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格里格·梅坦無疑是一位非常成功的企業家，但他能經常自我反思，并且勇于深挖并揭露自己身上與生俱來的人性弱點，給人震撼，令人欽佩。讀后，你終會理解他所說的：我自愿成為眾矢之的，是由于強大，而并非弱小。
我在惠普悟道30年
我在惠普工作將近30年了，幾乎所有的時間都是從事管理工作，現在又做高級管理工作。在過去的20年中，我一直從事高速增長的噴墨業務，這大概是惠普公司最為成功的技術發明。
在過去的17年中，我一直處在一個不斷變化的環境當中，將這個在1984年還是一個75人的組織發展到2000年大約1萬人，年收入從第一年的500萬美元漲到現在幾十億美元。我們分布在世界各地的工廠每年生產數以百萬計的墨盒。為了使生產力最大化，我們選擇將這些工廠當作在一個高速變化、高速增長的環境中的一個單一、完整的個體來進行運營。從一大批分散的小工廠到一個“單一工廠”的轉變，對于組織是一個巨大的挑戰。
我的目標是改變你的生活，這并非大話。我相信我所說的話加上你的參與，將改變你的觀點，然后改變你的行為方式，最終改變你的生活。
請記住我們所看到的世界并非它本身，而是我們所認為的世界。所以我希望不僅僅基于你已了解的東西來簡單地接受或拒絕我所說的一切，而是應當留出一定的余地，摒棄你所知道的舊的東西并吸收一些好的東西。
在從事惠普噴墨業務的20年里，我的職責增長了許多倍。能在一個每兩年業務就翻一倍的公司組織中身居高職，對每個人而言都是不同尋常的。
我為三件事而改變自己
大約在10年以前，三件事或者三種情況促使我做出一些個人改變。
.挑戰——引導組織的未來發展
第一件事就是我的老板在一兩年之后將會退休，而我想得到那份工作，但他告訴我說我還差得很遠。這是因為公司業務增長得特別快，他擔心我是否能夠擔當必要的領導角色。而事實上，不論是誰接班，都必須能夠引導這個組織的未來發展。雖然我非常感謝他的坦率，但我當時還是給這個挑戰嚇怕了。
.挑戰——重塑與他人的關系
第二件事就是我第三個兒子斯科特，他在1990年因為一起撞車事故而夭折。當時斯科特只有16歲，但卻比我更有自信心，而且比我給別人幫助過的忙都多。盡管我還算是比較成功的，但我當時停滯不前了，沒有重新塑造我與他人之間的關系。斯科特是促使我進行挑戰的那個人，他使我認識到我的自我形象如何不能幫助我繼續前進。過去我認為我對我本身的考慮，要遠遠少于別人對我的考慮，實際上并不十分準確。
.挑戰——做一名領導者而不是管理者
第三件事情，當時我認為我還不夠聰明，而且也沒有足夠的時間來進行管理、控制一個將增長到1萬人的組織。他們當中有歐洲人、亞洲人、拉丁美洲人、美國人，在這樣一個高科技、變化快的環境中，需要將這些來自不同文化的人們緊緊聯系在一起，這才能夠達到預期的增長目標。分布在各地的工廠為了在當地生存，競爭異常激烈。惠普公司在那種條件下不可能發展繁榮起來。我認為我只有成為一位領導者而不是管理者之后，才可以獲得成功。我所領導的組織應該是一個體系，其中各個組成部分在與整個組織的首要目標一致的條件下，工作高效而有力。在一個分散、多變的環境下，所有的信息與決策都要領導層處理將會嚴重降低效率。我喜歡彼得·圣吉對領導下的定義：領導就是要創建一個領域，使得人們在其中持續不斷地加深對現實的理解，而且在詮釋世界的過程中變得更為干練。最終，領導就是創造新現實。
我需要做出的改變
那我應該如何改變呢？
.試著欣賞他人
要在組織里形成相互信任的關系，我就需要變得敏感一些。如果你仔細考慮一下，你就會發現，你最為強有力的關系就是那些與你交往最多的人。
例如：我曾經冒險對我的一個同事，做了一番恭維。他的謝意開始顯得很尷尬，但接下來的幾分鐘討論讓我吃驚不已。他說他剛剛當上總經理，對我的運營有多么多的了解，他很清楚我的工作是多么具有挑戰性，以及他對我所取得的成績有多么的敬佩。我們在那次短暫的交流之后建立了良好的聯系，一直接續到今天。
.放棄同他人爭斗
我需要放棄同他人爭斗。那種爭斗是出于一種不安感，而且總認為別人的所得就是我的損失。
比如：幾年前，有一個新的審計員沒有給我發放財務報告，當時我選擇了報復，認為那是存心對我的冷落。實際上他當時并沒有這個意思。
.不再自大排外
