒有計劃？
周：我也在浙江大學讀，還有兩門課沒有考。
記：讀MBA感覺如何？
周：很有意思，與同學一起交流，是最好的學習，大家都是真誠的，再加上優秀的老師給你指導，讓我們從過去不系統的東西轉化系統的知識。
記：從一無所有走到今天，也算是功成名就了，不知道你對未來還有夢想嗎？
周：我希望美特斯邦威能成為百年千年的品牌，我希望這個企業能成功地讓第二代人接手，把它做得更大更強更好。如果有可能的話，我希望把美特斯邦威經營的整個過程轉化為一種思想，傳授給一些年輕人，作為創業歷程的一個參考，那是最有價值的。
記：我們現在來做一個假設，如果你這會兒是一個20多歲的小伙子，你正準備創業，你覺得你會成功嗎？
周：能假設嗎？今天已不是22歲了，假設只能是假設沒發生的事情，已經發生的事，你怎么去假設？我只能說，憑我這樣一個經歷和經驗，和一個20來歲的年輕人說，在選擇自己的職業生涯的時候，不要盲目地為了選擇而選擇，首先要剖析自己能適應什么，再去選擇，這是最關鍵的問題。做老板并不是一件好事，但它也不是最差的選擇。(笑)當然，對我來說，只能選擇這個，不能再改變了。(笑)
記：那好，我們再做個對未來的假設，如果你現在失敗了，你還有東山再起的信心嗎？
周：信心是永遠有的，卻是很艱巨的。其實做了老板還有點麻煩，就是把自己做絕了，基本上是到了沒有太大退路的環境里面了，所以選擇做老板，要慎重加慎重，不要輕易地去選擇，一旦你選擇了做老板，就沒有給自己留退路了，已經是把自己的路統統堵死了。所以我還是希望年輕人最好不要先選擇做老板，現在去做職業經理人會好點。做好了優秀的職業經理人，就有可能做一個出色的老板，你選擇了做老板，你永遠沒有可能去轉換做一個優秀的職業經理人。
記：為什么？心態問題？
周：一方面是心態問題，一方面是角色問題。做職業經理需要嚴謹的思維，做老板可能需要創造性的思維，捕捉市場千變萬化的事情，他不需要嚴謹的思維去落實什么事情，他有職業經理去落實。那么你做了老板這個角色后，再去做需要嚴謹思維的職業經理人是很難的事情。而如果你在有嚴謹思維的前提下，再去附加有創造性的思維，那就是一個非常優秀的老板。先做職業經理人，再去創業，我認為這是一條成功的道路。
記：你說做老板沒有退路，難道不可以退休嗎？
周：這是一個重新選擇的問題。退休是做老板最終要追求的事情，如果做老板不能做到這一點，那他本身就是失敗。做老板在職業崗位上，是比職業經理人、普通員工要辛苦百倍，所以最終目的就是可以提早退休，過上正常人的生活。如果不能早點退休，就是失敗，沒有回報嘛。
記：你計劃什么時候退休？
周：我給自己設定的目標是希望5年內退休。
下：
獨特的虛擬經營模式
(一)品牌--從周成建到郭富城
記：當時在溫州企業里，你的虛擬經營模式獨樹一幟，是向耐克學習的嗎？
周：其實在當時資本非常有限的情況下，只能采用這種方式，如果不采用這種方式，我的機會就會更渺小，我的生存可能性就不大。我只有這些資本，就要考慮如何把這些資本發揮最大化，如何借用外部力量來做公司。當然，這方面耐克或者國際很多大牌都已經非常成熟，我們現在也在不斷研究剖析它們成功的妙處。但當時，我確實沒有那種境界去了解耐克，更沒有意識去分析它們是怎么回事。從當時來說，我只是覺得別人做品牌，我為別人做加工，同樣我做品牌，別人也可以為我做加工。原來妙果寺專業市場沒有品牌，只是單純地通過價格競爭來把服裝推向市場。我做了品牌，把品牌的附加值提高，如何將我們的產品價格最優化，通過這些原有的批發商，轉化為固定的、聯盟方式的加盟伙伴，把我們的產品推銷出去，這樣就形成了我們的模式。
記：虛擬經營最重要的就是經營品牌，美特斯邦威不會只是因為郭富城做了形象代言人就起來的吧？
周：不是的，郭富城是2001年才請的。我腦子里面一直想去做這個品牌，最后就把它做成了。當然一個品牌的做成肯定要經歷很多風風雨雨、很多復雜的工程。我們每形成一個過程，都是根據市場的反映轉化而成的，這樣才逐漸把我們的品牌做到今天。做一個品牌不是一朝一夕的事，也不是說請個郭富城就行的，它是多方面的，多渠道、多角度形成的。實行特許經營，如果你找的生產伙伴，不能為你加工保證質量的產品，你的品牌會砸；而如果加工的質量再好，但你沒有很好的市場運作，品牌也會砸掉，它是個整體的互動概念。其實，最初做品牌的時候，我用了我自己個人的形象，我是想如何去體現我自己的自信去做這件事情，當時我設計了一句廣告詞：自信給我一切力量。在當時的情況下，幾乎沒有誰懂用形象來作為一個號召力，更沒有經營者用自己的照片作為產品的廣告。從這個角度來說，我們在區域市場自然而然地獲取一些人的認同。
記：你對你的形象這么有信心？
周：(笑)不管怎么樣，即使不欣賞我，但人家看到我以后，不會飯吃不下。不過，當初的確長得要比現在帥得多，現在老了不行了。
記：你不會是因為自己老了才想起用郭富城的吧？請港臺明星做形象代言人好像是溫州企業的一個風氣？
周：因為我沒有號召力了。(笑)其實請明星要根據企業的需要去請，這樣才有可能真正地推動企業的發展，如果企業不需要，那么請來只會對企業導致傷害。我們從1995年到2001年期間，做了很多扎實的基礎工作，于是想再擴大規模，但知名度還不夠，那我們就要去借用外部的力量，來迅速提升美特斯邦威的知名度。這和我當初只有一點錢，做不了很多事情，只能借用生產工廠為我做加工的道理是一樣的，這是借用外力來使我的品牌快速提升。
(二)經營--做自己能做的模式
記：做虛擬經營普遍認為有個最大的風險就是，一旦品牌被毀，原來在上面的投入就會化為烏有，和實體經營比起來，就像沒有根一樣。
周：其實不僅是做虛擬經營的企業，任何企業在經濟活動中，都會冒很大的風險，時刻都面臨著滅亡的挑戰。既然知道這里會存在很多風險，就要建立一種抗風險的機制，形成一種抗風險的能力，來抵御風險，逐步使這個企業持續健康穩定地發展下去。我認為這一點不論是我們，還是任何一家企業，都是一樣的。美特斯邦威如果出現問題，即使是它自己出錢建的生產基地，也照樣會倒閉。因為一個企業的倒閉不取決于它采用什么模式。現在我們的加工廠在全國各地的，它的市場是委托全國加盟商加盟的，你認為它沒有根，風險很大，但是就算把這兩個轉化為美特斯邦威自己投資的，有可能它的風險會更大，倒閉得更快。因為它的管理風險更大了，所以一個企業的成敗不存在模式問題，它是一個企業本身的管理的問題，你具備這樣的能力你就去做這樣的事情，不具備這樣的能力你就不要去做這樣的事情。
美特斯邦威從創業開始，在溫州就是一個有突出爭議的企業，我周成建在溫州，也是屬于褒貶不一，爭論非常激烈的人，從1995年到1998年期間，就像你剛才說的，大家認為我們這種模式就是一個皮包公司，所有的實體都沒有，所有都是社會的，如果他們不幫你加工了，不幫你開店了，美特斯邦威不是沒有嗎？可是，即使你這個工廠都是自己建的，如果你的東西賣不出去，不是照樣也沒有用的嗎？這個道理是一樣的。所以當時大家說這個做法是不對的，就是我的機會。今天我相信，沒有人認為美特斯邦威是不行的。而且這種虛擬經營的模式并不是局限于服裝品牌，更不是局限于美特斯邦威，波音公司大家都知道了，雖然是美國的波音公司，但它的零件有很多是中國制造的，它也是分散到全世界加工以后拿到美國去組裝起來的。