我需要學習如何有效地分工協作。在早先的職位上，我很少創造協同價值。我覺得這個世界就是一個勝者為王、敗者為寇的世界，直到一位同事告訴我的老板，他不想同我一起工作了。但當老板說讓他離開而不是我時，他感到非常吃驚。其實我也是有部分原因的，總認為自己是正確的，而且排外，這樣只能是毀滅價值而不是創造價值。
.進行有效的溝通
我需要在解決問題方面成為一個有效的溝通者。我可以講述一下我的一些溝通失敗與成功的故事。
比如：我的同事演講時，我以為我聽得很認真，而且還替他做了一些補充。但后來我發現在我聽的過程中，實際我只想對我所知的進行確認，而不是想了解他能夠有什么貢獻。
后來，我們有一個問題花了很長時間還不能解決，是由于不同工廠之間各持己見，相互爭論不休。這促使我決定將這個管理團隊放在一個交流模式中訓練，以此來加快解決問題的速度，而這種速度對結果產生了巨大的影響。
.建立堅不可摧的人際關系
我需要學習如何建立更為強有力的人際關系，使其能夠經受得住失敗和問題的挑戰，而且當我需要他們的時候，他們不會置之不理。比如：我曾經通過我的直接談話，解決了一些困難的人事問題，因為我同他們每個人都有著堅不可摧的關系。他們都堅信我所做的，都是為了他們的成功，同時也是為了整個組織的成功。
.鼓勵員工冒險
我需要學習如何創造一種環境，使得人們甘冒風險來完成那些看起來不可能的工作。我需要幫助他們，使他們對自己有絕對的信心。這樣他們愿意冒這種風險，同時我也了解他們目前絕不能勝任！
在20世紀90年代初期，我們刻意選擇創造了一個能夠鼓勵并且支持個人發展的組織，把它當作迎接不斷增長的需求所應具能力的一個關鍵組成部分。除此之外，我們也在領導藝術方面，向員工提供了一些自我反省的課程。我講解了這門課程的大部分，這樣參與者可以了解我在運營結果和個人發展之間，所建立的隱含聯系。
.樂于從另一角度看問題
我需要改變“內部”(自身)，以此來改變“外部”的事情。我現在明白了，如果有些事情無法順利進行，我就需要改變我看待它的方法，以此來尋求一個不同的結果。
比如：從制造的角度而言，我的組織在惠普中就獨具特色。公司其他部門所采用的合同制造策略不適合我的業務，雖然對那些不同點很少有人認同，但我仍堅持不支持那些戰略。當然，我也必須改變我所認為的“他們簡直什么都不懂”的感覺，找到一種讓他們可以了解其中有不同的方法，與此同時我自己也可以了解一些新的東西。
作為管理團隊，更多的時候我們還沒有足夠的可信度使得別人直接接受我們的戰略。為了進步，我必須使自己樂于從另一個角度來看問題。
改變我自己的三種方式
擺在我和你面前的問題是，我應該怎么學習呢？我如何才可以成為一個可以不斷改造自身的領導者，使得我擁有美好的未來？我如何才能成為一個不斷取得較大成就的領導者？我愿意同大家分享我所一直致力的事情，但是你們必須找到你們自己的方法，使得這個方法適合你自己。至少，我覺得你們必須接觸一些你們目前還不具備的新特點，而且你們必須通過思考，將那些特點同你們各自的情況相聯系。
.請教外腦，活學活用
我們組成了一個開放型的組織，主要包括我的員工和我自己，大約每月有一天的時間請兩個老師來講述個人發展、團隊效率以及領導藝術。我們把當時業務中的一些問題當作“可用之材”，而且研究如何改變才可能對業務產生較大的影響。
.無邊界閱讀，功夫在其外
我開始閱讀更多的東西。在過去的幾年里，我閱讀了80多本書，涉及哲學、生物、文化、商業、經濟學、宗教、歷史等方面。每本書都對我的生活和工作有幫助。如果我們不能獲取新的觀念，尤其是我們領域之外的觀念，我們就有可能成為止步不前的思想家，而且我們的創造性將會受到極大的限制。
.每日回顧，敏于思而“拙”于行
最后，我還在從自我的經驗學習方面花費更多的時間，我對大多數談話都要進行回顧，看看哪些進行的順利，哪些進行的不順利，以及下次我應該如何以一種不同的方式去聽、去說。我尋找那些我本有可能說但卻沒說的事情，以及一些對我而言可能更為有效的表達方式。我在這些回顧中總是能學到很多東西。我們反思的越多，我們做事的能力而不是反應的能力就越強。
我仍在不斷地學習……
.學習成為眾矢之的
我正在學習——自愿成為眾矢之的是由于強大，而并非弱小。我們是因為害怕才保護自己，而不是因為自信。
.學習基于承諾的信任
我正在學習，員工和我之間是基于相互之間的承諾，才有所表現，而不是基于對其他人期望的信任而有所表現。認為只有老板的期望和要求才能促成最佳的表現的觀點是錯誤的。那些被允許規劃、獻計獻策的人才會投入更多的精力，而且解決的方案也更具有創造性。我們自己的執著比別人對我們的期望更為強有力。