記：不過波音有核心技術，你沒有。這里面就有了個問題，你如何有效地控制你的加工商和加盟商？
周：服裝本身沒有多少科技的含量，它幾乎不存在衣服的核心技術，服裝的最大附加值就是品牌，品牌就是核心技術。當然，一個品牌不是簡單地去做衣服，做衣服我已經做了十幾年了，按道理來說，我應該比較精通了，但我現在的理解是和它越來越遠，越來越生疏了。因為做一件衣服很簡單，做一個衣服品牌卻是很難的。為什么國際上有這么多服裝品牌會得到全世界人民的認可，而中國為什么沒有。我們過去一直在重視怎么做衣服，怎么把握衣服本身的質量，一直在重視如果加盟商不經營你的衣服該怎么辦，卻忽視了品牌的真正概念，其實做品牌，是非常深的藝術，它是非常有意義的一件事情，大家都在說如何為國出力，如何建造中國的民族工業，我認為做服裝是最能體現民族工業的一個載體。大家都知道，APEC會議在中國開，各國的首腦穿了唐裝以后，中國的文化得到了世界更廣泛深入的認可，中國的文化地位提高了，這說明服裝對一個國家文化的提升和民族地位的提升是很有意義的，所以做服裝是能成為民族英雄的。當然我周成建成不了中國的民族英雄，但我希望中國有更多的從事這個行業的人，真正地成為民族英雄。
記：你為什么不可以？
周：我想成英雄，但是我衡量了自己，做一個成功的服裝品牌，不是3年5年，也不是10年20年就能夠做成的，真正的服裝需要百年的歷史，才可能真正得到別人的認可。這需要幾代人的努力，所以我們提出的口號是要成為百年千年品牌，我的努力是要建造這樣一個平臺，讓更優秀的人完成我的夢想，把我的事業轉化為讓一個更適合的職業經理人去運作。
背景：關于虛擬經營
溫州的某些制衣廠幾乎看不到車間和廠房，以生產休閑服為主的美特斯·邦威就是這樣一家公司，在它的總部除了幾間業務洽談室和幾臺電腦，看不到太多的東西，公司總經理周成建稱之為虛擬經營。他說，其實虛擬經營是一種借力，象美特斯·邦威能在短短的這幾年迅速地發展起來，主要就是用了虛擬經營的生產方式。特點是它能避開大而全、小而全的這種重復建設，走專業化分開之路。
對美特斯·邦威來說，現在全國共有70多個具備生產能力的專業廠家為它提供生產方面的支持，這些企業大多分布在廣東、上海、蘇南、蘇北一帶。而產品銷售則由專業化的銷售隊伍通過500多家專賣店去完成。總部的工作人員只需通過這幾臺電腦來了解和監控。當然，新產品的設計開發由總部整體把握，這種方式有些類似于耐克鞋的運作模式。美特斯·邦威通過虛擬經營的方式，使自己從最初2千萬元的銷售規模快速發展到今天9個億的銷售額,6年增長了45倍。)
外一篇：民企焦點
家族企業的是與非
記：你現在已引進職業經理人了嗎？
周：我們正在自己培養，因為做服裝和做其他不一樣，如果你對這個品牌沒有深透的理解而去做一個CEO，會比較難，它是一門深厚的藝術，需要延續性的思想。你能力再強，進入這個企業了，如果沒有深度了解這個企業的內涵，也難以去操作。
記：你現在培養的CEO是你家族成員嗎？
周：我認為是不是家族成員是次要的，重要的是他是否適合這家企業。如果我的家族成員能適合，也適應未來發展的需要，那不是很好的一件事情嗎？
記：你的意思是，只要條件適合，還是家族成員讓你更放心一點？
周：不是放心不放心的問題，如果兩個人是同樣一個水平，一個是家族成員，一個不是，作為常人來說，都會選擇和自己有親屬關系的人。這也不是我放心的問題，而是人家放心的問題。如果人家是一個很有能力的人，而又是家族成員的話，他就覺得他自己的一切行為肯定會讓我認可，他就會放心大膽地去做；如果他不是家族成員的話，他會擔心我是否信任他。實際上，一個企業人與人之間信任的最根本問題，不是上司對下屬，而是下屬對上司是否信任的問題。這個是非常重要的問題。
記：一個員工對老板信任的話，就節約了很多東猜西想的時間，可以更全心全意投入工作。
周：對，我一直這樣認為。一個員工在企業里能否發揮好，要看他是不是信任這個老板，他信任了老板，才有可能讓老板信任他；他如果一直對這個老板不信任，即使有再大的能力，也是發揮不好的。所以我在用人上有個觀點，叫“用人要疑，疑人要用”，對此有很多職業經理人、我的員工提出了質疑，甚至社會上對我這句話也有質疑，其實我說的這個“疑”是指制度，不是懷疑。這個“疑”是種制度的完善，制度的建設絕不是單一地去約束職業經理人、企業員工，我認為最大的約束或者說最重要的約束，是對決策者的約束。因為職業經理人或者員工違反了一般制度,對企業不會造成致命的傷害，如果作為一個最高決策者，他沒有得到制度的約束，就有可能在決策中導致這個企業一夜之間毀滅。所以我認為，我這句話最主要的是約束決策者。
記：老板自己？
周：是的。中國為什么有這么的企業新秀崛起后，很快就失敗了？我認為不是職業經理人把它毀掉的，也不是員工把它毀滅掉，而是決策者、老板自己給毀滅掉的。因為在企業小的時候，他的腦子很清晰，他了解所有一切，做的決策是正確的，但企業發展到一定規模的時候，他可能了解的信息只是這個企業的一部分，卻憑著不完全的信息，就做出了一個全局的決策，本身就是違背了企業發展的規律。所以現在做決策必須要聽取大家的意見。
記：你認為自己是這樣嗎？
周：我本人也是從不成熟到成熟。我對我的品德和能力是認可的，但對我的性格是不認可的，過去剛辦企業的時候，我是以自己個人的想法要求員工，根據我的要求去做，今天回過頭去看，全部是錯的。那種方式在企業非常小的情況下，也許是可取的，但企業到了一定規模的時候，如果還采用這種方法，會快速地使企業毀滅。
記：你覺得你個性有問題？
周：因為我的脾氣非常暴躁，在1997年，我們企業最困難的時候，大部分的管理人員都走了。就是我的個性太強了，不允許別人有想法，只允許幫我落實，這樣的話，哪怕最沒有能力的人，也受不了，當時人家說我是“暴君”。后來我去回顧和剖析那些人為什么要走，發現問題是出在我身上，不是他們沒有能力，而是我不適合他們。現在企業都在說如何建立法人治理結構，如何形成學習型的組織。在學習型的組織里，我們可以去高等學府交流，也可以請專家教授給我們傳經送寶，不過我覺得有個更好的辦法就是回顧自己做過的每一件事情。為什么我意識到這點？因為我回顧自己做過的事情，每一件事情我用多種方法來剖析，最終發現是我自己不適應他們，那我只有改變自己才能使適合這個企業發展的人才溶入到它里面來。
記：容易改嗎？
周：我覺得不是不能改，而是愿不愿意去改的問題。如果你不改就無法實現目標的話，就不得不改。
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