.學習諒解和灑脫
我正在學習——諒解與灑脫，在個人與組織的健康發展和高效運轉中發揮著重要作用。如果我們沒有了諒解，我們就無法擺脫過去，使得我們無法與當前保持同步，這對我們的未來發展有著極大的限制。重塑人際關系往往包含著諒解。
.學習讓員工不依賴于領導
我正在學習——成為什么樣的領導者。作為領導者我對該組織的構想當然重要，但是僅僅有我的構想還不夠。我的觀點是我最重要的領導資產，同時也給我帶來了最大限度的限制。我認為，老板是輪轂，員工是輪幅，員工之間的談話以及人際關系的質量是輪邊。如果因為同事之間不能解決相關問題，所有的決策都需要通過輪轂，那么這個組織創造價值的能力就會受到老板個人明智程度以及時間的限制。這顯然不能造就高效運營的團隊。為了創造一種“輪邊”會談，老板就必須有意識地說明什么事情應該由輪轂來解決，什么事情應該由輪輻來解決。
比如：我那些來自世界各地的員工最近在倫敦相聚，并沒有我這個老板參與，他們在尋找解決一個復雜并且有爭議的問題。他們之所以這么做，是因為我們已創造了這一輪邊的會談，他們不希望沒有達成結果就打道回府，結果會談成功了。
.學習在變革時變得“冷酷無情”
我正在學習——怎樣使人們不會抵制變革。其實他們的抵制只是不希望單方面承受風險。如果我想以較快的速度達到有效的變革，我就必須考慮那些受眾，并且讓他們了解：變革之后，他們的未來是什么樣子。同時我也必須改變自己，變得冷酷無情，使變革堅決執行到底。
.學習創造有利于整合的交談
我正在學習——創造一些存在可能性的、有利于整合的交談，這比創造那些毫無可能性、傾向于瓦解的交談更容易獲得成功。我們為了給自己的表達留有余地，常常推翻別人剛剛表達的意思，這就排除了整合統一的可能性。
.學習承認自己的錯誤、缺點
我正在學習——通過我的經歷來進行學習。現實當中，發現別人的缺點比發現自己的缺點要容易得多。
很多年前，我的老板Gary Egan考慮到下一輪的增長希望進行重組，要將我們的組織一分為三，讓我掌管其中一部分。我當時拒絕這種改變，因為我認為這種安排對我在Gary Egan退休之后的接班會有威脅。Gary Egan在沒有得到我認同時說：“你留在公司還是很重要的，相反卻并不重要。”我回答說：好的，我同意。其實當時我只是考慮到我的職業發展，而不是如何才能符合公司的最大利益。第二次談話后，仍沒有什么進展。
后來，Gary Egan在一封信中對他的職位做了一番綜述，我前往新加坡的時候帶上了那封信。那次的飛行時間很長，我不斷地考慮我所做的回復，突然感覺我當時的表現多么的愚蠢。我也做過好幾次組織重組，而且也是希望別人理解并貫徹，現在輪到我了，我卻對其抵制。我感覺有幾分羞愧，還有幾分懊惱。后來我給Gary Egan寫了一封致歉信，并表示將對他所做的一切無條件予以支持。
承認自己的錯誤并給予相應的支持給了我信心，我可以改善我同老板之間的工作效率。結果，Gary Egan在退休時選擇了我作為他的接班人。
學習讓我充滿自信和榮耀
過去的這幾年是卓有成效并且令人鼓舞的。我的職業發展和我所做出的成績大大出乎我的意料。我辭去了在舊金山海灣地區的一個高層管理工作。我所管理的是一個比我在加利福尼亞所管理的公司規模小得多的制造企業，但如果我們所生產的噴墨產品想要獲得成功的話，就必須選擇那個地區。為了能跟得上公司業務增長的步伐，我還是愿意承擔更多的風險，并且做了一些自我調整。我們在許多地方取得了不錯的成績，包括：業務增長、利潤上升、靈活的管理、系統化的解決方案、員工的滿意及生產力的提高。如果我們不是集中于加強自身的競爭力，我們是不可能成功的。
生活就是獲取增長，尋求變革。停滯只能是一種虛幻的現象，最終會使我們的希望化為泡影。如果你想引導必要的變革，你就首先得改變你自己。我喜歡進行喜馬拉雅山探險的蘇格蘭人W.H.Murray所講的一句話：人們在下決心之前總是猶豫不定，試圖尋找退路，因而常常導致效率低下。在對主動性和創造性進行過全盤考慮之后，我們就應該可以得出一個基本真理，如果忽視那個真理，就會扼殺數不盡的新鮮創意及完美規劃。
我們應該充滿自信，并且自問：我應該變得跟誰一樣聰明、高貴、才高八斗而且還富有傳奇色彩呢？
事實上，我們的自我鄙視對整個世界來說毫無益處，從羞怯中我們得不到任何的啟發。我們生來就是要不斷地證明我們的榮耀。□
責任編輯：鄧羊格
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